穆勝：90%的企業(yè)都找錯了燈塔客群

（摘選自穆勝博士新書《極限生存戰(zhàn)略》）

在我的戰(zhàn)略觀里，燈塔客群是一個很重要的概念。燈塔客群的范圍，決定了核心競爭力的內(nèi)容，決定了產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的形式，決定了相應(yīng)的組織設(shè)計。可以說，選擇燈塔客群就是錨定戰(zhàn)略的起點。

尤其在經(jīng)濟下行期，企業(yè)的資源有限，鎖定燈塔客群就顯得更加重要。因為，利基市場之外的投入，可能都會形成“無效營收”，也就是企業(yè)最初投入代價巨大，但最終卻守不住的地盤。這些營收，不是蛋糕，而是陷阱。

道理顯然是這個道理，但很多人卻不一定認可。一是大多企業(yè)都會高估自己的核心競爭力水平，認為自己強大到足以覆蓋市場上的大多數(shù)需求。最油膩的話是“沒有這個資源，我們可以整合資源；沒有這個能力，我們可以培養(yǎng)能力”。二是面對那些似乎存在可能的客戶，似乎能夠“唾手可得”的營收，很少有老板會抵制得住誘惑。最油膩的話是“能賺的錢為什么不賺呢？賺錢不就是戰(zhàn)略嗎？”

現(xiàn)實中，這兩種認知上的堅持很難被改變，也沒有必要去交流。所謂人教人，百無一用，事教人，一次入心。寒冷的市場會讓秉持這些觀念的人為自己的幼稚買單。這里，我們只需要解釋清楚核心客群及相關(guān)的邏輯，有心之人自然會一悟百得。

01 客戶分類矩陣

客戶總是綜合價格和質(zhì)量兩個決策因素，進行最終的購買選擇，利用這兩個標簽，我建立了一個簡單的客戶分類矩陣（如下圖）：

• 屌絲客群——對價格高度敏感，但對品質(zhì)卻得過且過，他們見風使舵，隨時可能離開，價格是唯一的信號。所以，這種客戶并非目標，對他們應(yīng)該心態(tài)平和，來去佛系。

• 杠精客群——對價格高度敏感，對品質(zhì)也有很高的要求，他們不懂行情，但極度追求“物美價廉”，需求是非理性的。所以，對這類客戶可以保持接觸，伺機而動。當他們經(jīng)過了市場的教育，需求回歸理性，愿意支付合理價格了，才會成為有效流量。

• 土豪客群——對價格不夠敏感，對品質(zhì)也無所謂，他們的需求尚未浮現(xiàn)，不會懂得產(chǎn)品的好，購買僅僅是因為有錢。面對這類客戶，可以重點接觸，當他們的真實需求浮現(xiàn)時，也要優(yōu)先響應(yīng)，畢竟他們是真有支付能力的。

• 目標客群——對價格不夠敏感，對品質(zhì)卻高度敏感，他們需求理性，知道產(chǎn)品好在哪里，也愿意支付合理的對價。做這類客戶的生意，企業(yè)才可能獲得合理利潤，并得以持續(xù)發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)該不顧一切地與他們建立聯(lián)系，并全力加強黏性。

圖：客戶分類矩陣

資料來源：穆勝咨詢

理論上講，依靠上述的客戶分類矩陣，一個企業(yè)完全可以簡單地把自己的客戶進行分類，因為矩陣中的橫縱坐標相當清晰。但問題是，客戶在最開始都是會偽裝的，沒有客戶會承認自己計較價格，更沒有客戶會承認自己不計較品質(zhì)。大多數(shù)客戶在與企業(yè)接觸之初，表達出來的狀態(tài)都是“預(yù)算肯定有，但一定要求產(chǎn)品好”，看看，這不就是偽裝成目標客群嗎？

要戳破這些偽裝，還是得運用一點經(jīng)驗。

一方面，無論提及任何品質(zhì)，客戶都覺得價格太貴、自己不劃算的，一定是高價格敏感度。平心而論，任何品質(zhì)都有個對價，高質(zhì)對高價，低質(zhì)對低價，企業(yè)要主張自己的價格，肯定會拿出品質(zhì)的證據(jù)，畢竟都在接受客戶選擇，不太可能出現(xiàn)完全的漫天要價。但某些客戶受限于自己的購買力，或者沒有為這個產(chǎn)品（也包括服務(wù)、解決方案等形式，下同）規(guī)劃出足夠的預(yù)算，他們就一定會進入這種高價格敏感的狀態(tài)，說白了，就是總想撿便宜。客觀來說，他們并不真正需要這個產(chǎn)品。

另一方面，不愿意進行關(guān)于品質(zhì)的深度探討，只談量不談質(zhì)、關(guān)注表面交付的，一定是低品質(zhì)敏感度。有的客戶，他們口頭重視質(zhì)量，但對產(chǎn)品卻知之甚少，也不想成為這個領(lǐng)域的專家。當企業(yè)想要與他們深度討論產(chǎn)品的品質(zhì)，他們卻會進入游離狀態(tài)，表現(xiàn)出不感興趣的模樣。同時，他們又會對產(chǎn)品是否“足量”異常關(guān)注，對于一些細節(jié)斤斤計較，表演出自己關(guān)注品質(zhì)，或是尋找內(nèi)心的平衡，或是向別人證明自己的謹慎。

02 鎖定燈塔客群

當我們確定了目標客群，他們是否能直接成為我們的燈塔？當然不是。

首先區(qū)分兩個概念。目標客群是在乎品質(zhì)、并愿意為品質(zhì)付費的客戶群體，他們是企業(yè)建立合理生意的基礎(chǔ)；而燈塔客群則是在目標客群中進一步聚焦出來的最具投產(chǎn)比（Efficiency，效能）和最有持續(xù)性（Lifetime Value，LTV，全生命周期價值）的客群，他們是企業(yè)真正的根據(jù)地。也就是說，只有在目標客群中利用若干標簽進行篩選，我們才能過濾出最終的燈塔客群。

我定義的燈塔客群，有六大標簽：

標簽1——這類客戶的需求“很明確、有邊界、夠穩(wěn)定、可持續(xù)”。

他們很清楚自己要什么，而不是人云亦云，熱衷跟風。這給企業(yè)帶來的好處是，可以基于“說得清楚”的需求來制定策略，排兵布陣；而不是被“說不清楚”的需求反復(fù)折磨，拼命猜測客戶的真實想法，胡亂投入資源。

這里要注意的是，有關(guān)客戶需求的信息并不是唾手可得的，挖掘這些信息本來就是企業(yè)自己的本事，但企業(yè)應(yīng)該挖的是深埋地下的“礦藏”，而不是神話中一挖就跑的“人參娃”。前者是實實在在的，而且埋得越深越有價值，而后者則是虛無縹緲的，挖不挖得到全憑運氣。如果是后者，只能說明這個市場沒有成熟。

標簽2——這些客戶需求是企業(yè)的核心競爭力可以大部分覆蓋的。

正如本文開頭所言，大多數(shù)企業(yè)對自己的核心競爭力是缺乏客觀認識的，他們?yōu)榱瞬环艞壞承┦袌觯^分高估了自己的核心競爭力。但核心競爭力的檢驗其實很簡單，只需要對比對手即可，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、客戶反饋數(shù)據(jù)等都可以提供證明。舉例來說，一個生產(chǎn)制造企業(yè)主張自己的精益生產(chǎn)能力更強，但他們的生產(chǎn)成本就是比對手高，顯然，他們在該維度上的核心競爭力是不成立的。

正因為在某項能力上相對競爭對手更強，所以，擁有核心競爭力的企業(yè)能做的事，競爭對手就做不了，或者做得不夠好。因此，在這個維度上滿足客戶，投產(chǎn)比是最高的，形象點說，企業(yè)不用怎么發(fā)力，就能夠獲得客戶的更高認可。

標簽3——相對自己的需求，這類客戶有足夠的付費能力。

客戶想要的，永遠是無限的，但他們能付出的對價，卻是有限的。目標客群在乎品質(zhì)，也認可價格，但卻不一定有付費能力。這很尷尬，如果他們不在乎品質(zhì)，企業(yè)就可以減質(zhì)減價，讓他們買得起，但偏偏客戶看上這個品質(zhì)了，不愿妥協(xié)，企業(yè)的價格自然就降不下去，生意也就無法成立。

無論是to C市場的個人客戶，還是to B市場的企業(yè)客戶，都有預(yù)算，而預(yù)算都是隨著他們的經(jīng)濟狀況波動的。因此，在某一個時段上，的確有可能出現(xiàn)明確需求，認可品質(zhì)，卻沒有付費能力的情況。這個時候，企業(yè)一定不能強行降價或賒銷，因為這會形成負利潤或負現(xiàn)金流，相當于企業(yè)為客戶承擔了風險。更糟糕的是，一旦客戶的經(jīng)濟狀況好轉(zhuǎn)，他們大概率也會堅持之前的價格，并不會為企業(yè)的好心領(lǐng)情。生意就是生意，應(yīng)該按照市場邏輯來進行。

標簽4——這類客戶認可產(chǎn)品的價值，有足夠的支付意愿。

除了支付能力之外，支付意愿也很重要，甚至更加重要。有的客戶需求明確，也認可產(chǎn)品品質(zhì)，更有付費能力，但就是習(xí)慣了占便宜，不愿意付錢。這種to B客戶的口頭禪是“我們不要談錢，談資源交換”，而這種to C客戶的口頭禪則是“我用你們的產(chǎn)品，幫你們宣傳，以后你們就能賣更多”，他們共同的口頭禪是“不要這么功利，要看長遠”。

聽出來了嗎？這類客戶有深層次的“病態(tài)消費觀”，他們占所有人的便宜，甚至占自己的便宜，會讓自己沒苦硬吃。除非不付錢買單他們就生存不下去了，否則他們就會一拖再拖，大量壞賬就是從這類客戶身上產(chǎn)生的。

標簽5——這類客戶有承接產(chǎn)品的能力，能夠基于這些補給，形成自身的定向增值。

客戶認可產(chǎn)品品質(zhì)，和產(chǎn)品對他們有價值是完全不同的兩個概念。例如，魚子醬有作為美食的價值，但對于大量工薪階層來說，這種消費并不會讓他們產(chǎn)生更好的體驗。再如，一個體系完善、功能強大的E-HR系統(tǒng)（數(shù)字化人力資源系統(tǒng)）有提升管理的價值，但對于大量規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)來說，加載這種系統(tǒng)并不能讓他們提升管理，甚至?xí)a(chǎn)生副作用。

客戶對產(chǎn)品價值的認可，可能是因為它相較于競品的確更加出色，但這個產(chǎn)品本身卻不一定適合客戶當下所處的階段，對他們沒有意義。這種錯配可能源于客戶高估了自己所處的消費階段，并可能因為這種錯覺進行消費，但一定會因為沒有效果而最終放棄。這種不能持續(xù)的業(yè)務(wù)，其實也沒有太大意義，或者說，這種客戶不是不能做，而是不值得作為燈塔來做。只有那些會因為產(chǎn)品變得更好的客戶，才會從自己的“成長”中，拿出一部分預(yù)算來繼續(xù)購買產(chǎn)品，該項生意才能進入持續(xù)的正循環(huán)。

標簽6——這類客戶有一定的品牌影響力，與他們的合作能夠形成明顯的背書與傳播效應(yīng)。

與客戶交易會形成直接的經(jīng)營結(jié)果，但與優(yōu)質(zhì)客戶的交易還能形成其他好處。一方面，這類客戶的名氣形成了“背書”，一旦有其他客戶猶豫是否購買時，這種背書比較容易幫他們打消顧慮——優(yōu)質(zhì)客戶都在消費，我們還怕什么呢？他們默認，優(yōu)秀客戶是有鑒別產(chǎn)品的能力的。另一方面，優(yōu)質(zhì)客戶的名氣也方便了“傳播”，宣傳某個或某類優(yōu)質(zhì)客戶在使用自己的產(chǎn)品，比單純叫賣自己的產(chǎn)品性能更容易讓人接受。to B市場里，企業(yè)總在宣傳自己的標桿大客，而to C市場（尤其是新消費市場）里，企業(yè)不斷對KOL群體進行投放，也正是這個道理。

燈塔的意義是可以照耀周邊，企業(yè)基于燈塔客群，當然也可以輻射其他客戶。客戶需求各異，企業(yè)沒有辦法討好所有客戶，面面俱到，最終將一無所有。但如果企業(yè)討好了燈塔客群，他們就會通過背書和傳播來引領(lǐng)消費的趨勢，讓其他客戶的需求向他們靠攏，這就是聚焦“燈塔”的意義。