國央企提拔晉升的邏輯，在轉(zhuǎn)變

最近和一些國央企、公務員系統(tǒng)的朋友交流，一致認為：

現(xiàn)在的體制、泛體制內(nèi)，提拔晉升的邏輯其實是有一些變化的。

舉個栗子，都說體制、泛體制是人情世故的重災區(qū)是吧，甚至有“不跑不送，原地不動,又跑又送,破格任用”的說法。

特別是一些國央企，由于干部的選拔任用、人員的進出、獎金績效等等都掌握在領導手里，

導致有些人為了生存、進步，無原則地聽命于領導，具有比較濃厚的人身依附色彩。

而這些人，往往也能得到領導重用。

不過現(xiàn)在來看，這種風氣是有一些變化的。

一方面，存量時代，領導一樣要干事創(chuàng)業(yè)出業(yè)績，否則自身難保。

大家都知道現(xiàn)在各行各業(yè)都很卷，歸根到底是增量不夠用了，大部分行業(yè)、地區(qū)和從業(yè)者都只能去爭奪那點存量。

在這種情況下，誰能從有限的存量資源中“搶”到更多的份額，誰能想辦法多創(chuàng)造一點增量，誰才能活得更好、更久一點。

國央企也是一樣，上行期增量夠多，很多行業(yè)、體系都處于“躺賺”模式，不需要費多大力氣就能賺得盆滿缽滿。

對于這些企業(yè)的領導來說，乘著時代的東風一路扶搖直上，沒什么考核壓力，容錯率也很高，因為“不管黑貓白貓，能抓住老鼠就是好貓”。

所以我們可以看到，“能上不能下、能進不能出”成為了眾多國央企的一大痼疾。

而存量時代的邏輯又不一樣了，相當一部分國央企面臨增長壓力、轉(zhuǎn)型壓力，

這些壓力分解下來，首當其沖就成了各層級領導目標責任書上的營收/利潤指標、回款指標、成本/費用控制目標、關鍵節(jié)點進度控制目標...

為了自己的KPI著想，領導也不能不重用一些真正能給自己帶來業(yè)績、政績，幫助自己完成任務目標的人。

另一方面，領導自己頭上的“緊箍咒”，也在收緊。

首先是權力的收緊。

就拿一個一級子公司一把手來說，可能連提拔一個中層的權力也沒有，還得經(jīng)過上面層層審批。

這就減少了下面各個層級的尋租空間，以前托人找關系能辦成的事，現(xiàn)在得找更高的層級，還不一定辦得了，

如果“關系”的綜合條件、能力太過拉胯，對于領導來說還可能給自己招致不可預測的風險。

因此即便是“找關系”，候選人自身的能力素質(zhì)也還得過得去，至少滿足基本的硬件要求。

其次是考核的收緊。

對于現(xiàn)在的國央企領導來說，“帽子”、“票子”的考核都在收緊。

“票子”方面，高層績效年薪一般要占到年度總薪酬的60%以上。

也就是說，一年收入的至少60%是和你的KPI強掛鉤的，

那些營收、利潤、成本費用控制...等等指標，如果完不成，年薪是拿不滿的。

“帽子”方面，現(xiàn)在干得不好，是真的有可能面臨“末等調(diào)整和不勝任退出”的。

以前很多國央企的考核就是走形式，要么排排坐吃果果，大鍋飯，你好我好大家好，

要么按“關系”分配，考核徒有一個形式，實際還是“說你行你就行，不行也行，說你不行你就不行，不行也行”。

但現(xiàn)在，一些企業(yè)的考核的確動了真格，這一方面是因為企業(yè)也面臨發(fā)展、轉(zhuǎn)型壓力，再不改革大家都沒飯吃了；

另一方面“末等調(diào)整和不勝任退出”的推行，也讓一些管理人員的退出有了制度依據(jù)。

舉個栗子，根據(jù)陜西省國資委數(shù)據(jù)：

2025年，省屬國企管理人員末等調(diào)整和不勝任退出全面推行，累計調(diào)整退出1430人，占到管理人員總?cè)藬?shù)的8.73%

綜上，現(xiàn)在的提拔晉升，考量的是包括能力、品行、實績、口碑、綜合條件、關系背景、“自己人”與否等在內(nèi)的綜合因素，而不是某一個單一維度。

不過，人情世故不可能完全根除，

一方面人情世故并非完全只有消極的一面，某些時候它也是工作的潤滑劑、是增進信任的一種方式，

另一方面國央企體系太大了，越是一些基層單位，越是非市場化相對封閉的體系，“人情”、“關系”的影子越重，觀念、慣性越難以扭轉(zhuǎn)。

但無論如何，整體來說，在提拔晉升的天平上，

“能力”、“實績”的比重在增加，“人情”的比重在減少。

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