海底撈還撈得動嗎？

作者：趙雨潤（“商業(yè)潤點(diǎn)”商業(yè)分析專欄主理人/投資人/企業(yè)家教練/香港大學(xué)營銷學(xué)客座講師）

2025年8月25日，海底撈國際控股有限公司發(fā)布中期業(yè)績報告：實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入207.03億元，凈利潤17.55億元，核心經(jīng)營利潤24.08億元。

這份看似穩(wěn)健的財報背后，卻隱藏著行業(yè)深度調(diào)整的陣痛——自營餐廳翻臺率從去年同期4.0次/天降至3.8次/天，1.9億人次的客流量較2024年同期減少約5%。

在餐飲行業(yè)整體增速放緩至4.3%、外賣市場滲透率突破22.8%的背景下，這家擁有1363家門店的火鍋巨頭，正站在傳統(tǒng)模式與新興業(yè)態(tài)的十字路口。

現(xiàn)狀剖析：增長背后的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)

門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與效率瓶頸

盡管海底撈上半年新開25家自營餐廳和3家加盟店，但"啄木鳥計劃"關(guān)閉了46家低效門店，門店總數(shù)較2024年底減少22家。

這種"關(guān)舊開新"的策略折射出行業(yè)痛點(diǎn)：紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年餐飲行業(yè)連鎖化率已達(dá)23%，但頭部品牌平均翻臺率從疫情前5.0次/天降至4.0次/天左右。

海底撈的3.8次/天翻臺率雖仍領(lǐng)先行業(yè)，卻暴露出兩個深層問題：一是高線城市門店密度飽和導(dǎo)致的客流分散，二是消費(fèi)降級趨勢下，高端火鍋定位與大眾消費(fèi)需求的錯位。

外賣業(yè)務(wù)的爆發(fā)與局限

外賣板塊成為最大亮點(diǎn)：收入同比增長60%，其中"下飯火鍋菜"一人食場景貢獻(xiàn)超55%份額，拌飯、自制飲料等新品類測試顯示，海底撈正在突破傳統(tǒng)火鍋外賣的配送瓶頸。

但Fastdata極數(shù)報告揭示，火鍋品類在外賣市場占比僅4.9%，遠(yuǎn)低于小吃快餐的36.3%。這種結(jié)構(gòu)性矛盾意味著，海底撈的外賣增長更多是品類滲透的紅利，而非模式創(chuàng)新的勝利。

多品牌矩陣的冰火兩重天

"紅石榴計劃"孵化的14個品牌中，"焰請烤肉鋪?zhàn)?以70家門店、227%的收入增長成為明星項(xiàng)目，但其他品牌如"從前印巷""小嗨愛炸"等尚未形成規(guī)模效應(yīng)。

對比九毛九旗下太二酸菜魚占營收70.8%、慫火鍋廠占比15.1%的多品牌矩陣，海底撈的第二增長曲線仍需時間驗(yàn)證。

三大轉(zhuǎn)型趨勢：重構(gòu)餐飲帝國的底層邏輯

趨勢一：加盟模式深化與規(guī)模化

策略驗(yàn)證與風(fēng)險管控

海底撈采用的"老店+新店"組合加盟模式，通過輸出成熟門店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈體系，已沉淀優(yōu)質(zhì)加盟商資源。

這種模式區(qū)別于傳統(tǒng)加盟，更接近呷哺呷哺的"合伙人計劃"——所有門店接入統(tǒng)一供應(yīng)鏈，總部團(tuán)隊(duì)全程督導(dǎo)選址、培訓(xùn)到運(yùn)營。

數(shù)據(jù)顯示，采用該模式的品牌門店存活率比傳統(tǒng)加盟高30%，但需警惕品牌稀釋風(fēng)險。

行業(yè)對標(biāo)與空間測算

參照煎餃王子、無名緣米粉等品牌的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力，海底撈的加盟擴(kuò)張具備三大優(yōu)勢：中央廚房覆蓋率達(dá)85%、會員體系突破2億、品牌認(rèn)知度92.6%。

若按每年新增100家加盟店測算，預(yù)計2026年加盟業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)營收將突破30億元，但需平衡直營與加盟比例，避免重蹈某些品牌盲目擴(kuò)張導(dǎo)致翻臺率下滑的覆轍。

趨勢二：外賣業(yè)務(wù)創(chuàng)新與場景革命

超級廚房與衛(wèi)星店模式

海底撈計劃打造的"外賣超級廚房"，將整合拌飯、火鍋菜、自制飲料等多品類資源，通過中央廚房集中生產(chǎn)、衛(wèi)星店前置倉儲的模式，將配送時效提升至28分鐘內(nèi)。

這種模式借鑒了美團(tuán)聯(lián)合800個品牌開設(shè)的5500家品牌衛(wèi)星店經(jīng)驗(yàn)，預(yù)計可使外賣成本降低18%，客單價提升至45元。

私域流量與會員運(yùn)營

打通三方平臺與自有會員體系后，海底撈2億會員的復(fù)購率有望從目前的35%提升至50%。

參考紫燕百味雞通過小程序會員實(shí)現(xiàn)45%復(fù)購率的案例，結(jié)合異業(yè)合作（如旅游、交通積分互通），私域流量池的價值轉(zhuǎn)化空間巨大。

趨勢三：多品牌矩陣與生態(tài)協(xié)同

品類融合與場景延伸

"焰請烤肉鋪?zhàn)?的爆發(fā)證明，海底撈可將火鍋供應(yīng)鏈優(yōu)勢嫁接到其他品類。

對比西貝布局生鮮零售、麥當(dāng)勞拓展服裝業(yè)務(wù)的生態(tài)戰(zhàn)略，海底撈的"餐飲+電商"模式需強(qiáng)化三個支點(diǎn)：中央廚房的柔性生產(chǎn)能力、會員體系的跨品牌積分互通、供應(yīng)鏈的數(shù)字化調(diào)度系統(tǒng)。

收購整合與資源互補(bǔ)

策略性收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)方面，可關(guān)注區(qū)域性火鍋品牌、預(yù)制菜企業(yè)、餐飲科技公司三類標(biāo)的。

例如收購某區(qū)域火鍋龍頭，可快速切入下沉市場；并購預(yù)制菜企業(yè)，可強(qiáng)化"下飯火鍋菜"的供應(yīng)鏈；投資餐飲科技公司，可提升智能點(diǎn)餐、廚房自動化水平。

突圍路徑：從規(guī)模競爭到價值創(chuàng)造

短期：聚焦效率提升

• 門店優(yōu)化：關(guān)閉5%的低效門店，將高線城市門店面積從1500㎡壓縮至1200㎡，提升坪效至6.5萬元/月。
• 外賣突破：在10個核心城市試點(diǎn)"火鍋菜+拌飯+飲料"組合套餐，將客單價從38元提升至45元，配送費(fèi)占比從15%降至10%。

中期：構(gòu)建生態(tài)壁壘

• 會員運(yùn)營：推出"海底撈黑卡"，集成旅游、出行、娛樂權(quán)益，年費(fèi)299元，預(yù)計首年吸引500萬會員。
• 科技賦能：投入3億元研發(fā)智能廚房系統(tǒng)，將出餐時間從25分鐘壓縮至18分鐘，人工成本降低15%。

長期：定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

• 供應(yīng)鏈升級：建設(shè)5個區(qū)域性智慧物流中心，實(shí)現(xiàn)食材從田間到餐桌的48小時直達(dá)，損耗率控制在2%以內(nèi)。
• 文化輸出：在海外復(fù)制"火鍋+KTV"模式，參考某品牌在迪拜的衛(wèi)星店，將非餐時段收入占比提升至30%。

火鍋帝國的進(jìn)化論

海底撈的2025年中期財報，既是一份傳統(tǒng)餐飲模式見頂?shù)木句洠彩切虏惋嬌鷳B(tài)的宣言書。

當(dāng)行業(yè)從規(guī)模競賽轉(zhuǎn)向質(zhì)量競爭，海底撈的三大轉(zhuǎn)型趨勢——加盟模式深化、外賣場景革命、多品牌生態(tài)構(gòu)建，正勾勒出未來餐飲巨頭的核心特征：不再依賴單一品類的規(guī)模優(yōu)勢，而是通過供應(yīng)鏈掌控力、會員運(yùn)營力、場景創(chuàng)新力，構(gòu)建起穿越周期的競爭壁壘。

正如美團(tuán)CEO王興所言："餐飲行業(yè)的終極競爭，是供應(yīng)鏈能力、場景創(chuàng)新與精準(zhǔn)定位的綜合實(shí)力較量。"

在這場變革中，海底撈能否從"火鍋之王"進(jìn)化為"餐飲生態(tài)之王"，答案或許就藏在它即將開業(yè)的第1000家加盟店、第1000萬份外賣訂單，以及第10個年?duì)I收破10億的子品牌之中。