調(diào)研了35位全球高管后，我們發(fā)現(xiàn)了AI落地的真實(shí)困境

AI轉(zhuǎn)型的困境，常常并非技術(shù)難題，而是人性困局。當(dāng)董事會(huì)追問(wèn)進(jìn)展、員工焦慮身份、領(lǐng)導(dǎo)者疲于解釋價(jià)值時(shí)，真正的阻力浮出水面。對(duì)全球高管的訪談揭示了一個(gè)真相：成功的關(guān)鍵不在模型，而在于領(lǐng)導(dǎo)者能否駕馭三種核心矛盾——移動(dòng)的目標(biāo)、分歧的期望、交織的興奮與恐懼。這篇文章為你拆解了這些矛盾，并提供了三條務(wù)實(shí)的破局路徑：用簡(jiǎn)單語(yǔ)言重塑共識(shí)、以身作則設(shè)定新規(guī)范、以透明管理建立信任。在AI定義工作的時(shí)代，是領(lǐng)導(dǎo)力在定義變革的體驗(yàn)。

隨著AI逐漸嵌入組織肌理，高層領(lǐng)導(dǎo)者正駕馭著大規(guī)模的變革，并承受著展示成果的壓力。AI已不再局限于試點(diǎn)項(xiàng)目，它正在塑造日常決策、工作流和客戶交付。

盡管投入不斷增加，許多組織仍難以將實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為規(guī)模化價(jià)值。在2026年對(duì)全球AI和數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)調(diào)查中，93%的受訪者將“人的因素”列為應(yīng)用的主要障礙。然而，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)AI的潛力依然充滿信心。

為理解這些動(dòng)態(tài)在實(shí)踐中如何呈現(xiàn)，Positive Group對(duì)來(lái)自專業(yè)服務(wù)、金融服務(wù)、消費(fèi)品、航空和生命科學(xué)領(lǐng)域的全球大型組織的高管進(jìn)行了深入的定性研究。

通過(guò)對(duì)35位首席執(zhí)行官、首席人力資源官、首席創(chuàng)新官以及負(fù)責(zé)AI戰(zhàn)略、員工影響和風(fēng)險(xiǎn)的職能領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行訪談和焦點(diǎn)小組討論，我們探究了領(lǐng)導(dǎo)者如何實(shí)時(shí)體驗(yàn)AI應(yīng)用：哪些對(duì)話在塑造方向、適應(yīng)力如何被考驗(yàn)，以及哪些行為在維持進(jìn)展。

矛盾顯現(xiàn)之處

盡管普遍認(rèn)同AI是戰(zhàn)略重點(diǎn)，但領(lǐng)導(dǎo)者們描述的壓力仍在增加，因?yàn)槌掷m(xù)性的顛覆正在重塑組織各個(gè)層級(jí)的期望。

1、“目標(biāo)總是在移動(dòng)”

“未來(lái)一項(xiàng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是變革適應(yīng)力。與過(guò)去階段性的變革不同，人工智能帶來(lái)的是持續(xù)的顛覆，這意味著整個(gè)企業(yè)都必須具備適應(yīng)力。”

——某科技公司首席人力資源官

幾位領(lǐng)導(dǎo)者將AI應(yīng)用與以往的大規(guī)模轉(zhuǎn)型進(jìn)行了對(duì)比。不同于階段性的倡議、新系統(tǒng)、重組或運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，AI正在引發(fā)沒(méi)有明確終點(diǎn)的持續(xù)顛覆。

“目標(biāo)總是在移動(dòng)。我知道我們六個(gè)月前說(shuō)過(guò)什么，但實(shí)際上目標(biāo)已經(jīng)變了。這很困難，因?yàn)楫?dāng)方向不斷變化時(shí)，可信度就會(huì)動(dòng)搖，即使這種變化是有理由的。”

——某專業(yè)服務(wù)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

變革的速度也扭曲了人們對(duì)進(jìn)展的認(rèn)知。

“變革很少是漸進(jìn)的；它更像是氣候變化。似乎一切都沒(méi)有變化，然后突然間世界看起來(lái)完全不同了。在這種突然的顛覆中領(lǐng)導(dǎo)，是最艱難的挑戰(zhàn)之一。”

——某專業(yè)服務(wù)公司學(xué)習(xí)與發(fā)展負(fù)責(zé)人

對(duì)許多組織而言，AI的到來(lái)并非一張白紙上的藍(lán)圖，而是在數(shù)年累積、層層疊加的轉(zhuǎn)型進(jìn)程之上，又添上的一筆新命題。

“我們已經(jīng)經(jīng)歷了多年重大變革，隨之而來(lái)的是真正的疲憊感。即使變革的理由顯而易見(jiàn)，人們也會(huì)根據(jù)自己的情緒狀態(tài)和職業(yè)階段，以截然不同的方式接受它。推得太猛、太快可能會(huì)適得其反。”

——某全球律師事務(wù)所創(chuàng)新戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人

2、每個(gè)人都希望AI成功，但無(wú)人就“價(jià)值”的定義達(dá)成共識(shí)

領(lǐng)導(dǎo)者描述了根據(jù)溝通對(duì)象不同而調(diào)整談話內(nèi)容的過(guò)程，不同利益相關(guān)者的期望差異巨大。

“我面臨的最大挑戰(zhàn)之一是關(guān)于AI的溝通，因?yàn)樗欠謱拥摹?duì)股東，一切都?xì)w為一個(gè)標(biāo)簽‘AI’。具體是什么、如何使用并不重要。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，‘你們?cè)贏I方面做什么？’而當(dāng)你試圖深入探討時(shí)，你會(huì)看到人們失去興趣。

在執(zhí)行委員會(huì)層面，對(duì)話往往變成‘只要涉及AI，我們就必須快速推進(jìn)’，卻很少討論其中一些技術(shù)有多么早期，或者可能對(duì)品牌、客戶、數(shù)據(jù)或知識(shí)產(chǎn)權(quán)帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)。

員工實(shí)際上是最積極的群體。正是在這里，我們更清楚地說(shuō)明了AI能做什么、不能做什么，以及它真正能在哪里提供幫助。但在這些不同層級(jí)的對(duì)話間切換，是領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作中最困難的部分之一。”

——某金融服務(wù)公司首席技術(shù)官

領(lǐng)導(dǎo)者們描述了來(lái)自董事會(huì)的壓力，要求展示可見(jiàn)的進(jìn)展，即使底層問(wèn)題尚不清晰。

“最大的挑戰(zhàn)不是抵制，而是領(lǐng)導(dǎo)層的錯(cuò)失恐懼癥。在理解問(wèn)題之前，每個(gè)人都想了解AI的最新進(jìn)展。”

——某全球零售公司高級(jí)執(zhí)行官

這種動(dòng)態(tài)塑造了內(nèi)部討論價(jià)值的方式。

“很多AI應(yīng)用不會(huì)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的清晰回報(bào)。一個(gè)幫助人們撰寫更清晰郵件或減少對(duì)賬時(shí)間的工具，每天可能節(jié)省10或30分鐘。這不會(huì)削減崗位，但會(huì)產(chǎn)生累積效應(yīng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)度關(guān)注短期投資回報(bào)率時(shí)，人們就完全不再提出新想法了。”

——某金融服務(wù)公司高級(jí)副總裁

領(lǐng)導(dǎo)者們指出，這種狹隘的框架有扼殺試驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

“領(lǐng)導(dǎo)者需要注意AI如何幫助人蓬勃發(fā)展，而不僅僅是追逐短期利益。這意味著要拓寬投資回報(bào)的定義，超越時(shí)間和成本節(jié)省，涵蓋雇主價(jià)值主張、品牌強(qiáng)度和人才保留等戰(zhàn)略影響。”

——某金融服務(wù)公司以人為本AI負(fù)責(zé)人

在實(shí)踐中，組織面臨雙重壓力：快速行動(dòng)的要求，以及缺乏共同的成功標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，他們管理的不是對(duì)AI的抵制，而是對(duì)什么構(gòu)成有意義價(jià)值的不確定性。

3、興奮、恐懼與身份認(rèn)同威脅

幾位領(lǐng)導(dǎo)者觀察到，焦慮在那些憑借深厚專業(yè)知識(shí)建立權(quán)威的經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士中尤為突出。

“造成阻礙的往往不是技術(shù)本身。很多是關(guān)于人們擔(dān)心這對(duì)他們的角色意味著什么，會(huì)說(shuō)‘那是我的工作，你可以自動(dòng)化那一部分，但別動(dòng)這個(gè)。’

繼續(xù)按老方法做事并反問(wèn)‘我現(xiàn)在的方法有什么問(wèn)題？’要容易得多。真正的進(jìn)展發(fā)生在懂技術(shù)的人與懂服務(wù)或客戶的人密切合作時(shí)，但日常的緊迫性不斷將人們拉回到感覺(jué)最急迫的事情上。”

——某全球咨詢公司高級(jí)執(zhí)行官

幾位領(lǐng)導(dǎo)者描述了早期失誤，即將恐懼或懷疑視為需要克服或糾正的東西。實(shí)際上，這通常降低了參與度，而非加速了進(jìn)程。

“當(dāng)AI帶著恐懼被引入時(shí)，會(huì)加劇變革阻力，降低參與度，限制采用。但當(dāng)人們有所準(zhǔn)備，參與其中，并知道自己的聲音是設(shè)計(jì)過(guò)程的一部分時(shí)，他們更有可能積極參與。”

——某航空業(yè)高級(jí)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)

領(lǐng)導(dǎo)者們描述了他們?cè)趯?shí)踐中如何調(diào)整方法：如何溝通AI、如何展示自身的學(xué)習(xí)過(guò)程，以及如何在不確定性仍然很高的情況下為進(jìn)展創(chuàng)造條件。

1、拓寬組織內(nèi)的支持基礎(chǔ)

面對(duì)分散的期望和情緒反應(yīng)，許多領(lǐng)導(dǎo)者描述他們更審慎地投入于如何談?wù)揂I。幾位強(qiáng)調(diào)了摒棄術(shù)語(yǔ)的必要性，使其足夠易于理解，讓人們能夠毫無(wú)畏懼地參與。

“講故事和簡(jiǎn)潔是推動(dòng)應(yīng)用的強(qiáng)大動(dòng)力。我們需要用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言解釋AI，簡(jiǎn)單到連我六歲的孩子都能理解，因?yàn)榭杉靶阅芗ぐl(fā)好奇心和信任。”

——某消費(fèi)行業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

幾位領(lǐng)導(dǎo)者反思，早期的AI對(duì)話往往過(guò)于側(cè)重技術(shù)細(xì)節(jié)，無(wú)意中傳遞了AI僅是專家領(lǐng)域的信號(hào)。

“風(fēng)險(xiǎn)在于將AI視為一個(gè)狹隘的技術(shù)項(xiàng)目。實(shí)際上，它是一場(chǎng)文化轉(zhuǎn)變，我們需要將其嵌入我們的思考、管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，而不僅僅是工作流程。”

——某律師事務(wù)所執(zhí)行合伙人

讓非技術(shù)職能部門直接接觸工具，被描述為既是學(xué)習(xí)機(jī)制，也是獲得支持的方式。

“我們做過(guò)最具顛覆性的事情之一，是聚焦于通常較晚接觸AI的職能部門。我們沒(méi)有預(yù)設(shè)需要深厚的技術(shù)專長(zhǎng)，而是給人力資源、法律和財(cái)務(wù)等團(tuán)隊(duì)提供了可以直接實(shí)驗(yàn)的工具。最接近工作的人通常最能看清AI能在哪里提供幫助。當(dāng)日常任務(wù)得到處理時(shí)，這些團(tuán)隊(duì)就有更多時(shí)間專注于真正重要的事情。這種更為分權(quán)、自下而上的推進(jìn)方式，是我們迄今最為關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型舉措之一。”

——某金融服務(wù)公司高級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)

幾位領(lǐng)導(dǎo)者也強(qiáng)調(diào)，關(guān)于AI的清晰性不僅關(guān)乎工具，還關(guān)乎幫助人們以不同方式思考工作。

“最困難的日常挑戰(zhàn)之一是讓人們退一步思考工作本身將如何改變。我們花了多年時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)效率和生產(chǎn)力，這種心態(tài)自然驅(qū)使人們將AI疊加在現(xiàn)有流程之上。但這無(wú)法讓我們達(dá)到目標(biāo)。真正的轉(zhuǎn)變是提出這樣的問(wèn)題：六個(gè)月、一年后，這項(xiàng)工作從根本上應(yīng)該如何變得不同？”

——某全球科技公司AI與人力高級(jí)負(fù)責(zé)人

2、在不確定中塑造規(guī)范

幾位領(lǐng)導(dǎo)者指出，早期對(duì)AI的猶豫更多源于模糊性而非能力。圍繞風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的規(guī)范不清晰，導(dǎo)致人們等待被允許參與的保證。作為回應(yīng)，一些領(lǐng)導(dǎo)者有意通過(guò)自身行為來(lái)設(shè)定這些規(guī)范，并展示自己的學(xué)習(xí)過(guò)程。

“我有意識(shí)地以可見(jiàn)的方式自己使用工具。我會(huì)拿一份100多頁(yè)的董事會(huì)文件，展示我如何使用ChatGPT來(lái)總結(jié)。不是因?yàn)樗峭昝赖模菫榱吮砻髂悴恍枰夹g(shù)就能獲得價(jià)值。關(guān)鍵在于提出正確的問(wèn)題。這改變了對(duì)話。人們不再問(wèn)‘這允許嗎？’，而是開(kāi)始問(wèn)‘這能幫助我做出決策嗎？’”

——某保險(xiǎn)業(yè)技術(shù)高級(jí)副總裁

當(dāng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者公開(kāi)實(shí)驗(yàn)，分享提示詞、承認(rèn)局限性或解釋如何驗(yàn)證輸出時(shí)，就將AI使用重新定義為學(xué)習(xí)而非合規(guī)。

領(lǐng)導(dǎo)者們強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)造安全的條件意味著明確表示，早期的AI嘗試不要求完美。這意味著要克制等到工具、數(shù)據(jù)或用例完全驗(yàn)證后再行動(dòng)的本能，即使在受監(jiān)管的行業(yè)也是如此。

“我們不得不（在AI倡議上）行動(dòng)非常迅速，從一開(kāi)始我們就明確表示這不會(huì)完美。我們說(shuō)，‘我們會(huì)推出它，迭代，收集反饋。’這是一種80-20的方法，不是100%。這讓我緊張，因?yàn)槲覀冃袠I(yè)的人不喜歡這樣。但以我們目前的速度，如果我們等到一切都完全確定，我們將一事無(wú)成。”

——某全球律師事務(wù)所首席創(chuàng)新官

如果沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)暫停或取消計(jì)劃的決策進(jìn)行明確主導(dǎo)，組織往往會(huì)默認(rèn)運(yùn)行一些只產(chǎn)生活動(dòng)但很少有學(xué)習(xí)成果的試點(diǎn)項(xiàng)目。

“我們測(cè)試的很多內(nèi)容并非來(lái)自像我這樣有點(diǎn)脫離日常客戶工作的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。它來(lái)自那些每天在做這項(xiàng)工作、看到變化并嘗試新東西的人。我們還必須更坦然地說(shuō)，‘這個(gè)不行，我們停掉它，試試別的。’愿意取消那些沒(méi)有效果的項(xiàng)目，一直是我們學(xué)習(xí)的重要組成部分。”

——某國(guó)際專業(yè)服務(wù)公司高級(jí)執(zhí)行官

領(lǐng)導(dǎo)者們強(qiáng)調(diào)，公開(kāi)引領(lǐng)并非要求技術(shù)熟練，而在于傳遞出好奇心、判斷力和適應(yīng)性的信號(hào)。通過(guò)讓實(shí)驗(yàn)過(guò)程可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者幫助團(tuán)隊(duì)感到可以在自己的工作中與AI互動(dòng)。

3、通過(guò)透明度建立信任

討論的一個(gè)關(guān)鍵話題是對(duì)AI的情緒反應(yīng)。對(duì)工作保障的恐懼、對(duì)不確定性的不適、對(duì)職業(yè)身份的擔(dān)憂，與興奮并存。領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為，重要的不是消除這些反應(yīng)，而是如何處理它們。

“在合伙關(guān)系中，你不能簡(jiǎn)單地告訴人們?cè)撟鍪裁础Ｗ兏锉仨毻ㄟ^(guò)影響和榜樣來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)人們行動(dòng)迅速、感受到交付壓力、并且理所當(dāng)然地對(duì)角色可能如何演變感到焦慮時(shí)，這是具有挑戰(zhàn)性的。”

——某專業(yè)服務(wù)公司學(xué)習(xí)與發(fā)展負(fù)責(zé)人

領(lǐng)導(dǎo)者們表示，信任是通過(guò)明確說(shuō)明已知的、未解決的以及決策將如何隨著證據(jù)出現(xiàn)而重新審視來(lái)建立的。

“當(dāng)帶著恐懼引入AI時(shí)，會(huì)加劇對(duì)變革的抵制，降低參與度，限制應(yīng)用。但當(dāng)員工有所準(zhǔn)備，參與其中，并知道自己的聲音和觀點(diǎn)是設(shè)計(jì)過(guò)程的一部分時(shí)，他們更有可能接受創(chuàng)新。”

——某航空業(yè)高級(jí)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者們指出，這種透明度有助于在決策變更時(shí)維持信任。他們不刻意營(yíng)造無(wú)法持續(xù)的確定性，而是注重一致性：解釋權(quán)衡取舍、指明風(fēng)險(xiǎn)，并展示學(xué)習(xí)如何為下一步提供信息。

在所有訪談中，領(lǐng)導(dǎo)者們描述了整合AI所帶來(lái)的心理和人際關(guān)系挑戰(zhàn)：解釋正在發(fā)生的變化、明確重要事項(xiàng)，并回應(yīng)組織內(nèi)的復(fù)雜反應(yīng)。在這種環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)行為變得更加引人注目。領(lǐng)導(dǎo)者如何界定優(yōu)先事項(xiàng)以及以身作則展示適應(yīng)能力，會(huì)影響其他人的參與方式。雖然投資往往側(cè)重于技術(shù)能力，但領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)基本技能 —— 判斷力、同理心和適應(yīng)能力 —— 來(lái)推動(dòng)AI的應(yīng)用。AI或許正在改變工作方式，但領(lǐng)導(dǎo)者可以塑造這種變革的體驗(yàn)方式。AI并沒(méi)有削弱領(lǐng)導(dǎo)力的作用，反而提高了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵詞：

賈茲·克羅夫特（Jazz Croft）、蘇默·瓦伊德（Sumer Vaid）、程莉莉（Lily Cheng）、阿什莉·惠蘭斯（Ashley Whillans）| 文

賈茲·克羅夫特博士是專注于領(lǐng)導(dǎo)力和組織績(jī)效的行為科學(xué)家與溝通專家，現(xiàn)任The Positive Group高級(jí)科學(xué)傳播與研究經(jīng)理。蘇默·瓦伊德博士是以人為本的AI研究員和計(jì)算社會(huì)科學(xué)家，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院研究員，其研究位于計(jì)算機(jī)科學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和社會(huì)心理學(xué)的交叉領(lǐng)域。程莉莉是專注于應(yīng)用AI和數(shù)字戰(zhàn)略的高級(jí)企業(yè)顧問(wèn)與技術(shù)專家，Hubel Labs創(chuàng)始人，其工作彌合了AI研究與董事會(huì)層面治理、戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的差距。她兼任多家跨國(guó)公司的董事。阿什莉·惠蘭斯博士是哈佛商學(xué)院沃爾珀特家族副教授，為MBA二年級(jí)學(xué)生講授“動(dòng)機(jī)與激勵(lì)”課程。她研究提升個(gè)人和組織健康與幸福的策略，重點(diǎn)關(guān)注工作內(nèi)外的時(shí)間利用對(duì)心理健康的影響。

周強(qiáng) | 編校

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