從Lee到Guess、銳步：ABG正在中國(guó)重做美國(guó)老品牌

（文/霍東陽(yáng) 編輯/張廣凱）

5月21日晚，Authentic Brands Group（ABG）正式宣布，以最高10億美元（含7.5億美元首期現(xiàn)金及2.5億美元的業(yè)績(jī)對(duì)賭）的價(jià)格，從Kontoor Brands手中收購(gòu)擁有逾百年歷史的經(jīng)典牛仔品牌Lee。

5月7日，Kontoor Brands（集團(tuán)還有品牌Wrangler和Helly Hansen，前者為美國(guó)西部與牛仔競(jìng)技文化品牌，后者在中國(guó)由雅戈?duì)栠\(yùn)營(yíng)）在公布2026財(cái)年第一季度業(yè)績(jī)時(shí)，表示集團(tuán)已正式啟動(dòng)對(duì)旗下品牌Lee的競(jìng)標(biāo)出售流程，預(yù)計(jì)在2026年內(nèi)簽署最終協(xié)議。

據(jù)消息公開(kāi)到交易公開(kāi)不過(guò)兩周的時(shí)間。這筆交易的速度本身，就是一個(gè)信號(hào)：ABG深諳它在買什么，也清楚自己不需要太長(zhǎng)時(shí)間去權(quán)衡。

為什么Lee是為ABG量身定制的完美標(biāo)的？

Lee是一個(gè)非常典型的“ABG式資產(chǎn)”。

Lee創(chuàng)立于1889年，是連體工裝褲與拉鏈牛仔褲的發(fā)明者之一，也曾是美國(guó)工裝文化最重要的代表品牌之一。它最早與鐵路工人、工廠和農(nóng)場(chǎng)文化深度綁定，后來(lái)逐漸成為全球大眾牛仔品牌。

1995年，Lee登陸中國(guó)市場(chǎng)，一度成為中國(guó)消費(fèi)者心目中最具辨識(shí)度的國(guó)際牛仔品牌，2015年以精玉透涼系列一度拿下中國(guó)牛仔品類第一的市場(chǎng)份額。

但歷史地位與當(dāng)下處境是兩回事。

過(guò)去十年，全球傳統(tǒng)牛仔服飾行業(yè)正在承受多重壓力的疊加，正裝休閑化拉低了牛仔褲的品類稀缺性，運(yùn)動(dòng)戶外風(fēng)潮分流了休閑下裝的消費(fèi)份額，快時(shí)尚對(duì)價(jià)格帶的壓制又使中高端牛仔的定價(jià)空間愈發(fā)逼仄。

消費(fèi)者不再像過(guò)去那樣“缺一條牛仔褲”。牛仔褲開(kāi)始從一個(gè)高頻基礎(chǔ)消費(fèi)品，變成一種風(fēng)格消費(fèi)與情緒消費(fèi)。

2019年，VF集團(tuán)將Lee與Wrangler一同剝離，裝入新成立的Kontoor Brands，當(dāng)時(shí)VF集團(tuán)拆出Kontoor Brands的核心原因正式不想再繼續(xù)保留“大眾牛仔業(yè)務(wù)”，想集中資源做高增長(zhǎng)、高毛利、年輕化的品牌。

Kontoor Brands一開(kāi)始的核心資產(chǎn)只有Jeanswear（Lee和Wrangler）。隨著過(guò)去幾年，美國(guó)出現(xiàn)非常明顯的西部牛仔/Americana回潮，作為西部風(fēng)格一部分的Wrangler在這波復(fù)古風(fēng)潮中越來(lái)越有價(jià)值。

而作為大眾品牌的Lee已經(jīng)不再符合Kontoor的未來(lái)方向。當(dāng)牛仔的品牌人格開(kāi)始超過(guò)產(chǎn)品本身，Lee夾在中間越來(lái)越難回答“自己到底是誰(shuí)”。

它曾是工裝品牌，后來(lái)進(jìn)入大眾百貨渠道，再后來(lái)又試圖重新強(qiáng)調(diào)heritage與復(fù)古文化。但長(zhǎng)期的大眾化與商場(chǎng)化，讓它的品牌人格不斷被稀釋。

但這并不意味著Lee失去了價(jià)值。恰恰相反，它的價(jià)值只是發(fā)生了變化。

如今的Lee，越來(lái)越像一個(gè)成熟、穩(wěn)定、全球化的文化消費(fèi)品牌。消費(fèi)者購(gòu)買它，很多時(shí)候不再是因?yàn)楫a(chǎn)品技術(shù)，而是因?yàn)椋哼@個(gè)logo足夠熟悉、擁有美式復(fù)古感，并承載著一種國(guó)際牛仔品牌的文化記憶。

這與ABG的發(fā)展模式正好適配。

ABG成立于2010年，目前管理著超過(guò)50個(gè)品牌，涵蓋運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、娛樂(lè)、生活方式等多個(gè)品類。從Reebok、Brooks Brothers、Forever 21，到Nautica、Champion、Ted Baker，再到如今的Lee，ABG過(guò)去幾年幾乎持續(xù)在“收編”全球成熟消費(fèi)品牌。

它并不是傳統(tǒng)意義上的服裝集團(tuán)。ABG既不是零售商，也不是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型品牌公司，而是一家典型的品牌資產(chǎn)管理平臺(tái)。

過(guò)去幾年，ABG幾乎重塑了一套全新的全球服裝業(yè)邏輯。

傳統(tǒng)服裝集團(tuán)做的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、渠道、零售。而ABG做的是授權(quán)、聯(lián)名、IP運(yùn)營(yíng)、全球品牌管理。它真正控制的是logo與商標(biāo)，而具體運(yùn)營(yíng)則交給不同區(qū)域、不同品類的合作伙伴。

ABG告訴觀察者網(wǎng)，在收購(gòu)品牌時(shí)公司最看重的是品牌曾經(jīng)出色過(guò)，在一個(gè)品牌幾十年甚至上百年的運(yùn)作中，很難保證沒(méi)有起起伏伏。ABG會(huì)通過(guò)授權(quán)給合作伙伴的模式，讓品牌進(jìn)一步適配本地市場(chǎng)，再將品牌盤活。

它真正在乎的只有兩件事：品牌的認(rèn)知資產(chǎn)還有多少存量，以及全球有多少合作伙伴愿意為使用這個(gè)品牌的名字付費(fèi)。

某種程度上，ABG越來(lái)越像“服裝行業(yè)里的黑石”。它真正售賣的，并不是服裝本身，而是品牌使用權(quán)與品牌認(rèn)知。

從這個(gè)角度看，Lee幾乎是為ABG量身定制的資產(chǎn)。

137年的歷史、全球范圍內(nèi)的品牌認(rèn)知、在亞洲市場(chǎng)尤其深厚的消費(fèi)者基礎(chǔ)，以及依然有效的Americana與復(fù)古工裝文化符號(hào)，都是ABG愿意為其支付10億美元的重要原因。

ABG在華本土化拼圖的升維

在完成Lee收購(gòu)的同時(shí)，ABG也正在明顯加速中國(guó)市場(chǎng)布局。

5月19日，就在Lee收購(gòu)宣布的兩天前，ABG宣布杭州銳思海尚成為美國(guó)時(shí)尚品牌Guess在中國(guó)大陸地區(qū)的核心授權(quán)商。

這是ABG今年完成對(duì)Guess控股后的第一個(gè)重要?jiǎng)幼鳌?/p>

這個(gè)動(dòng)作本身，其實(shí)很能說(shuō)明問(wèn)題。因?yàn)镚uess在美國(guó)早已不再是主流時(shí)尚品牌，但在中國(guó)，它依然保留著明顯的國(guó)際時(shí)尚認(rèn)知。尤其隨著Y2K回潮，Guess過(guò)去那種性感、張揚(yáng)、千禧年式歐美審美，反而重新獲得了一部分年輕消費(fèi)者關(guān)注。

ABG顯然認(rèn)為，Guess真正的增長(zhǎng)空間，并不在美國(guó)，而在中國(guó)等亞洲市場(chǎng)。ABG也向觀察者網(wǎng)透露，Guess將會(huì)以更時(shí)尚的定位回歸。

杭州銳思海尚背后的兩家股東，全尚科技與逸年華盛，也恰好代表了ABG如今在中國(guó)尋找合作伙伴的邏輯。

全尚科技擁有對(duì)白、One Moment等品牌經(jīng)驗(yàn)，更擅長(zhǎng)年輕化與內(nèi)容化運(yùn)營(yíng)；逸年華盛則長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)MLB、Salomon、Mammut、Hunter等國(guó)際品牌，在高端商場(chǎng)體系與全國(guó)渠道管理上經(jīng)驗(yàn)豐富。

兩者組合，幾乎構(gòu)成了國(guó)際品牌在中國(guó)重新增長(zhǎng)所需的完整能力：既懂本地消費(fèi)趨勢(shì)，也懂高端渠道運(yùn)營(yíng)。

ABG稱，此次合作體現(xiàn)了集團(tuán)行之有效的商業(yè)模式，即通過(guò)與頂尖合作伙伴攜手，擴(kuò)大旗下品牌組合的規(guī)模。ABG將繼續(xù)在中國(guó)拓展Guess的品牌矩陣，以充分釋放品牌的潛力。

這種變化意味著，ABG如今在中國(guó)尋找的，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的總代理，而是既懂國(guó)際品牌本地化、又懂中國(guó)零售生態(tài)的新型運(yùn)營(yíng)伙伴。

隨著ABG在上海辦公室的落地，其在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)正在加速，且更加成熟了。

銳步也是類似邏輯。

今年3月，在提前結(jié)束與聯(lián)亞集團(tuán)的合作后，ABG將銳步中國(guó)運(yùn)營(yíng)權(quán)交給了“新銳運(yùn)動(dòng)”，其背后則是長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)安德瑪兒童與安德瑪戶外業(yè)務(wù)的武新明團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)變化實(shí)際很關(guān)鍵，這意味著ABG開(kāi)始意識(shí)到，銳步在中國(guó)的問(wèn)題已經(jīng)不是“渠道”，而是“重新成為一個(gè)運(yùn)動(dòng)生活方式的品牌”。

過(guò)去在adidas體系內(nèi)，銳步長(zhǎng)期處于一個(gè)非常尷尬的位置。它既無(wú)法真正挑戰(zhàn)Nike，也始終未能獲得足夠資源傾斜。

而ABG接手后，Reebok開(kāi)始明顯“生活方式化”。它不再試圖重新成為專業(yè)運(yùn)動(dòng)巨頭，而是重新強(qiáng)調(diào)90年代運(yùn)動(dòng)文化、復(fù)古籃球、經(jīng)典球鞋與active lifestyle。

今年4月，ABG進(jìn)一步發(fā)布了銳步在中國(guó)市場(chǎng)的全新發(fā)展戰(zhàn)略，策略重點(diǎn)包括：健身作為核心增長(zhǎng)引擎，與籃球、跑步、足球協(xié)同；產(chǎn)品正對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的版型、功能與設(shè)計(jì)進(jìn)行本土化；通過(guò)聯(lián)名跨界進(jìn)行文化融合；全渠道布局兼顧核心商圈線下體驗(yàn)店與新興社交電商。

這些動(dòng)作背后，其實(shí)都指向同一個(gè)目標(biāo)：Reebok在中國(guó)需要的，已經(jīng)不只是銷售網(wǎng)絡(luò)，而是一套新的品牌敘事。

ABG向觀察者網(wǎng)透露，公司選擇武新明團(tuán)隊(duì)一方面是因?yàn)槠湓谶\(yùn)營(yíng)安德瑪兒童時(shí)的表現(xiàn)，另一方面他們也看重武新明對(duì)運(yùn)營(yíng)運(yùn)動(dòng)品牌的熱情。

這其實(shí)非常符合ABG近幾年在中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越明顯的策略變化。

它不再只是簡(jiǎn)單地把國(guó)際品牌授權(quán)給一個(gè)總代理，而是在尋找那些能夠重新“翻譯”品牌的人——既理解國(guó)際品牌原有的文化資產(chǎn)，也理解今天中國(guó)年輕消費(fèi)者的審美、社交媒體語(yǔ)境與生活方式變化。

某種程度上，ABG如今在中國(guó)做的事情，非常像一種“全球品牌再分發(fā)”。它把美國(guó)成熟消費(fèi)文化資產(chǎn)重新打包，再賣給中國(guó)年輕消費(fèi)者。

而Lee被收購(gòu)，也意味著今天全球服裝行業(yè)最值錢的東西，正在越來(lái)越從“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“品牌認(rèn)知”本身。