張勇潛入冰山之下

資料圖。本文來源：第一財經(jīng) 作者：劉曉潔

張勇潛入冰山之下

謝露茜

比“讓海底撈翻臺率回到4以上”更重要的，是如何在多品類賽道里，復(fù)制粘貼出更多的海底撈，復(fù)現(xiàn)持續(xù)開店、員工連住利益的往日盛景。

面對1300多家門店快要成為發(fā)展包袱的未來，海底撈創(chuàng)始人、董事會主席兼現(xiàn)任首席執(zhí)行官張勇，無法回避的選擇是，讓海底撈不再只是海底撈火鍋餐廳，而是轉(zhuǎn)型成一個多元化餐飲集團(tuán)。

張勇的回歸，是試圖用創(chuàng)始人權(quán)威和對企業(yè)的理解，把控組織變革期的不確定性，完成二次創(chuàng)業(yè)，也為自己的退休做準(zhǔn)備。

市場對海底撈創(chuàng)始人張勇重回一線擔(dān)任CEO及后續(xù)戰(zhàn)略充滿期待，今年1月13日海底撈公告該消息，翌日海底撈的股價漲幅達(dá)到了9.15%，以15.74港元/股收盤。一位在海底撈六年的員工對張勇的回歸看法是：創(chuàng)始人在，做決策更果決。

01.

張勇想讓更多人“雙手改變命運”

多元化發(fā)展的布局在4年前張勇卸任時，就開啟了結(jié)構(gòu)性嘗試。去年表現(xiàn)不佳的年中報，加速了他復(fù)出的決定。

這些年張勇一直隱居在新加坡植物園附近、格洛路盡頭的豪宅中。張勇在2016年以約1.2億元購入這座宅邸，屬GCB（優(yōu)質(zhì)洋房）資產(chǎn)，全新加坡只有2800余座。他的兒子張瀚之（音）住在他隔壁的一棟大屋，2021年以約2.3億元購入。二十多年前，與張勇一起創(chuàng)業(yè)的伙伴施永宏也移居在新加坡，所購置的豪宅是李光耀女兒原來的府邸。

他們都是雙手改變命運的受益者，也是推進(jìn)這個價值觀和使命的人。海底撈正是靠著師徒制連住利益鎖住管理，通過快速開店讓家族長、店長實現(xiàn)命運的改變。現(xiàn)在，海底撈到了轉(zhuǎn)型期，無法再快速擴(kuò)張新的火鍋門店，但又需要更多人雙手改變命運。

盡管卸任CEO，張勇從未缺席對海底撈的管理。重大決策、面對顧客、股東、一線經(jīng)理，張勇仍在線。現(xiàn)在張勇需要面對的是營收、利潤、翻臺率同比下滑的殘酷的現(xiàn)實。

今年1月13日，海底撈宣布創(chuàng)始人、董事長張勇接替茍軼群任首席執(zhí)行官，盡管偏離《上市規(guī)則》企業(yè)管治守則中關(guān)于主席與行政總裁角色分離的建議，海底撈表示，公司內(nèi)部設(shè)有充分的制衡機(jī)制。可見張勇復(fù)出的重要性，創(chuàng)始人回歸一向被解讀為企業(yè)在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型時期的重要決定，是力挽狂瀾的最后一搏。

張勇這次為董事會帶來四名來自一線、在海底撈成長起來的、處于黃金年齡的執(zhí)行董事，李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜。她們平均年齡不到40歲，在海底撈歷練多年，分別管理幾個大區(qū)餐廳運營工作。在主營業(yè)務(wù)工作外，她們將輔佐張勇推進(jìn)一個名為“紅石榴計劃”的執(zhí)行工作，幫張勇的決策注入前沿業(yè)務(wù)視角。作為回報，她們分別享有獨立于工資、績效、分紅之外每年60萬元人民幣的董事袍金。

這個組合被外界視為“主動且富有前瞻性的優(yōu)化舉措”，能提升決策傳導(dǎo)效率、統(tǒng)籌集團(tuán)層面重大決策的傳導(dǎo)與落地，讓治理與執(zhí)行并駕齊驅(qū)——創(chuàng)始人足以讓戰(zhàn)略判斷更集中，執(zhí)行讓結(jié)果導(dǎo)向而非流程治理。

由此可窺見張勇正在著手落地退休計劃，試圖將公司最高決策機(jī)構(gòu)部分地轉(zhuǎn)化為“高管訓(xùn)練營”與“信息反饋中樞”，為多元餐飲集團(tuán)做準(zhǔn)備，培養(yǎng)專業(yè)化管理團(tuán)隊。

海底撈進(jìn)入多品牌協(xié)同攻堅期，需要創(chuàng)始人張勇親自坐鎮(zhèn)。楊利娟是關(guān)店止血的救火隊長，茍軼群是開新路的拓荒者，張勇是那個“把多條路擰成一股繩”的總指揮。在變革的關(guān)鍵節(jié)點，創(chuàng)始人的引領(lǐng)依然是無可替代的支撐。

02.

1300多家門店怎么不變包袱

張勇想讓更多的人“雙手改變命運”，但現(xiàn)狀不樂觀。海底撈最新的報告是去年半年報。據(jù)該年中報告，海底撈餐廳的接待人次同比下降2010萬人次。

這些顧客流失去哪里了？

數(shù)據(jù)顯示，2025年1月-11月，川渝火鍋整體份額較往年下降3%，部分市場被新興品類分流，它們是云南火鍋、老北京火鍋、海鮮火鍋等具有地域文化特色的品類。此外比海底撈客單價高的巴奴，緊咬海底撈追趕，是存量市場下的擠壓式競爭，巴奴火鍋在2025年前三季度營收增長了25.5%。

除接待人次的下降，海底撈幾個重要數(shù)據(jù)也同比下滑。營收207.03億元，較去年同期減少3.7%；凈利潤17.55億元，同比減少13.7%；核心經(jīng)營利潤24.08億元，同比減少14%；翻臺率為3.8次/天，同比下降9.2%。

海底撈的營業(yè)收入來自餐廳，外賣，調(diào)味料以及加盟費。截至去年報告期，加盟店總數(shù)僅41家，其中35家為直營店轉(zhuǎn)化。加盟業(yè)務(wù)收入由2024年同期的190萬元增至9085萬元，有助于優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。但“翻臺率”不夠理想，是考驗門店經(jīng)營情況的一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)，中泰證券研報將其翻臺率3次/天定為盈虧警戒線；海底撈在楊利娟時期立下規(guī)定：平均翻臺率未達(dá)到4次/天之前，原則上不會規(guī)模化開設(shè)新店。

海底撈表示該階段業(yè)績的下滑，反映出高層在管理能力方面的不足。這并非CEO茍軼群的問題，而是在整體大環(huán)境變化、存量競爭激烈的情況下，整個公司管理層都要承擔(dān)的責(zé)任。2024年茍軼群接替楊利娟任CEO，給他的職責(zé)就是抵御外部風(fēng)險并在行業(yè)下行階段夯實基礎(chǔ)。

張勇要怎樣才能避免1300家門店變成海底撈包袱？最好的辦法就是各顯神通式的多元發(fā)展。

早在兩三年前股東大會上，董事會主席張勇就提出過這個論調(diào)：“一味標(biāo)準(zhǔn)化會抹殺區(qū)域之間需求的差異”。2023年8月開始，海底撈餐廳開啟多元化、主題化變革，截至2025年海底撈開出了臻選店、下飯火鍋菜店、社區(qū)店（設(shè)有早餐車，售賣手工現(xiàn)制醬肉包、茶葉蛋、粥品等）、寵物主題店、夜宵主題店、親子主題店，以及主打“本地食材”的鮮切工坊門店。如鮮切牛肉、羊肉工坊；2025年3月新增鮮切雞主題店、6月新增脆肉鯇主題店，這兩個主題都在華南一帶做試點，集中在廣州和深圳。試點成功后推廣到全國，截至去年6月底，海底撈已在24個城市開設(shè)了42家鮮切明檔廚房主題店，均由原有門店改造而來。

03.

張勇加速復(fù)制海底撈

早在2018年上市前，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈存在問題，他接受《中國企業(yè)家》專訪，說：“未來最大挑戰(zhàn)還是海底撈太快了。”開店太快的挑戰(zhàn)在2020年到達(dá)了巔峰。問題開始擺在年報中，虧損出現(xiàn)了。

不過讓張勇感到矛盾的是，海底撈從創(chuàng)建伊始就是員工利益導(dǎo)向，“雙手改變命運”是海底撈企業(yè)愿景和價值觀。在成長的過程中，張勇發(fā)明出來師徒制，當(dāng)在快速發(fā)展時期發(fā)現(xiàn)問題，他又能怎么辦呢？“那么多人想當(dāng)?shù)觊L，而且又合格，又有市場、生意又好，你有什么理由反對呢？”

現(xiàn)在他找到了這個課題的解題公式。多元發(fā)展可以利用曾經(jīng)的短板，讓海底撈在困難周期里激發(fā)活力和創(chuàng)造力。

張勇2019年嗅到危機(jī)后，開始布局，張勇陸續(xù)買下了Hao Noodle、漢舍等多個品牌，開出低價小面館“十八汆”，輻射正餐、面館和冒菜，前面兩家上榜過米其林推薦餐廳。2020年依然嘗試多品牌想法，尋找新增長曲線。2024年張勇在考察西安焰請烤肉之后，提出了“多管制”理念。2025年這些嘗試開始釋放增長動能。創(chuàng)始人歸來要加速放大其增長效能，重現(xiàn)海底撈黃金時期拓店的盛況。

2025年的年中報表示，海底撈“無法以大眾化價格提供優(yōu)質(zhì)食品，而且消費者預(yù)算收緊并影響選擇高利潤菜肴。”不過，在由增量轉(zhuǎn)向存量、消費需求日益多元的市場環(huán)境中，海底撈外賣業(yè)務(wù)及新品牌的營收和門店數(shù)，仍然呈現(xiàn)出增長趨勢。

2025年上半年，海底撈外賣業(yè)務(wù)收入占總營業(yè)收入的4.5%，其他餐廳收入為6.0億元，同比增227%。這釋放出的信號是，對海底撈而言，主營業(yè)務(wù)受挫，但不同業(yè)態(tài)、客群與消費場景的新品牌矩陣正快速成型。這讓張勇的調(diào)整變得有的放矢：提升主營業(yè)務(wù)的營收、翻臺率，讓正增長的新業(yè)務(wù)放量，拷貝復(fù)制曾經(jīng)的海底撈。

做這些橫向擴(kuò)張的準(zhǔn)備前，張勇已經(jīng)將楊利娟派往海外開店。國內(nèi)餐廳業(yè)務(wù)交給了茍軼群負(fù)責(zé)。茍也是張勇的老部下，2000年1月成為海底撈的關(guān)鍵成員。曾任蜀海供應(yīng)鏈董事長近8年，擔(dān)任過海底撈的首席財務(wù)官、信息技術(shù)負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購管理負(fù)責(zé)人指導(dǎo)副總經(jīng)理并負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)，更熟悉供應(yīng)鏈管理運作。

張勇的認(rèn)知是“新技術(shù)的進(jìn)步對餐飲影響很大，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展以及食品工藝的進(jìn)步，未來也可能會改變餐飲行業(yè)”，先進(jìn)技術(shù)的整合對提高運營效率及日后的多店互聯(lián)及協(xié)同管理至關(guān)重要。

在茍軼群18個月的任期內(nèi)，兩大核心委員會被設(shè)立：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會及數(shù)字化運營委員會。前者旨在開發(fā)新型創(chuàng)新模式與激勵機(jī)制，引導(dǎo)海底撈朝多層級、多品類發(fā)展，為多元化業(yè)務(wù)模式奠定基礎(chǔ)，推動集團(tuán)各層面的創(chuàng)新工作；后者借助人工智能等在內(nèi)的數(shù)字技術(shù)提升管理效率，可為將來多管店、雙管店制度的運營提供支持。

04.

張勇需要更多的楊利娟

四年前張勇帶著業(yè)績虧損的成績單，把權(quán)杖交給了楊利娟，她開啟了一系列關(guān)店計劃，也就是當(dāng)時的“啄木鳥計劃”。

楊利娟是張勇的大徒弟，最初在四川簡陽開店，楊利娟就是其得力助手。1999年海底撈把店開到西安，張勇派21歲的楊利娟獨立運營這家店，傳聞有天夜里60多個社會哥去海底撈鬧事，楊利娟帶領(lǐng)員工與之對峙。也是她在2015年張勇宣布全面裁撤小區(qū)經(jīng)理（2011年砍掉了大區(qū)經(jīng)理）、取消員工底薪按件計薪，這種事關(guān)海底撈上下幾萬人利益沖突中，發(fā)揮了斬立決的果斷作用。

推行啄木鳥計劃止損是困難的，但楊利娟非常順利且有力地完成。妥善而快速地關(guān)店、處理員工的轉(zhuǎn)崗、接收問題，在2021年底前關(guān)停近300家門店、重建職能部門、恢復(fù)大區(qū)管理體系，海底撈因此得以在2022年扭虧為盈。

海底撈需要更多的“楊利娟”，國內(nèi)需要，海外更需要。

今年1月張勇上任后，挑選了四名一線門店的女將擔(dān)任執(zhí)行董事，配合他的轉(zhuǎn)型工作。轉(zhuǎn)型在2024年6月被正式提出來，未來海底撈要往多品類、多層級發(fā)展，公開傳遞出的信息是精細(xì)化管理基本面，同步推動創(chuàng)新與數(shù)字化，讓海底撈店長變成多管店店長。

未來海底撈會在主業(yè)形態(tài)之外，發(fā)展烤肉、面館、小吃、快餐等多種業(yè)態(tài)。海底撈店長可以再管理一家火鍋外的門店，這意味著未來一個店長管理的多家門店，可以進(jìn)行資源共享。

在茍軼群的任期內(nèi)也有五個“楊利娟”，他們是楊華、邵志東、宋青、苗喜慶以及張關(guān)平，被稱為“運營五虎將”，負(fù)責(zé)推進(jìn)“紅石榴計劃”，嘗試多品牌化的戰(zhàn)略。自2024年設(shè)立這個角色后，他們在任期內(nèi)孵化出幾個餐飲副牌，為海底撈探索“第二增長曲線”奠定了基礎(chǔ)。

楊華是其中比較重要的一名。她是創(chuàng)業(yè)委員會主教練，烤肉子牌“焰請烤肉鋪子”是她創(chuàng)辦的，模式成功，截至2025年底開了80家門店，被視為可放大復(fù)制的子牌。海底撈對二次創(chuàng)業(yè)較謹(jǐn)慎，只有那些成功的品牌才可以掛上“海底撈旗下”的字眼。宋青負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新，主導(dǎo)新菜品的上市；苗喜慶負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，要穩(wěn)定、有備選；張冠平管營銷，實現(xiàn)千店千面；邵志東負(fù)責(zé)運營的協(xié)同，建設(shè)智慧餐廳系統(tǒng)，通過數(shù)字化手段提升整體運營效率。

盡管海底撈現(xiàn)在面臨不景氣的現(xiàn)狀，執(zhí)行力度和資源協(xié)同上未能跑贏市場下滑的速度，但管理層尤其是創(chuàng)始人，傳遞出的信號是積極而且長遠(yuǎn)的，張勇曾多次表達(dá)：“互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步帶來了日新月異的變化，所以需要放在更高的視角去看待未來海底撈的發(fā)展。”

這些得力干將推進(jìn)的“紅石榴計劃”除焰請烤肉鋪子，還有如輕食Lucky Garden、烘焙“野谷飛鳥”、漢室川菜、海底撈大排檔，以及收購來的自助小火鍋“舉高高”等，海底撈董事會副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒體采訪時表示，“海底撈內(nèi)部平均每天有200個創(chuàng)新項目在提報。”

截至2025年6月，紅石榴計劃已孵化14個餐飲品牌，涵蓋烤肉、砂鍋菜、面包、炸雞、壽司等品類，共計126家門店。2026年，這些得到驗證的副牌，需要提高推進(jìn)速度和資源整合效率，從零星試水，轉(zhuǎn)向深耕布局。

四位新董事長期在海底撈體系內(nèi)成長，分別來自區(qū)域運營管理、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈管理及集團(tuán)戰(zhàn)略支持等不同崗位，具有較為完整的一線經(jīng)營與管理經(jīng)驗，在門店運營、區(qū)域管理及產(chǎn)品創(chuàng)新等具體業(yè)務(wù)中深耕多年，體現(xiàn)了公司在董事會層面對內(nèi)部管理人才的持續(xù)培養(yǎng)與使用。而且這也是一筆劃算的賬，張勇曾在接班人計劃中明確表示：施永宏、茍軼群、楊利娟“沒什么明顯的缺點，唯一的原因是‘太貴了’，對未來的董事會來講性價比確實不高”。海底撈需要更年輕和性價比更高的管理者。

四個“楊利娟”有助于張勇順暢做大“紅石榴計劃”。探索第二增長曲線，需要敢闖敢試的拓荒者精神，需要落地果決以及一線反饋，新的楊利娟們將董事會的決策觸角更敏銳地延伸至業(yè)務(wù)一線。原CEO茍軼群轉(zhuǎn)而深耕管理流程的智能化與自動化規(guī)劃，原副總經(jīng)理宋青則繼續(xù)掌舵產(chǎn)品委員會。

這些人都將輔佐張勇快速推進(jìn)第二曲線的全面開花。

05.

海底撈的企業(yè)文化并非for顧客

海底撈的核心價值觀、使命和愿景都是“雙手改變命運”，管理理念是“連住利益，鎖住管理”，只有這樣才能踐行“雙手改變命運”的企業(yè)使命。

從這個角度可以清晰地看到海底撈并不是把顧客放在第一位的公司，而是自己的員工與利益。顧客只是業(yè)務(wù)中的一環(huán)，是賺錢的工具。

周兆呈在《每日人物》的某期音頻播客里，透露過多元開店給員工帶來的好處，除營業(yè)收入增長外，還可安置退休后的老員工，他們可以離開勞動壓力大的海底撈，進(jìn)入相對輕松的其它品牌門店持續(xù)工作。

但到了2025年，海底撈已無法用規(guī)模化開店完成員工改命的使命。海底撈拓店速度放緩，一批員工難以晉升。曾有多位年輕海底撈員工告訴媒體，“看不到在海底撈的上升空間，因此離職”。這時候海底撈所倡導(dǎo)的“雙手改變命運”的價值觀，聽上去更像一句口號。在楊華看來，公司不再繼續(xù)發(fā)展，員工看不到升遷機(jī)會，這是海底撈文化所不能夠接受的，“我們最不希望看到的情況，就是人才流失和團(tuán)隊失去活力。”公開信息顯示，現(xiàn)在1300多家門店有店經(jīng)理，同時還有上千名儲備狀態(tài)的店經(jīng)理。這些人需要雙手改變命運，創(chuàng)業(yè)項目的啟動，可視為一種探索，即推動團(tuán)隊保持蓬勃向上狀態(tài)。

紅石榴計劃又開啟了為員工設(shè)置公平、清晰晉升通道和職業(yè)發(fā)展平臺通道。在多管制之下、多元化開店的進(jìn)程中，一個普通的服務(wù)員可以重現(xiàn)“雙手改變命運”的價值觀，年薪百萬不再落空。海底撈現(xiàn)有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，管理三四個門店、享受相應(yīng)的利益；培養(yǎng)徒弟，掙到更多的分紅。而且新店開出會新增更多崗位，底層員工的升遷機(jī)會都變多了。楊華舉過一個例子：一名普通火鍋店或烤肉店的店長，最多賺1-2萬元每月，但在海底撈店長能培養(yǎng)出四套后備班子、在同一個商場開四家店掙四分錢，優(yōu)秀的店長能到年薪百萬，“一個商場里容不下兩家海底撈，但可以容下四家多品牌店，而它們只需要一個店長。店長相當(dāng)于家族長，在一個商場里，每個徒弟替他管理一個品牌。”

紅石榴還能讓海底撈充分發(fā)揮其供應(yīng)鏈與整體管理體系的協(xié)同效應(yīng)。海底撈旗下企業(yè)蜀海供應(yīng)鏈，全國有40多個倉配物流中心、覆蓋90%城市的倉配網(wǎng)絡(luò)、倉儲總面積48萬平方米、配有4000輛常溫及冷鏈物流車。蜀海日吞吐量超千噸，能夠全天候精準(zhǔn)為海底撈等企業(yè)配送食材。基于這些優(yōu)勢，海底撈的新創(chuàng)品牌采購成本可降低25%。譬如新品牌與火鍋業(yè)務(wù)共享牛肉采購資源，談判以整牛采購降低價格，分割原料，邊角料還能內(nèi)部消耗；烘焙門店也可利用集團(tuán)的冷鏈體系運輸面粉等原料。

此外，海底撈的會員也為這些新創(chuàng)品牌提供了強(qiáng)大的流量支持。海底撈積累有2億多龐大私域流量池，能通過會員App推廣、發(fā)放優(yōu)惠券、快速導(dǎo)流轉(zhuǎn)化老會員，如“焰請”首店開業(yè)有30%的顧客是海底撈的金海會員。線下優(yōu)勢也不可小覷，當(dāng)海底撈旗下多個品牌聚集在同一個商圈，明顯能提高物業(yè)資源、外賣平臺的談判能力，以及數(shù)字化體系的應(yīng)用效率。而且管理半徑縮小管理效率最大化，多管店長在一個商圈內(nèi)，能高效管理多個門店。新品牌門店還能繼續(xù)沿用成熟的門店考核體系，參與到海底撈整體門店打分評級中。

紅石榴計劃底層邏輯就是，用可控的成本，快速試錯，批量篩選，跑出精品。現(xiàn)在，到了張勇回來加速和復(fù)制的時機(jī)。

06.

結(jié)語

張勇回歸面對的是行業(yè)競爭加劇、企業(yè)陷入增長瓶頸，品牌核心競爭力不斷流失的局面。他需要穩(wěn)住火鍋基本盤，提升存量門店的經(jīng)營效率，讓已初步成型的第二增長曲線“紅石榴計劃”快速破局。

此外，他更要持續(xù)在冰面以下。張勇曾經(jīng)講過一個馬云關(guān)于公司治理的冰山理論，冰山上面是“使命、愿景、價值觀”，任何企業(yè)都看得見；海平面以下的東西是組織、人和KPI與企業(yè)文化是否合適，這部分才是最重要的，因為要支撐上面的冰山。

“這么多年，我都在做下面的這部分東西。”現(xiàn)在他作為CEO再一次正式地潛入冰下，再次托舉冰山。■