鈴木敏文去世，他與711的三個反常識故事

鈴木敏文

作者 | 鐘藝璇
編輯 | 喬芊

5月25日，柒和伊控股發布訃告，日本7-Eleven創始人鈴木敏文已于日前去世，享年93歲。

作為全球規模最大的連鎖便利店品牌，7-Eleven與鈴木敏文之間是一個續寫與重生的故事，但他們的相遇卻始于一次偶然。

1970年初，時任伊藤洋華堂高管的鈴木敏文，遠赴美國培訓，在前往加利福尼亞的途中，他第一次注意到了7-Eleven，這個小到不起眼的便利店，在北美已經開出了超過4000家。

4年后，日本首家7-Eleven正式開業。僅過去1年，7-Eleven在日本迅速突破100家，而美國用了15年。1991年，日本7-Eleven反向收購母公司70%股份，它徹底成為日系品牌。

直到今天，7-Eleven全球門店總數超過8萬5千家，年銷售額逾1000億美元，是全球規模最大的連鎖便利店品牌。在零售界，一種說法曾廣為流傳：世界上只有兩家便利商店，7-Eleven和其他便利商店。

但鈴木敏文的開創性遠不止于如此。消費是人類社會特有的舉動，零售的魅力也在于，它的演變永遠無法用線性解釋。作為橫跨日本半世紀的便利店，7-Eleven經歷了戰后繁榮的尾聲、泡沫經濟的頂峰，以及日本失去的三十年。它所經歷的消費環境劇變，也讓這家公司在今天更具寫照性。

在《零售的哲學》一書中，鈴木敏文幾乎將7-Eleven的日本成長史一一寫盡，他回憶，40年間，凡是自己提出的新想法，幾乎總會遭受異常強烈的反對。某種程度，鈴木敏文的職業生命就是在“反常識”中度過。

日本一家7-Eleven

第一次是引入7-Eleven。1960年代起，日本消費需求蓬勃，但大賣場與小商鋪從業者之間卻爆發了強烈沖突，后者擔心以伊藤洋華堂為代表的大賣場，正在通過擴張，實現對自己的徹底吞并與壟斷。

而鈴木敏文在美國看見的那家7-Eleven，正是后者。作為伊藤洋華堂高管，他的舉動遭到了公司內部的強烈反對，一位董事會成員甚至當面嘲笑，“做白日夢的門外漢”，超市已經擠壓了小型店鋪的空間，再開7-Eleven，簡直逆勢而為。

但他始終相信，大超市與小商店最終會在日本共存，小商店所面臨的處境，并非因為超市，本質在于效率低下以及產品力不足。

在公司內部力排眾議，又在美國總部經歷漫長且艱巨的談判后，第一家日本7-Eleven終于于1974年面世。

鈴木敏文對細節極為敏感，40年過去，他依舊清晰記得第一位7-Eleven加盟商的名字，山本憲司，一名23的青年，因為家中酒坊收益有限，在報紙上讀到7-Eleven加盟信息后，愿意傾注一搏。鈴木敏文還記得，7-Eleven第一位消費者是男性，他買了一副標價800日元的墨鏡。

第二次是自建銀行、安裝ATM機。在零售界，鈴木敏文的這一舉動幾乎深深改變了日本社會，但在當時，他卻一度被視作機會主義者。1999年，日本十年失落的最后一年，公眾依舊處于金融危機帶來的漫長恐慌與痛楚中，銀行瀕臨破產，7-Eleven卻要自建銀行，媒體將其解讀為蹚渾水，大肆報道零售公司正在搶奪銀行生意。

關于野心家的質疑甚囂塵上。在鈴木敏文的回憶里，這場反對風波之劇烈遠超他們的想象，甚至在他的職業生涯中也絕無僅有。

但事實上，鈴木敏文的邏輯從未脫離過“零售提供便利”的本質。自建銀行之前，鈴木敏文已經試圖將7-Eleven打造成日本的基建，他也是第一個將此想法成功踐行的人。

在今天的日本，7-Eleven除去基礎商品以外，還提供早餐、速食、ATM機、水電繳費與快遞收發等服務，甚至不同區位的門店，還會因人群需求分工各異，比如社區店會更重視便民服務。一位零售從業者告訴36氪，不同于中國，便利店只是日本7-Eleven的名字，它本質是不同業態的集合體。

至于自建銀行的想法，聽著瘋狂，在當時看來，只不過是無奈之舉。鈴木敏文并非沒想過與銀行合作，只是銀行工作日與周末手續費有價差，只是這個金融界的常識，被他認為與零售的“客戶體驗第一”理念截然相反，更脫離了便利本身。

鈴木敏文以車打比方，如果日本現有的銀行是高價車，那7-Eleven要建立的，是一輛顧客可以輕松上下的公共汽車。

很快，他的判斷得到了證實。在店內安裝ATM后，更多的場景被制造出來，人們樂于在排隊取錢之時，順便在7-Eleven進行消費，且因為貨架的琳瑯存在，也消磨了等待的煩躁。日本金融廳為7-Eleven規定的三年盈利目標也順利實現。

“便利”始終貫穿在7-Eleven的成長史中。一個令人印象深刻的細節是，在7-Eleven貨架最下方，甚至擺有紅白事專用的紙袋。鈴木敏文認為，與人們計劃之內的慶典不同，白事往往來得突然且慌亂，他希望居民需要買奠儀袋時，711能夠給予一種支撐。

日本東京，兩名男子在一家便利店使用自動取款機

第三次是200日元飯團。特色飯團一直是7-Eleven的代表產品，相對普通飯團，這種飯團食材成本更高。2001年，7-Eleven初次推出“黃金鮭魚飯團”“鮭魚子飯團”，定價160日元和170日元，作為一家便利店的飯團產品，已經屬于高價。

更重要的是，千禧年初，日本社會仍處于宏觀通縮的背景中，失業率居高不下，甚至在2002年達到戰后最高水平（年均5.4%）。人們生活充裕，卻不相信明天會更好，對消費極度謹慎，只為高端或性價比買單——那是優衣庫順勢崛起的年代，搖粒絨成為國民級單品，日本主婦購物真人秀也開始風靡本土，人們興致勃勃打開電視，只為做到極致省錢。

物價也一降再降，麥當勞的漢堡包只賣65日元一個，吉野家的牛肉蓋澆飯從400日元降到了280日元，多數便利店也推出100日元飯團準備應戰。

但鈴木敏文卻說，7-Eleven還要做200日元的飯團。這個提議，自然也遭到公司內部強烈反對，但他認為，經驗只會造成阻礙，消費力一直存在，只要單純站在顧客角度思考，200日元并非重點，能否滿足需求才是。

當年，高價飯團在通縮期逆勢大賣，7-Eleven飯團品類GMV同比增長兩位數。

回溯過去，鈴木敏文的反常識舉動還有很多。在日本，7-Eleven開創了便利店24小時全年無休，這在當時違背社會常理。第一個正月假期，7-Eleven甚至無法找到供應商，山崎面包是第一家愿意做出嘗試的合作方，鈴木敏文后來在書中寫下，這具有劃時代的意義，此后“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”，這些廣告語在日本經久流傳。

今天，零售界廣為流傳的鈴木敏文最知名的兩句箴言，第一句是“不要為顧客著想，要站在顧客立場思考”。7-Eleven的做法，是將自己嵌入日本社會結構中，成為運轉的一部分。

且鈴木敏文極早預見，日本正走向嚴重的少子化與老齡化，沒精力或沒能力去太遠地方購物的人，未來會越來越多，7-Eleven要做高密度、要做城市基建、提供一切盡可能的便利——這點與今天的中國即時零售大戰何其相似，只是戰場不同，前者線下，后者線上。

至于第二句，“單品管理”與“假設—執行—驗證（PDCA for Retail）”，即單品精細化管控，預判銷量、用銷售數據驗證預判、再動態調整備貨，7-Eleven用高損耗的飯團和鮮食，證明了這套系統的可行性——這套在今天聽起來已經不新鮮的方法，全套數字化、去人化后，就是中國的便利蜂。

而跳出零售行業本身，7-Eleven所代表的便利店文化已經深深滲入日本社會。2011年3月11日，東日本大地震爆發，這是日本歷史上損失最慘重的災害之一，海嘯和福島核泄漏對這片土地的影響，直到今天仍未消除。

鈴木敏文在書中寫道，7-Eleven對日本民眾的意義，已經超越了一家便利店，只要災區內7-Eleven招牌的燈光還未重新亮起，這些與往常不同的感觀，都會引發顧客心中的強烈不安。

但時代在劇烈變化。2016年，鈴木敏文退休，7-Eleven也在那一年達到業績巔峰，母公司財報顯示，其營收高達7936億日元，凈利潤約為 1629億日元，便利店業務占據主要收入來源，穩居行業第一。但從2019年開始，7-Eleven客流連續負增長，門店增速下滑明顯。

零售本身被重構，便利店增速放緩，折扣店堂吉訶德業績驚人，日本本土社會結構也在變化，人口減少直接導致7-Eleven銷售額下滑，老齡化也在沖擊7-Eleven曾經的24小時神話——2019年，57歲的加盟商松本實敏因私自改動營業時間，將面臨1700萬日元違約金的解約風波，日本輿論界一度嘩然。松本實敏本人年邁，因妻子病逝，人力成本高昂，無力支撐24小時運轉，7-Eleven被詬病缺乏人情味后，迫于壓力，不得不松口堅持數十年的全天運營傳統。

日本7-Eleven開始縮短營業時間

而在規模見頂后，在滿足便利這一核心需求之外，7-Eleven也需要向消費者提供更有差異化的產品，這也是羅森給出的答案——迄今為止，羅森是日本便利店三巨頭唯一客流正增長的公司。

在中國，7-Eleven模式也并未做出它想要的成績。與日本大有不同，7-Eleven所引以為傲的便利服務，快遞、外賣、水電煤交費，早在中國被電商分食殆盡。它沒有時機，也沒有能力復制日本神話。直到今天，入華34年的7-Eleven，在中國門店總數約5500家，高于全家，低于羅森。

從便利店業態本身出發，中國便利店也呈現出分散格局。門店超4萬家的美宜佳，是華南絕對的霸主，易捷和昆侖好客做特渠生意，7-Eleven加密一線，羅森和全家在華東頗為強勢，芙蓉興盛、十足和見福則是地方知名玩家。更何況，中國還有700 萬家夫妻老婆店，對于消費品公司而言，能進便利店或許并不值得吹噓，將觸角伸到最遙遠之處的夫妻老婆店，才是渠道的能力，它的優等生代表則是農夫山泉。

更重要的是，關于便利店本身的融資事件也在逐漸減少。2017年，便利店投融資事件突破70起，投融資金額達65.13億元，疫情后卻遭遇斷崖式滑落，大量連鎖便利店品牌銷聲匿跡。

一位關注零售的投資人告訴36氪，便利店本身就是一個高投入、重資產、回本周期長的生意，更何況中國便利店的開店空間也在減少。“零售效率通過規模實現，早期大家覺得城市便利店還有加密空間，但現在折扣店、前置倉都在縮小便利店的區域加密機會，而且對手還因為規模更大，供應鏈有優勢，價格更便宜。”

7-Eleven中國也正在尋找出路，不做差異化，它和對手并無不同。2026 財年，7-Eleven全球總部明確，相比門店擴張，中國市場優先投入鮮食與門店改造，并將其視為核心增長引擎。而截至目前，7-Eleven中國整體仍未盈利。

時移世易，7-Eleven走過50年，它將要面臨自己的下一個時代。在《零售的哲學》中，鈴木敏文曾寫下這樣一段話——

我不曾想過7-Eleven可以永遠保持現狀，無論何時，妥協松懈之際便是其終結之時。只要時代還在繼續變化，我們就沒有時間和理由停下腳步。

有位記者朋友問我：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven？”

我回答道：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”