區域國資酒店整合大潮，已經擋不住了

5月8日，廣西酒店集團有限公司正式揭牌成立。

這場落地于廣西的國資酒店整合動作，看似只是省級文旅資產的一次架構重組，實則精準踩中了當下國內酒店行業最核心的發展脈絡。

在住宿行業全面進入存量競爭的大背景下，廣西將省內分散的國有酒店、文旅住宿資產統籌收攏，組建省級專業酒店集團，絕非偶然的單點布局，而是全國區域酒店集團整合浪潮里又一個標志性落子。

最近幾年，各地省級、市級國資平臺紛紛出手，整合本地零散國企賓館、政務接待酒店、文旅配套住宿資產，扎堆成立專業化區域酒店集團。

曾經各自為戰、零散經營的地方酒店資產，正在告別野蠻生長的單打獨斗時代。一場由國資主導、席卷全國的區域酒店整合潮，已然全面來襲。

而廣西酒店集團的揭牌，不過是這波行業大勢里，又一個清晰的注腳。

地方國資酒管“大整編”時代

如果把中國酒店業的版圖攤開，過去三十年，我們看到的更多是國際聯號的攻城略地以及華住、錦江、首旅如家等民營或央企巨頭的跑馬圈地。

如今，國內住宿行業早已不再是單一賽道獨大的格局。

昔日頭部酒管和國際酒店集團壟斷主流市場的行業格局正在逐步松動，以省級國資平臺為核心的區域本土酒店集團強勢崛起，正推動國內住宿行業形成全新市場格局。

此次揭牌的廣西酒店集團，背靠地方國資文旅核心資源，整合了廣西本地大量國有住宿資產、文旅配套酒店及高端會務賓館資源，定位為集酒店運營、品牌打造、資產管理、文旅配套服務于一體的專業化酒店集團。

圖源：廣西酒店集團有限公司

熟悉廣西的人都清楚，廣西的酒店市場一直有著鮮明的地域特征。

一方面，桂林、北海、陽朔等文旅熱門城市，高端度假酒店、民宿業態扎堆，旅游旺季客源爆滿，但淡季空置率居高不下；

另一方面，南寧、柳州等核心省會及工業城市，商務型、會務型國有賓館數量眾多，長期以來缺乏統一的品牌體系、管理標準和營銷渠道。

這些國有酒店大多地理位置優越、硬件底子扎實，卻因體制機制固化、運營模式老舊、數字化程度低、缺乏專業酒店管理團隊，長期陷入“坐擁優質資源，盈利能力偏弱”的尷尬境地。

在這樣的行業現狀下，組建省級酒店集團，進行整合梳理、統一管理、統一品牌、統一營銷勢在必行。

而廣西并非先行者。

梳理近年動態不難發現，由地方國資主導的區域酒店整合大潮早已在全國范圍內全面鋪開且動作出奇的一致：

先掛牌，后整合；先做大，再做強。

廣西酒店集團品牌矩陣 圖源：廣旅集團官網

去年1月，重慶文化旅游集團牽頭，對重慶市17家市屬國企旗下的82家酒店進行整合重組，旨在打造統一的國資酒店管理平臺，并計劃在3至5年內實現上市，塑造“渝字號”酒店品牌。

去年11月，嘉城集團浙江南湖國際酒店管理有限公司正式揭牌成立，一口氣整合了沙龍賓館、月河客棧、鴛湖旅社、南湖賓館等七大酒店項目及一家酒店式公寓。

去年12月，湖北文旅通過要約收購完成對近36%股份的控制，入主君亭酒店成為控股股東。

今年3月，膠州市屬國資體系的青島膠澳臨空投資發展有限公司一次性完成對8家餐飲酒店管理公司的股權劃轉，實現100%全資控股。

不難看出，廣西酒店集團的揭牌，是順應全國行業趨勢的必然選擇。

零散化的區域國資酒店，已經無法適應當下酒店行業的競爭格局，唯有整合資源、抱團發展，才能守住市場話語權，盤活存量優質資產。

為何急于“抱團”？

這場聲勢浩大的酒店整合潮，并非地方國資盲目跟風布局，而是行業大環境、政策導向、市場現狀三重因素疊加之下，催生的必然行業變革。

首要原因，就是頭部連鎖品牌下沉擠壓，區域中小酒管的生存空間被急劇壓縮。

最近五年，國內錦江、華住、首旅等頭部酒店集團，持續加速下沉三四線城市及縣域市場，酒店門店數量呈爆發式增長。

這些連鎖酒店擁有成熟的會員體系、標準化的服務流程、統一的供應鏈集采優勢和線上數字化營銷渠道，在客源引流、成本控制、品牌口碑上，完全碾壓地方單體酒店和老舊國有賓館。

對這些區域零散酒店而言，單打獨斗的模式已經難以為繼，若是不進行整合重組、抱團取暖，最終只會逐步被市場邊緣化，甚至走向閉店停業。

第二個繞不開的點，是地方國資的存量盤活、“做大做強”的訴求。

近年來，各地國資沉淀了大量優質酒店資產，政務賓館、會務酒店、景區配套酒店遍布全省各地，這些資產大多地段優越、硬件設施完備，屬于優質存量資產。

洛陽東山賓館 圖源：攜程

但長期以來，因歸屬主體分散、管理模式落后、市場化運營不足，大量資產處于低效運營狀態，資產保值增值能力薄弱，甚至出現常年虧損、依靠財政補貼維持運營的情況。

通過組建省級、市級酒店集團，將分散的國有酒店資產統一收攏、集中運營，能有效理順資產管理體制，實現存量資產的專業化、市場化運作。

三個驅動力，在于文旅融合深度推進，需要酒店業態全域統籌布局。

如今的文旅發展，早已從單一景區觀光，轉向全域旅游、康養度假、會展研學多業態融合，而酒店住宿作為文旅產業不可或缺的核心配套業態，直接決定一座城市、一個區域文旅產業的服務承載力與游客停留時長。

零散化的酒店布局，無法適配全域文旅的發展節奏。

而區域酒店集團可以依托地方文旅資源，統籌布局酒店資源，形成差異化的業態布局，打造“文旅+酒店”的一體化發展模式，契合當下文旅產業的發展大勢。

多重因素疊加之下，區域國資酒店整合似乎已不再是可選項，而是必選項。

前路漫漫，整合易突圍難

全國各地區域酒店集團密集揭牌成立，標志著區域國資酒管量正式登上行業舞臺，但整合易、融合難，組建易、盈利難，集而不團、專而不精已然成為當下所有區域酒店集團共同面臨的現實難題。

看似聲勢浩大的資產整合背后，眾多本土酒店集團依舊深陷多重發展困境，距離真正實現市場化良性運營、打造強勢酒店品牌，依舊有著漫長的成長之路。

最突出的問題，是行政整合易，市場化運營難。

不少地方酒店重組，只是簡單將各家酒店資產劃歸統一平臺，做形式上的掛牌合并，并未真正完成管理機制、薪酬體系、服務標準、營銷渠道的深度融合。

依舊保留老舊的體制化管理模式，缺乏市場化激勵機制，團隊活力不足、創新能力薄弱，最終陷入“整而不合、合而不強”的尷尬局面。

起步于湖南的華天酒店，依托區域市場發展壯大，幾十年后卻仍然桎梏在大本營周邊，全國化布局緩慢。

華天酒店目前已經形成了華天大酒店、華天國際酒店、華天假日酒店、華天精選酒店等品牌矩陣，發展步伐雖涉及北京、吉林、廣東、湖北等省市，但主要以湖南周邊地區為主。

值得一提的是，華天酒店近些年的經營狀況并不理想。自2014年至今，華天酒店扣非凈利潤已經連虧12年。

圖源：雷迪森酒店集團

然而，率先完成國企改革、輕重分離的雷迪森酒店集團，僅在數年內就簽約開業超過230家酒店、覆蓋全國20多個省份，躋身2025中國酒店集團TOP50榜單的二十強。

其次，專業酒店管理能力缺失是普遍痛點。

酒店行業是重服務、重運營的精細化賽道，僅有資產沒有專業運營能力，再好的硬件資源也難以轉化為盈利能力，很容易重走“坐擁優質資產卻低效虧損”的老路。

對此，借力民企成為部分地方國資酒管的一致選擇。

中旅集團與雅閣酒店的戰略合作被視為央企與民企互補互促的典范，雅閣品牌補齊了中旅酒店集團在中高端市場和國際化方面的短板，中旅的注資則為雅閣帶來了資金和國資背書。

圖源：雅閣酒店集團

川旅投與華住集團成立合資公司的模式，也是國企借力民企渠道、共推品牌連鎖化的一次嘗試。

站在行業拐點來看，區域國資酒店整合潮才剛剛走到中途，未來還會有更多省份、城市加入重組行列。

真正能脫穎而出的區域國資酒店集團，絕不會只停留在資產拼湊的表層整合，而是會走向市場化改革、專業化運營、品牌化輸出的深層升級。

對于新晉揭牌的廣西酒店集團而言，手握廣西文旅優質資源，起點不低、潛力巨大，但后續能否打破體制束縛、引入專業運營思維、打造差異化本土品牌、實現資產盈利增值，才是真正的考驗。

從“機關招待所”到“全國乃至跨國酒店集團”的這條路，注定漫長且充滿荊棘。

這需要決策者有刮骨療毒的勇氣，需要操盤手有精益求精的匠心，更需要整個行業給予他們試錯和成長的耐心。