激勵戰(zhàn)略，HR破局經營的一個巧思

經濟下行期，每個部門都被老板要求產生經營價值，人力資源部如何有所作為？

調整激勵機制，讓奮斗者被激活，可能是一個巧思。事實上，人力資源部一直被詬病缺乏戰(zhàn)略，而激勵型人力資源戰(zhàn)略可謂當下的明智之選。

激勵型人力資源戰(zhàn)略以提升人力資源資本化率（CRH）作為直接追求目標，以此來推動人效提升。這里，有必要先對CRH的概念進行界定。

CRH意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

人力資源資本化率（CRH）=資本化人工成本/總人工成本=不確定薪酬/總人工成本

什么是“不確定薪酬”呢？它不是一般意義上的浮動薪，因為在傳統(tǒng)組織模式里，浮動薪一般是按照固定薪的形式發(fā)放下去的。浮動薪主要指績效工資和獎金，這兩類薪酬主要受績效考核結果的直接或間接影響。但大量企業(yè)都是每個考核周期里“認認真真走過場”，給出相對平均的考核結果。

所謂的“不確定薪酬”，主要在市場化激勵里出現(xiàn)，即員工以對價投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金＋投入回報”兩個部分，具體包括跟投投入、（隨經營業(yè)績波動的）獎金、分紅等。在心理預期上，員工會認為這筆錢“應該是”屬于他們的，但如果不能達成目標，這筆錢是會“沉沒”的。當然，這種激勵方式更適合核心人才倉里的激勵對象，因為他們從事的更多是創(chuàng)意類工作，而對于非核心人才倉，傳統(tǒng)激勵模式足以覆蓋，因為他們從事的更多是標準化工作。

當我們以人力資源資本化率衡量核心人才隊伍時，這顯然表示了核心人才隊伍的整體意愿，對于核心人效有巨大影響。道理也很簡單，員工“可能沉沒的薪酬”與他們的意愿成正比，這在很大程度上驅動了企業(yè)的人效。

執(zhí)行這種戰(zhàn)略的關鍵在于，如何通過激勵機制的設計形成“真正的不確定薪酬”。在這類戰(zhàn)略里，有幾個具有巨大影響力的自變量，我們將這些變量分為兩類。

一類是激勵類變量，分布在人力資源戰(zhàn)略羅盤的西半球。

• 激勵真實指數(shù)——績效得分的變動部分占總分的比例，衡量績效考核是否真刀真槍。指數(shù)越高，企業(yè)的績效考核評分差距越大。

• 激勵強度指數(shù)——浮動薪酬的變動部分占平均浮動薪酬的比例，衡量績效考核是否真金白銀。指數(shù)越高，企業(yè)的浮動薪酬分配差距越大。

• 激勵杠桿指數(shù)——每單位的績效得分差距引起的分配差距，衡量績效得分兌現(xiàn)浮動薪的程度。指數(shù)越高，企業(yè)越是以績效來進行分配，企業(yè)績效考核對于員工的激勵性越強。需要注意的是，要使用這個指標，激勵真實指數(shù)必須達到一定程度，否則較小的績效考核浮動帶來較小的浮動薪酬差距，也會形成這項指標看似優(yōu)異的表現(xiàn)。

另一類是周邊類變量，即讓激勵得以實現(xiàn)的周邊條件，分布在人力資源戰(zhàn)略羅盤的北半球（組織）和東半球（賦能）。顯然，下面幾個周邊類變量表現(xiàn)越好，越有利于實施激勵型人力資源戰(zhàn)略。

• 扁平化指數(shù)——由管理幅寬和管理層級數(shù)決定，衡量企業(yè)的扁平化程度。指數(shù)越高，企業(yè)越扁平；指數(shù)越低，企業(yè)越存在組織冗余。

• 戰(zhàn)斗人員占比——衡量企業(yè)"打糧食"的人員占比，這部分人直接交互用戶，且薪酬有一半以上是由用戶買單決定的。指數(shù)越高，企業(yè)中在“打糧食”的員工比例越大，越能創(chuàng)造收入。

• 跨邊界作戰(zhàn)占比——衡量長期、頻繁跨越部門作戰(zhàn)的人員占比。指數(shù)越高，企業(yè)的組織結構越柔性。

• 人才賦能指數(shù)——由賦能體系完備性和賦能通關標準兩者決定，衡量企業(yè)的人才賦能工作是否成熟。指數(shù)越高，企業(yè)的人才賦能工作越成熟。

基于上述指標，我們可以建立一個框架模型來呈現(xiàn)提升CRH的主要方式（見下圖）。當然。企業(yè)需要找到適合自己的獨特指標。大多數(shù)時候，為了提升某些指標，我們還需要層層穿透找到根源因素。

圖：激勵型人力資源戰(zhàn)略的主要自變量

從這個模型中不難發(fā)現(xiàn)，落地激勵型人力資源戰(zhàn)略的主要思路是跨越整個人力資源專業(yè)體系的，并不是薪酬績效（compensation&benefits，C&B）模塊的獨舞。模型中的深色部分就是這種思路的主邏輯，下面詳細闡述。

某企業(yè)激勵真實指數(shù)太低，績效考核基本是平均打分、假刀假槍。此時，直接呼吁大家認真打分，甚至還引入強制分布法，都無法改變現(xiàn)狀。真正的問題在于，考核大量采用上級領導主觀評價的形式，而日基本上考核的都是過程數(shù)據(jù)。換句話說，員工在一個崗位上只需要產出“專業(yè)結果”而非“經營結果”，此外，對于這種“專業(yè)結果”的評價主要依靠領導的主觀印象。

所以，問題并不在于績效考核本身，而是現(xiàn)有組織結構不支持做“硬碰硬”的績效考核，大量人員都堆積在中后臺，鎖死在部門內，不與市場接觸，不對經營負責。在這樣的情況下，不可能用“經營結果”來評價其績效，讓領導來做主觀評價更像是為這種狀態(tài)“打補丁”。

進一步看，問題可能不僅僅出在組織結構上，還在于人才賦能方面的缺失。正因為企業(yè)無法孵化大量有戰(zhàn)斗能力的人員，或者中后臺的賦能存在不足，它才無法擺出大舉進攻的陣型。這個時候，如何為理想中的組織結構設計配套的賦能機制就成了焦點問題。