螞蟻的營銷術，撐不起健康阿福

2025年12月，AQ被馬云親自賜名螞蟻阿福，想以“AI健康朋友”的身份為AQ改命。

在螞蟻內部，它是帶著KPI的一號工程。經(jīng)典的“飽和式營銷+地推裂變”的移動互聯(lián)網(wǎng)流量打法沖鋒，螞蟻CEO韓歆毅在采訪中坦言，一個月花了“小幾個億”，而目標也很清晰：官方明確其 “仍處于發(fā)展早期，不考慮商業(yè)化，問答結果無廣告、無商業(yè)因素干擾”，先搶占心智，在2026年繼續(xù)投放，直到用戶規(guī)模達到可以自傳播的程度。

于是，從社交媒體到電梯、地鐵站的廣告，再到小紅書、閑魚、淘寶、B站等交易平臺的0.01元誘導下載鏈接，螞蟻阿福憑借無孔不入的營銷推廣，交出了一份亮眼的成績單：

截至2026年2月春節(jié)假期，螞蟻阿福獨立App的總用戶數(shù)已迅速突破1億，成為全球第一大健康AI App。

但在不少業(yè)內人士看來，這更像一場營銷戰(zhàn)役獲得了階段性的勝利，流量不等于實際需求，更非產(chǎn)品的成功。

飽和式營銷技

在線下地推現(xiàn)場，服務商反映找不到用戶的既得利益點，“AI健康朋友”的概念也略顯抽象，他們甚至無法簡單了當?shù)母嬖V你，這個APP到底有什么用。但在一環(huán)套一環(huán)的地推套路之下，路人的用戶信息被套走，掉入“返現(xiàn)”的陷阱，成為待割的韭菜。

在線上，鏈接則被偽裝成了低價的網(wǎng)盤、視頻會員或流量包等商品。點擊后價格會自動變?yōu)?.01元，然后客服發(fā)來一份“會員領取教程”，最終指向支付寶和螞蟻阿福的下載界面，不明所以的用戶直呼上當受騙。

春節(jié)營銷當口，除了在春晚植入，16.8元無門檻紅包之外，螞蟻阿福還設置了打卡功能。為了一個體脂秤，用戶們短暫停留，一個月后卻收到了碎裂的體脂秤。信任還未建立起來，就破碎了。

這些都是1億用戶中的一員，也是螞蟻阿福宏大愿景中的一環(huán)。

這種增長完全由資本投入和營銷驅動，而非產(chǎn)品價值驅動：單月營銷投入達數(shù)億元，通過低價會員誘導、地推裂變返現(xiàn)等模式?jīng)_量，帶來的用戶多為一次性安裝，留存率、真實交互意愿極低，甚至出現(xiàn)地推人員代用戶完成無效提問的情況，完全違背了產(chǎn)品 “用得越多、越了解用戶” 的核心設計邏輯。

不僅無法帶來有效的訓練數(shù)據(jù)，反而污染了數(shù)據(jù)池，導致模型優(yōu)化偏離用戶真實需求，形成“沖規(guī)模-數(shù)據(jù)無效-體驗差-用戶流失-更激進拉新”的惡性循環(huán)。

螞蟻阿福或許想要復刻余額寶時代的成功，卻沒有余額寶的產(chǎn)品基因。余額寶是因為在合規(guī)框架內，抓住了普惠金融的核心痛點，給用戶提供了低門檻、即時可感知的確定性價值，可快速實現(xiàn)口碑裂變。而醫(yī)療健康的核心是專業(yè)為根、信任為魂，用戶對健康產(chǎn)品的信任建立，需要長期的專業(yè)驗證、合規(guī)背書，無法靠流量轟炸、補貼拉新快速實現(xiàn)。

想要喚醒國人的自主健康意識，顯然不是一句輕飄飄的AI健康助手就能解決的。時常有用戶跟風下載后，反饋螞蟻阿福向自己推薦了并不對癥的藥物，AI智能程度不夠高，甚至不如豆包千問等模型訓練的好，又卸載了。

就產(chǎn)品設計而言，阿福也有硬傷。它的策略是重咨詢、輕診斷，把自己包裝成一個純粹信息提供者的角色。你有緊急的情況問阿福時，末尾它都會留下一句：“建議咨詢專業(yè)醫(yī)生”。

這就很矛盾了，披著AI健康助手的外殼，像醫(yī)生一樣為用戶推薦具體藥品和醫(yī)保產(chǎn)品，卻拒絕承擔醫(yī)生的責任。這樣的產(chǎn)品真的能得到用戶長久的信賴和支持嗎？答案顯而易見。

在戰(zhàn)略高度上，螞蟻集團內部將阿福定位為“必須贏”的戰(zhàn)役，承諾持續(xù)飽和式投入，先搶占用戶心智，再用健康管理的高頻場景，破解互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療“低頻、高獲客成本、難付費”的行業(yè)頑疾。

但現(xiàn)實層面，螞蟻集團同樣明確無法同時重點投入支付、金融、健康三大核心賽道，內部互搏。

這意味著阿福的 “飽和式投入” 并非無上限。支付與金融是螞蟻的基本盤，健康賽道的資源優(yōu)先級天然處于弱勢，一旦短期增長不及預期，戰(zhàn)略投入隨時可能縮水。

有校招進去的同學告訴我們，“2025年阿福還在猛招人，團隊幾乎全年處于高強度工作中，10月臨時換了目標沖下載后，又進行了一波KPI沖刺。沒想到剛啃完指標，轉頭1月，公司就以人員飽和為由，讓大家自尋轉崗機會，不合適的只能裁員。”

員工，最終成了公司戰(zhàn)略錯誤的背鍋俠。

跟阿里健康踏進同一條河流

早年的阿里健康同樣野心勃勃，2014年1月，阿里巴巴聯(lián)合云鋒基金以1.7億美元戰(zhàn)略收購中信21 世紀54.3%的股權，成為絕對控股股東，同年10月，中信21世紀正式更名為“阿里健康信息技術有限公司”，阿里就此全盤接手了這套全國唯一的藥品電子監(jiān)管碼系統(tǒng)的獨家運營權。

這場收購被阿里視為切入醫(yī)療健康賽道的 “天選開局”。核心原因在于，這套系統(tǒng)掌握著當時中國醫(yī)藥行業(yè)最核心、最完整的流通數(shù)據(jù)：全國藥品電子監(jiān)管碼系統(tǒng)，可以追蹤每一盒藥品從生產(chǎn)到銷售的全流程；全國所有藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售藥店、醫(yī)療機構，強制接入這套系統(tǒng)，形成無死角覆蓋。后期，這套系統(tǒng)理論上可以形成壟斷地位，實現(xiàn)構全國醫(yī)療健康數(shù)據(jù)基礎設施的夢想。

當獨家運營權落在同時布局醫(yī)藥電商業(yè)務的阿里健康手中時，行業(yè)的抵觸情緒迅速爆發(fā)，最終演變成全行業(yè)的集體反對，其中老百姓大藥房、一心堂、九州通、益豐藥房等頭部連鎖藥店和醫(yī)藥流通企業(yè)，成為反對陣營的核心力量。

這場博弈最終以國家食藥監(jiān)總局收回運營權、阿里健康出局告終。

事件之后，阿里健康徹底放棄了“打造全國級醫(yī)療健康體系基礎設施”的宏大構想，從行業(yè)規(guī)則制定者的定位全面退守，淪為阿里巴巴生態(tài)內的健康服務配套板塊。

當年阿里健康折戟的核心，是試圖通過掌控國民級醫(yī)藥健康核心數(shù)據(jù)，形成商業(yè)壟斷，最終觸碰了行業(yè)利益與監(jiān)管紅線。

如今的螞蟻阿福，依然在走阿里健康相似的路徑——只是從強制B端上傳數(shù)據(jù)，變成了引導C端用戶主動上傳全維度健康數(shù)據(jù)。

但其核心邏輯依然是通過掌控國民級健康數(shù)據(jù)構建商業(yè)壁壘，這個構想本身存在無法破解的悖論。一方面，只有用戶健康數(shù)據(jù)越全、越精準，產(chǎn)品的個性化服務能力才越強，商業(yè)變現(xiàn)的空間才越大。另一方面，數(shù)據(jù)越全、越敏感，觸碰監(jiān)管紅線、用戶隱私底線、行業(yè)利益的風險就越高，甚至可能引發(fā)監(jiān)管的直接干預。

從全球范圍來看，沒有任何一家企業(yè)，能靠壟斷國民級健康數(shù)據(jù)實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)，核心原因就是健康數(shù)據(jù)的強公共屬性，決定了其不可能完全成為企業(yè)的商業(yè)私產(chǎn)。

阿福面臨著與當年如出一轍的監(jiān)管風險、行業(yè)抵觸與數(shù)據(jù)合規(guī)難題，歷史的教訓并未被真正規(guī)避，若不放棄“全量數(shù)據(jù)歸集” 的執(zhí)念，最終只會再次步阿里健康的后塵。

大力投入阿福，結果還不好下定論，但阿里健康的地位必然是尷尬的。

阿里健康深耕醫(yī)藥電商多年，擁有成熟的藥品供應鏈、倉儲履約能力，而阿福擁有流量入口、AI 能力與保險生態(tài)，二者本可形成完美的生態(tài)互補。隨著螞蟻集團將好大夫在線收入囊中，流量的天平早已開始傾斜，二者陷入流量爭奪、用戶分流的內耗之中，無法形成合力對抗外部競爭對手。

各板塊聲稱的協(xié)同也僅停留在表面，并未實現(xiàn)數(shù)據(jù)與場景的深度打通。反而因地推亂象，消耗了支付寶多年積累的用戶信任，生態(tài)優(yōu)勢變成了信任包袱。

墻外強手如云

AI醫(yī)療賽道已經(jīng)邁入了商業(yè)化落地的關鍵階段，留給螞蟻阿福的機會和時間并不多。

其一，B端玩家形成場景鎖定效應。

國內排名前100的醫(yī)院已全部部署醫(yī)療大模型，訊飛醫(yī)療、潤達醫(yī)療等頭部玩家，已通過G端/B 端合作，深度綁定全國超7萬家基層醫(yī)療機構、80余家三甲醫(yī)院，掌握了最優(yōu)質的臨床醫(yī)療數(shù)據(jù)、最權威的醫(yī)院信任背書，形成了醫(yī)療場景內的用戶使用慣性。

用戶在就醫(yī)場景中已習慣使用對應的AI工具，幾乎不會額外下載一款C端通用型健康AI App，阿福從場景外部敲門，需要付出數(shù)倍的獲客成本與心智培養(yǎng)成本，天然處于競爭劣勢。

而且螞蟻阿福從C端切入的打法，在醫(yī)療健康這個強場景、強信任背書的賽道，面對B端玩家的降維打擊，核心競爭壁壘也不足。

其二，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的行業(yè)頑疾未被破解，同質化競爭難出圈。

阿福試圖用日常健康管理的高頻場景，對抗醫(yī)療需求的低頻屬性，但春雨醫(yī)生、好大夫在線等行業(yè)先行者早已驗證，用戶僅在生病時產(chǎn)生強醫(yī)療需求，且第一選擇永遠是醫(yī)院。

日常健康管理的需求看似高頻，實則粘性極低，很難轉化為用戶留存與商業(yè)付費。即便螞蟻全資收購了好大夫在線，也未能解決行業(yè) “低頻需求、高獲客成本、規(guī)模效應難跑通” 的核心痛點。

平安好醫(yī)生、美年健康等玩家均已推出C端AI健康管理產(chǎn)品。平安憑借 “醫(yī)-藥-險”的完整閉環(huán)，形成了更強的生態(tài)協(xié)同優(yōu)勢，美年健康則聯(lián)合潤達打造了“健康小美”數(shù)智健管師，在60余家體檢中心上線。

阿福除了支付寶的流量入口，并未形成不可替代的產(chǎn)品能力，AI醫(yī)療專業(yè)度也未建立絕對領先優(yōu)勢，在同質化競爭中很難實現(xiàn)真正的突圍。

媒體曾問“如果阿福失敗怎么辦”，韓歆毅給出的回答是“以前做支付寶、做余額寶也有可能失敗，但我們不會這么去想問題。阿福我們也會做到成功為止。”

螞蟻健康事業(yè)群總裁張俊杰也曾表態(tài)，“阿福現(xiàn)在還是個年輕的‘醫(yī)學生’，有許多能力要學、許多事情要做。”

十年未竟的大健康野心，能在螞蟻的強戰(zhàn)略定力下如愿突圍嗎？

給出三個小小建議：先建信任，再談規(guī)模；不做通用型國民App，做垂直場景深耕；內部內耗向生態(tài)協(xié)同轉向。