不靠燒錢補貼，京東外賣何以撬動高增長？

八月未央，外賣大戰的真實戰果開始浮現。

有別于社交媒體的喧囂，嚴謹客觀的財報更能展示三家博弈的真實走向。

京東2025年第二季度財報顯示，京東外賣帶動新業務的收入同比大幅增長了199%，與之呼應，京東季度活躍用戶數和購物頻次均同比增長40%。

備受關注的京東外賣業務，訂單量增長、商家數量擴大，并與京東零售及其他現有業務形成有效協同。

財報用了一句話，總結京東外賣的表現，“成功達成我們的初期戰略目標”。

當外界目光聚焦于單量、補貼、內卷爭議時，京東用財報展示了新業務更真實的切面：模式、勢能、投資未來。

而熟悉京東的人們，均能從這份財報中讀出熟悉的感覺：當京東一旦建立起順應“天時、地利、人和”的商業模式，理順其中的商業邏輯，便總能穿越漫長的周期，并常常成為最后的勝者。

作者 | 金浩

編輯 | 方遠

天時

有關社保新政的討論已占據多日熱搜，然而當熱議的人們回望，就會發覺京東的先知先覺。京東入局外賣的開始，便堅持為騎手繳納五險一金。

這并不是巧合，恰恰是京東對天時的預判。而今，這種預判的戰略價值已難于估量，當行業隱匿勞動成本上漲，當粗放型商業模式難以為繼，京東卻因提早行動，契合了天時。

而隨著時間線拉長，京東基于合規的人力資源管理能力，會成為強大的競爭優勢。

同樣的故事，還發生在AI層面，當各行各業都在迎接新一輪數字洗禮時，京東早已實現了供應鏈全程數據化，從上游到下游構筑了龐大的應用場景優勢。

這不是臨時的算力堆疊和場景實驗，而是基于長期戰略的提早布局。

京東投身外賣戰場，同樣是基于對天時的判斷。

從長期維度來看，作為一家供應鏈企業，京東做外賣是必然，外賣可以提升用戶活躍度，以高頻業務帶低頻業務，與核心零售業務形成飛輪效應。隨著時間拉長，效應將越來越明顯。

每一次京東制定長期戰略時，都有著極強的耐心。順應天時，不在于一城一池的得失，而在于適應時代周期，構建健康的生態。

京東自宣布創立外賣平臺以來，反內卷便是其旗幟鮮明的主張。不同于常見的“以低價補貼換流量”打法，京東做外賣絕不是簡單地為了市場規模和地位沖擊單量，而是要建立起訂單和騎手以及后臺商家、運營系統之間的生態平衡。

這種順應天時、構建生態的習慣打法，再次在外賣賽道得到驗證。第二季度財報中，京東集團收入為3,567億元人民幣（約498億美元），同比增長22.4%，遠超市場預期。

其中，核心零售業務加速增長，季度活躍用戶數和購物頻次均實現超過40%的同比增長，季度活躍用戶數實現了連續7個季度的同比雙位數增長。

京東集團CEO許冉表示：“二季度，京東平臺的用戶流量、季度活躍用戶數以及購物頻次等均取得顯著增長，這主要得益于核心京東零售業務和外賣等新業務的持續發展勢頭。”

數據如鏡，京東又一次順應了天時。

地利

第二季度財報中，京東當季外賣業務日單量突破2,500萬單，覆蓋全國350個城市，超150萬家品質餐飲門店入駐，京東外賣帶動新業務的收入同比大幅增長了199%。

在美團餓了么已瓜分市場的情況下，京東為何還能攻城略地，這恐怕是許多人的疑問。

而財報的數據之下，其實隱藏著京東的“地利”，那便是京東的供應鏈，也是京東真正的護城河。

“我們只圍繞著‘供應鏈’展開，跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。”京東集團創始人劉強東在2025年“618”關鍵日的講話，道出了京東商業模式的關鍵——供應鏈生態。

在京東的發展歷程中，供應鏈始終是其賴以生存和發展的根基，也是其在激烈的市場競爭中保持優勢的關鍵所在。

因此，京東布局外賣，也是基于供應鏈的邏輯。

面對用戶非常關注和敏感的食品安全問題，京東發揮了自身所擅長的供應鏈模式優勢，對外賣行業進行創新與改革。京東于2025年7月正式推出七鮮小廚，通過“菜品合伙人模式”，與合伙人共同開發招牌菜。

七鮮小廚不僅依托京東原有的供應鏈體系，從源頭把控餐品品質，還對菜肴制作的各環節實現消費者全流程可見，解決消費者與外賣商家的信任難題。

該模式一經上線，便引起市場強烈反饋。首店上線一周日均訂單超1,000單，復購率高于行業220%，帶動周邊3公里商圈數千餐廳總體訂單環比增長12%。

京東表示，該模式堅決摒棄“二房東”模式，不讓合伙商家虧損。租金、人力、運營成本都由京東出資，截至7月底已收到超6.6萬份商家報名，京東計劃3年內在全國建設10,000家七鮮小廚，推動品質餐廳擺脫經營壓力，實現規模化銷售。

劉強東在內部會議中表示：“這種完全不同的商業模式，能徹底解決食品安全的問題。”

與供應鏈共生，是京東多年構建的生態系統，也是京東商業模式真正的護城河。如今外賣業務不僅可以借助其豐富的經驗應對市場痛點，更像注入該生態系統的新鮮血液，激活了整個循環。

這也是京東無意參與外賣補貼戰爭的根本原因。如果能和供應鏈合作伙伴實現共生共榮，對整個供應鏈進行降本增效，為上下游品牌商創造利潤空間，這對于企業自身和整個行業所帶來的價值，遠遠大于短期補貼單量所帶來的沖擊。

這一策略判斷已獲得市場的驗證。三年前，當京東面臨低價競爭時，京東沒有選擇跟著無謂地燒錢補貼，更沒有選擇壓榨上游品牌商和下游商家，而是選擇在堅守品質的前提下，通過規模化采購、優化產品升級等方式，把供應鏈的成本降下來，最終重新實現了零售業務的加速增長。

這一戰績證明，平臺競爭并非只有“燒錢補貼”的價格競爭一條路可走，通過建立“商家-平臺-用戶”三者相互信任的生態模式，平臺同樣可以實現增長，并構建起更高維度、也更堅固的城池壁壘。

這才是京東真正的“地利”。

人和

外賣，終究是人的戰爭。

得騎手者得天下并不準確，然而，長遠來看，民心所向，總能左右最終的結局。

有別于那些冰冷的數字，京東財報中可以讀出一些特殊的數據：

京東與超15萬名全職騎手直簽勞動合同、為其繳納五險一金。自首批全職外賣騎手加入以來，短短4個月間，在京東的“快遞員+全職外賣騎手”親屬搭檔已超千人。

京東不僅追求市凈率、市盈率等財務指標，更看重騎手社保覆蓋率、食安投訴率等社會效益參數。

京東集團CEO許冉在接受媒體采訪時介紹道：“京東進入外賣領域，是因為看到行業存在明顯的痛點。比如平臺抽傭過高，導致商家減少食材投入，滋生大量‘幽靈外賣’，數百萬騎手長期缺少最基本的社會保障等。”

此前面對京東為騎手上社保的爭議，許冉回應道：“并非是一個道德問題，而是企業的底線問題。”

過往的行業風潮中，通過壓榨騎手和合作伙伴，并長期將隱性成本轉嫁給社會的商業模式，最終必定會面臨合規帶來的成本提升。

京東以關注騎手權益和福利保障為入局的出發點，雖然可能因為更高的合規成本，在短期內失去速度和價格的優勢，但從長期來看，京東可樹立行業進化的標桿，推動整個外賣行業完成一次更加規范的凈化。

擁有“人和”的京東，正在構建外賣行業未來新圖景：讓消費者不必在低價與安全間權衡，騎手無需在速度與生命間抉擇，商戶不用在流量與良心間掙扎，以此帶動整個行業向善內卷，而不是向利內卷。

正如許冉接受媒體采訪時所言：“歷史上從來沒有一場低質低價的競爭能給行業帶來長期價值。京東不做沒有長期價值的事，我們希望把錢投在用戶真正有需求的品類上。”

當外界還在為流量的得失而焦慮時，京東用一份增長的財報證明，最高明的防守，是構筑一個讓對手無法在同一個維度上競爭的價值體系。

這或許比贏得任何一場具體的戰役，都更為重要。