江蘇
一個朋友轉(zhuǎn)了一個Manner咖啡店員周末忙得崩潰的視頻給我，問我這種情況怎么解。
這應(yīng)該是Manner咖啡再一次因?yàn)閱T工忙得崩潰上熱搜了，上一次比這個還嚴(yán)重。首先，我們得明確歸因：這個事情肯定不是個別員工的情緒失控問題，一定要從組織公司角度來找原因。
那大家肯定會說門店排班有問題，為啥只排一個人啊，能不能加派人手？
加派人手意味著增加成本，現(xiàn)在連鎖零售行業(yè)租金、原材料、人工成本、平臺抽成幾座大山的壓力，每一分錢都得摳著用，很難隨隨便便加派人手。
而且，加派了人手、結(jié)果人又閑下來了怎么辦？
我們做人效管理，不是簡單的加人減人、Headcount控制、裁員這樣的簡單粗暴的數(shù)學(xué)題，而是在效率、服務(wù)質(zhì)量、員工體驗(yàn)和合規(guī)之間找到最優(yōu)解的動態(tài)平衡的復(fù)雜算法。
存量時代，再加上行業(yè)內(nèi)卷，拼的只能是你的管理能力，你精益管理的水平。
現(xiàn)在很多連鎖零售企業(yè)做排班，仍然停留在一個比較粗的邏輯——按門店日銷售、日訂單量、人工成本率去做排班。
但真正決定一線是否崩潰的，不是一天賣了多少杯，而是某個15分鐘、30 分鐘窗口內(nèi)，需求峰值有沒有超過門店即時產(chǎn)能。咖啡門店尤其典型。
一名咖啡師的產(chǎn)能，不是簡單理解為“每小時能做多少杯”。它受SKU復(fù)雜度、熱飲冷飲比例、外賣打包比例、設(shè)備工位、動線距離、插單頻率、顧客咨詢、騎手交接、清潔補(bǔ)料等多重因素影響。
如果你的需求預(yù)測是粗放的，但是店員的執(zhí)行工序又是極其復(fù)雜的，那自然兩邊對不上，店員就會在爆單的時候可能忙到崩潰。
那怎么解決呢，我看到的案例里面有一些做法，可以提供參考：
第一，需求預(yù)測要從“日維度”下沉到“分鐘維度”。
不要只預(yù)測一天多少單，而要預(yù)測每 15 分鐘甚至每5分鐘的訂單量、杯數(shù)、渠道結(jié)構(gòu)和復(fù)雜度。
第二，門店勞效標(biāo)準(zhǔn)，或者說員工產(chǎn)能模型要從“人數(shù)模型”升級為“工時能力模型”。
一個人一小時在不同場景下能處理多少標(biāo)準(zhǔn)杯？外賣占比提高 20%，會增加多少打包和交付時間？爆品促銷會不會改變制作節(jié)拍？這些都要進(jìn)入模型。
第三，排班規(guī)則要從“固定班次”升級為“彈性排班”，或者叫智能排班。
高峰期雙人、低谷期單人，全職員工加上小時工儲備，并且可以在區(qū)域范圍設(shè)置共享的機(jī)動店員，臨時爆單就可以觸發(fā)機(jī)動員工的支援，這些都應(yīng)該成為連鎖門店的基礎(chǔ)能力。
這也是蓋雅連鎖行業(yè)智能排班系統(tǒng)的核心落地能力。
第四，訂單系統(tǒng)要和排班系統(tǒng)聯(lián)動。
當(dāng)實(shí)時訂單超過門店產(chǎn)能閾值，就應(yīng)該自動延長預(yù)計(jì)取餐時間、限制外賣接單、暫停部分渠道，甚至觸發(fā)區(qū)域經(jīng)理介入。否則前端系統(tǒng)無限接單，后端人力固定不動，最后崩潰的一定是員工。
所以我說manner咖啡這件事的答案不是靠“多招人”，而是用智能排班和實(shí)時勞動力調(diào)度，把需求、產(chǎn)能、成本、服務(wù)和員工承壓能力放進(jìn)同一個模型里。
零售企業(yè)未來拼的不是誰把人壓得更少，而是誰能更準(zhǔn)確地知道：什么時候一個人夠，什么時候必須兩個人；什么時候應(yīng)該加兼職，什么時候應(yīng)該限流；什么時候是效率問題，什么時候已經(jīng)變成了風(fēng)險(xiǎn)問題。
蓋雅智能排班的作用和價值，就是能在員工崩潰被人拍成視頻沖上熱搜之前，先把這個風(fēng)險(xiǎn)給算出來，給警示出來。
人效數(shù)字化，就來找蓋雅
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