療愈酒店，下一個黃金賽道？

城市人群壓力劇增

當中國酒店業仍在低迷周期中艱難求生，越來越多從業者開始重新審視一個問題：還有沒有新的增長解法？

4月2日，在2026環球旅訊數智論壇·上海站上，一場名為《讀懂療愈經濟背后的生意經》的圓桌論壇，給出了一個新的方向。

從左到右依次為：朱明生、傅全勇、陳聰、常濤

隨著消費需求不斷細分，新中產、商務精英與Z世代正在面臨前所未有的精神壓力與情緒消耗，“療愈”不再只是一個概念，而逐漸演變為一門生意。

在這場論壇中，米森實驗室發起人朱明生，與遠洲旅業副總裁傅全勇、忽嵐間酒店聯席副總裁陳聰、浙江聽澗文旅集團聯合創始人兼CEO常濤展開了一場深度對話。他們共同探討：高端酒店、城市輕度假療愈酒店、度假村與民宿，究竟該如何基于自身基因，構建差異化的療愈產品？

以下為對話整理：

朱明生：貴公司療愈品牌的名稱和核心價值主張？

傅全勇：遠洲旅業有兩條療愈品牌發展線路，一條線路是基于阿育吠陀療愈體系的阿納迪和舍麗雅品牌，阿納迪Slogan是“平衡之后的喜悅”，舍麗雅Slogan是“煥啟內在光芒”；另一條線路是基于東方療愈的廬境品牌，Slogan是“隱于廬，安于境，悅于心”。

陳聰：忽嵐間療愈酒店，核心是“煥境能量療愈體系”，主打五感療愈體驗。

常濤：聽澗文旅從民宿起家，“聽澗民宿”，主要聚焦鄉村自然度假。

朱明生：哪一年創立？目前有多少家店？分布在哪里？

傅全勇：遠洲旅業酒店業務起始于1997年，目前開業和在建項目超過40家，主要分布在華東地區。

陳聰：忽嵐間療愈酒店2024年創立，2025年正式推向市場。目前有3家門店，一家在昆明，兩家在廣州，另外還有3家在籌建中。

常濤：聽澗文旅集團2017年創立，目前開業和在建項目接近30家，主要分布在江浙滬，以及北京、河北、山東等地。

朱明生：2025年療愈業態的營收和利潤占比大概是多少？

傅全勇：直接療愈收入在25%左右，加上間接療愈收入超過35%。

陳聰：我們的非房收入已經占到總營收的35%—45%，整體毛利率比傳統酒店高出1.2—1.8個百分點。

常濤：不太好單獨拆分，因為我們沒有“剛需型”產品，整體收入基本都來自自然療愈，可以理解為接近100%。

朱明生：聽下來，療愈已經成為各家公司非常核心的業務。那你們的客戶和業主分別是誰？

傅全勇：我們的客戶主要是追求身心平衡的高凈值人群。

陳聰：我們的核心客群包括三類：高壓職場精英、新中產女性，以及處于亞健康的人群。

常濤：我們的主要客群是城市近郊的中產人群。

朱明生：單店投資和回報周期如何？這是業主非常關心的問題。

傅全勇：阿納迪對物業有一定要求，整體投資造價對標同類奢牌還是有性價比優勢的。廬境單房造價在20萬到25萬元之間，整體回報周期在5到6年。

陳聰：我們忽嵐間療愈酒店做的是城市輕度假療愈。單房造價大約11萬元，客房規模80到120間，總投資在1500萬到1800萬元之間。

常濤：鄉村民宿屬于非標產品，投資規模差異較大，幾百萬到幾千萬都有。

朱明生：發展邏輯是做大還是做強？是追求規模還是單店收益？

傅全勇：阿納迪一定是做“深”，重點在于建立療愈體系護城河；廬境則是做“強”，在強化差異化特色的基礎上小規模擴張。

陳聰：我們是先做強，再做大。先打磨盈利模型和運營模式可復制化，再逐步擴張。

常濤：我們會先深耕細分領域，再考慮規模擴張。

朱明生：為什么選擇做療愈？你們看到了什么機會？

傅全勇：我理解這個問題是在于做療愈的初心。遠洲是國內最早一批進入這一賽道的企業，從阿納迪到廬境一路發展過來。從我的理解來看，主要有兩個原因：

第一是看趨勢。在全球范圍內，人們越來越關注身心健康與平衡，尤其是都市人群，壓力與焦慮非常普遍。趨勢背后就是需求。

第二是商業邏輯。我們有一個經營理念叫“與其更好，不如不同”。如果繼續在傳統奢華酒店上做加法，很難與頭部國際品牌競爭，所以我們選擇了療愈這條差異化賽道。值得一提的是，阿納迪已經發展成為了療愈酒店的標桿，不僅吸引了關注身心平衡的高凈值客群，同時也增強了對商務客群的吸引力。

陳聰：在全民焦慮、睡眠危機、行業內卷的時代。忽嵐間選擇做療愈，核心是看到了時代剛需、行業破局、消費升級、文化回歸四大底層機會，精準填補了市場空白。—— 這既是社會責任，也是巨大商業機會。

疫情之后，來自生活、職場、家庭的壓力明顯增加，我們希望通過城市輕度假療愈酒店，給旅居人群提供一個“身心回歸和能量補給站”。

常濤：我們和傳統酒店的邏輯不太一樣。我們認為這件事本身不是剛需。在我們看來，鄉村民宿本質上是自然療愈的配套產品。我們更關注“空間”而不是“內容”。

旅游消費在心理層面上其實只有兩種：一種是“湊熱鬧”，一種是“躲起來”。我們做的產品，就是為愿意“躲起來”的人服務，核心是讓他們待得更舒服。

朱明生：酒店有兩類客戶，一是消費者，二是投資人。你們如何在產品設計和運營中同時滿足這兩類需求？

傅全勇：我從消費者角度講阿納迪的做法。我們從三個維度構建療愈體驗：

第一是“能量感得到”。從進入大堂開始，療愈就已經發生，彌漫在空氣中的檸檬香茅精油迅速喚醒身體的感官，喜馬拉雅鹽燈持續釋放的負氧離子不僅凈化空氣，同時調節客人的情緒，改善客人的睡眠。

第二是“療愈看得見”。通過頌缽、阿育吠陀體質檢測和脈輪檢測，在我們提供的療愈之旅小程序上可以清晰看到入住、住中、離店三個時間點數據的變化，使原本抽象的療愈體驗可量化可感知。

第三是“服務觸得到”。通過完善的療愈服務體系、五類平衡工坊課程、以及高素質的員工隊伍，讓客人真實感知到療愈服務價值。

陳聰：對于消費者我們的療愈和服務必需做到：1、五感療愈營造松弛氛圍；2、邊界感服務，不推銷、不打擾；3、有儀式感，無壓迫感

對于投資人療愈酒店必需具備：1、標準化可落地體系；2、強復購與高用戶粘性；3、打造高利潤結構；4、構建差異化壁壘

常濤：我們的邏輯不同。我們更關注“照顧”而不是“服務”。

在產品上，我們強調因地制宜，放大自然環境，比如水、空氣、白噪音等自然元素。

我一直要求團隊不要想著“把服務做好”，而是要思考“怎么把來這里躲起來的人照顧好”。

朱明生：我之前體驗過阿納迪，感覺服務環節明顯增加。這是否意味著療愈酒店的管理更復雜？門檻更高？

傅全勇：我認為療愈不是一個散狀拼圖，是一個完整體系，總結為四個層面：品牌定義認知，產品構建差異，營銷解決生意，數字化提升效率和復購。

陳聰：確實更復雜，但復雜可控，其核心在于“價值重構”。且回報遠高于傳統酒店，這得益于“基礎房費+增值療愈服務+衍生品零售”的收入結構，突破了傳統酒店單一房費的天花板。

常濤：我們更關注時間問題。一年只有兩種情況：節假日“湊熱鬧”，以及剩下300天“非剛需”。在后者中，關鍵不是價格，而是如何降低用戶的時間決策成本，讓他們愿意待更久。

朱明生：業態創新是自建還是合作？

傅全勇：我認為核心業務自創更有效。

陳聰：初期“共生共創”，規模化后“自建體系”。忽嵐間并非完全自己閉門造車，而是聯合了外部專業的療愈專家、音療師及健康顧問，確保內容的專業性和深度。這是為了快速補齊能力短板，保證產品力。當品牌達到一定規模后，必須自建孵化體系。因為療愈的核心在于“場域”和“服務的一致性”。

常濤：核心業務必須自建，非核心可以合作。

從重資產的奢華療愈酒店，到城市輕度假，再到鄉村自然療愈空間，三種路徑背后，是同一個行業命題：在一個“非剛需”的市場中，如何創造新的需求。

而更深一層來看，這不僅是產品與業態的創新，更是一次關于“人”的重新理解——當效率至上、節奏加速成為常態，人們開始為情緒買單，為時間買單，也為一段能夠安頓身心的體驗買單。療愈的本質，不在于多一個功能標簽，而在于是否真正回應了當代人的精神處境。

療愈或許不是萬能解藥，但它正在重塑酒店業與消費者之間的關系：從“提供住宿”，走向“提供狀態”；從“滿足需求”，走向“創造需求”。在這個過程中，誰能更早理解情緒價值，誰就更有可能，在下一輪行業周期中，占據先機。