當百余款車都用同一套“靈魂”，是救命稻草還是“技術(shù)殖民”？

我們將搭載華為乾崑智駕···，在剛剛結(jié)束的北京車展上百場發(fā)布會中，這套話術(shù)幾乎成為每家車企的統(tǒng)一答案。

而在新國展入口最醒目的廣告位，“買車就買乾崑智駕”的標語格外奪睛。其下，紅旗、奧迪、啟境、猛士、嵐圖等25個品牌Logo赫然在列，覆蓋從15萬級家轎到百萬級豪車的50余款車型。當以機械底蘊和品牌光環(huán)著稱的奧迪，也在其A5L、Q5L等燃油車上搭載華為乾崑智駕系統(tǒng)時，一個尖銳的問題浮出水面：當所有車都宣稱“搭載華為智駕”，它們之間還剩什么區(qū)別？而“沒有華為智駕就賣不出去”的行業(yè)焦慮，究竟是技術(shù)普惠的勝利，還是中國汽車工業(yè)在智能化浪潮下的一場集體“捷徑依賴”？

據(jù)青橙汽車了解，當下搭載華為鴻蒙智行（HIMA）系統(tǒng)的新車數(shù)量突破百款，一場圍繞技術(shù)主導(dǎo)權(quán)、利潤分配和數(shù)據(jù)主權(quán)的深層博弈，正在這個全球最大的智能汽車生態(tài)聯(lián)盟內(nèi)部激烈上演。近期，隨著“五界三境”產(chǎn)品矩陣的快速擴張，華為智能汽車解決方案的“朋友圈”空前龐大。

然而，繁榮表象之下，資源分配不均、產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤擠壓、數(shù)據(jù)主權(quán)爭議以及潛在的監(jiān)管風(fēng)險，正構(gòu)成這個龐大生態(tài)最嚴峻的挑戰(zhàn)。這場“百車大戰(zhàn)”的終局，或許不是共贏，而是一場殘酷的優(yōu)勝（參數(shù)丨圖片）劣汰與產(chǎn)業(yè)格局的重塑。

資源分配的“馬太效應(yīng)”與內(nèi)部博弈

盡管華為宣稱對合作伙伴一視同仁，但市場反饋與資源投入顯示，問界（AITO）始終是鴻蒙智行生態(tài)中無可爭議的“嫡長子”。從華為線下門店的核心展位、一線銷售的人力傾斜，到高管站臺力度，問界都享受著其他品牌難以比擬的流量與資源紅利。這種聚焦策略在初期成功打造了爆款，但也導(dǎo)致了生態(tài)內(nèi)部發(fā)展的嚴重不均衡。

對于智界、享界等后續(xù)品牌而言，它們既難以復(fù)制賽力斯那種“全盤托付”的深度綁定模式，又無法獲得與問界同等級別的資源支持，陷入“兩層皮”的尷尬境地。更棘手的是，華為內(nèi)部資源并非無限。華為常務(wù)董事、智能汽車解決方案BU董事長余承東曾坦言，智選車模式“主要是沒有資源，只能做四個樣板間”。這意味著，在有限的資源池內(nèi)，后來者與“嫡系”的競爭從誕生之初就處于不對等狀態(tài)。隨著更多品牌加入，華為在渠道、營銷和技術(shù)首發(fā)權(quán)上的分配將面臨越來越大的內(nèi)部壓力。

技術(shù)同質(zhì)化與品牌空心化危機

不可否認的是，華為ADS在第三方智駕方案市場已形成“斷層式”領(lǐng)先。數(shù)據(jù)顯示，華為ADS在20-40萬元價位段市占率高達73.4%，在40萬元以上高端市場更達77%。當搭載華為智駕的產(chǎn)品持續(xù)熱銷，消費者心智已被深刻教育——“好智駕≈華為智駕”。

然而更深層的危機在于產(chǎn)品與品牌層面的高度同質(zhì)化。華為為合作伙伴提供包括鴻蒙座艙、乾崑智能駕駛在內(nèi)的全棧解決方案，這雖然保證了技術(shù)體驗的“下限”，卻也導(dǎo)致了不同品牌、不同價位車型在核心智能體驗上的趨同。

而這種擔憂并非停留在紙面中，實際上，在今年3月舉行的鴻蒙智行技術(shù)發(fā)布會上，華為常務(wù)董事余承東宣布全球量產(chǎn)最高規(guī)格的896線激光雷達將由尊界S800和問界M9“首發(fā)搭載”。

但就在當晚，廣汽昊鉑A800的發(fā)布會上，同款雷達赫然出現(xiàn)在其頂配車型上，且補貼后價格僅為27.48萬元，遠低于尊界S800的72.8萬元和問界M9的47.98萬元。這場“首發(fā)即下放”的戲劇性一幕，讓“技術(shù)獨占性”的承諾瞬間貶值，也暴露了華為汽車業(yè)務(wù)內(nèi)部兩條路線的根本沖突：一條是余承東主導(dǎo)的、追求品牌溢價和產(chǎn)品獨特性的鴻蒙智行（智選車模式）；另一條是靳玉志帶領(lǐng)的、以規(guī)模化出貨為目標的引望（原車BU，一級供應(yīng)商模式）。

當前，搭載華為智能解決方案的新車數(shù)量保守估計已突破百款，這場始于技術(shù)共享的盛宴，正演變?yōu)橐粓鰵埧岬膬?nèi)部淘汰賽。資源分配的馬太效應(yīng)、產(chǎn)品同質(zhì)化的品牌危機、高昂的“技術(shù)稅”與利潤困境，以及更深層的數(shù)據(jù)主權(quán)博弈，共同構(gòu)成了華為汽車生態(tài)繁榮表象下的多重隱憂。

當售價十幾萬的“尚界”與售價百萬的“尊界”搭載相似的智能座艙和智駕系統(tǒng)時，高端品牌的溢價基礎(chǔ)將被動搖。最終，這演變?yōu)橐粓鲫P(guān)于生存效率的競賽。
對于廣汽、東風(fēng)等國有大廠，在電動化轉(zhuǎn)型中已落后于比亞迪和新勢力，華為的“技術(shù)換流量”是盤活過剩產(chǎn)能、挽回品牌頹勢的最快手段。正如一位車企高管所言：“過去對標豐田，現(xiàn)在學(xué)習(xí)華為。”這并非簡單的崇拜，而是在淘汰賽壓力下的務(wù)實選擇——先活下來，再談未來。

分析指出，這種“華為化”同質(zhì)化正在導(dǎo)致合作車企的品牌價值空心化。當所有車都變成“華為車”，用戶記住的是華為Logo，而非車企自身的品牌。長期來看，車企將逐漸喪失技術(shù)定義權(quán)、產(chǎn)品話語權(quán)和用戶忠誠度，徹底淪為華為生態(tài)的“硬件代工方”。這與智能手機時代的“安卓模式”有相似之處，但汽車作為更高價值、更長生命周期的消費品，品牌價值的空心化對車企的長期傷害更為致命。

“技術(shù)稅”與利潤困境：難以承受的賦能成本

商業(yè)層面的博弈同樣尖銳且具體。華為作為技術(shù)賦能方，不僅收取硬件費用，還參與銷售分成。這種模式被業(yè)內(nèi)稱為高昂的“技術(shù)稅”。根據(jù)賽力斯H股招股書披露的數(shù)據(jù)測算，2025年上半年，其向最大供應(yīng)商（業(yè)內(nèi)普遍認為是華為）的采購成本約200億元，同期交付14.7萬輛問界車型，折算下來每賣出一臺車，對應(yīng)的華為系采購成本就高達約13.6萬元。這筆費用占到了賽力斯營收的相當大比例。

在價格戰(zhàn)白熱化的中國市場，這種成本結(jié)構(gòu)嚴重擠壓了車企本就微薄的利潤空間。余承東曾公開表示，“20萬以下做下來都是虧的”。這意味著，除了問界憑借較高的單價可能覆蓋成本外，眾多定位中低端市場的“界”與“境”系列車型，很可能陷入“賠本賺吆喝”的境地。利潤分配的零和博弈，成為懸在眾多合作車企頭上的達摩克利斯之劍。

華為的盈利壓力與生態(tài)可持續(xù)性

站在賦能者一方的華為，也并非高枕無憂。華為車BU在經(jīng)歷多年巨虧后，于2025年首次實現(xiàn)全年盈利。然而，有分析指出，其盈利在很大程度上依賴于早期巨額研發(fā)成本攤銷高峰的過去。為了維持技術(shù)領(lǐng)先，華為必須持續(xù)投入巨額研發(fā)。據(jù)報道，2026年其智駕研發(fā)投入預(yù)計將超180億元，未來5年再投至少700億元用于云端AI算力。新一輪的成本攤銷周期正在逼近。

這意味著，華為車BU自身也面臨著巨大的盈利壓力。它必須通過擴大合作規(guī)模、提高單車技術(shù)授權(quán)費用或軟件訂閱收入來覆蓋持續(xù)的高額研發(fā)投入。這種壓力會不可避免地傳導(dǎo)至合作車企，加劇“技術(shù)稅”的矛盾。同時，華為有限的研發(fā)、渠道和營銷資源，也難以無差別地支撐上百款車型的深度賦能，資源內(nèi)耗與協(xié)同挑戰(zhàn)將成為其內(nèi)部管理的長期難題。

而另一方面，當華為通過技術(shù)方案深度綁定超過14家車企、33款車型時，其生態(tài)影響力已引發(fā)監(jiān)管關(guān)注。有報道稱，國家市場監(jiān)管總局已開始關(guān)注“深度綁定單一科技企業(yè)”的汽車合作模式，擔心可能形成技術(shù)壟斷，抑制行業(yè)多元創(chuàng)新。這種潛在的監(jiān)管風(fēng)險，為鴻蒙智行生態(tài)的無限擴張蒙上了一層陰影。

在資本市場上，投資者的估值邏輯正在發(fā)生深刻變化。以賽力斯為例，其估值曾因作為“華為獨苗”而享受極高溢價。但隨著鴻蒙智行“朋友圈”迅速擴張，問界在生態(tài)內(nèi)部的銷量占比從2024年的87%左右降至2026年一季度的不足70%。稀缺性消退，其估值邏輯正從“華為概念股”切換為普通的整車企業(yè)，導(dǎo)致股價經(jīng)歷大幅回調(diào)。這清晰地表明，資本市場已開始重新評估“華為依賴癥”企業(yè)的獨立價值與長期風(fēng)險。

華為鴻蒙智行用強大的技術(shù)整合能力，為中國汽車行業(yè)提供了一條快速智能化的捷徑，深刻重塑了競爭格局。然而，當生態(tài)內(nèi)車型突破百款，其內(nèi)部矛盾已從簡單的資源競爭，升級為涉及技術(shù)主權(quán)、數(shù)據(jù)歸屬、利潤分配和監(jiān)管合規(guī)的多維度復(fù)雜博弈。

對于華為而言，如何平衡“嫡系”與“庶出”的資源，避免內(nèi)部傾軋，并建立公平、可持續(xù)的數(shù)據(jù)與利益共享機制，是維系生態(tài)健康的關(guān)鍵。對于眾多車企而言，在享受華為技術(shù)紅利的同時，必須警惕徹底淪為“外殼”的風(fēng)險。短期看，華為是技術(shù)“避風(fēng)港”；長期看，過度依賴可能扼殺自身核心研發(fā)能力，導(dǎo)致在未來的產(chǎn)業(yè)競爭中徹底喪失主動權(quán)。

這場“百車大戰(zhàn)”的終局，將不僅決定哪些車型被淘汰，更將檢驗中國汽車工業(yè)在智能化浪潮中，究竟會選擇一條依靠外部巨頭的“捷徑”，還是堅持培育自身“靈魂”的艱難道路。最終的幸存者，或許不是那些貼標簽最快的，而是能在合作中最大限度保持獨立性與差異化價值的企業(yè)。