追覓的100億，藏在看不見的地方...

2023年冬天，深圳。

追覓科技的年會上，創始人俞浩站在臺上說了一句話："我們終于不用再解釋自己是誰了。"

臺下掌聲雷動。

這家2015年才成立的公司，用8年時間做到了接近100億營收。在清潔電器這個賽道里，它干掉了無數老玩家，和科沃斯、石頭科技形成了三足鼎立。

但奇怪的是，關于追覓的文章，要么吹上天

——"技術改變世界"、"清華團隊碾壓同行"；

要么踩到地下

——"就是抄襲"、"小米生態鏈的寄生蟲"。

兩個極端，都讓人看不清真相。

今天陳軒講的這個故事，沒有那么熱血沸騰，但更接近商業的本質。

它關于時機、關于選擇、關于那些看起來微不足道但決定生死的瞬間。

一、2015：一張飯局上遞出去的名片

故事要從2015年說起。

那年俞浩35歲，清華航天動力專業畢業，在某研究所待了幾年，憋著一股勁想出來創業。

他有技術

——高速馬達的核心算法；

有團隊

——拉了幾個清華同學；

但沒有錢，也不懂怎么找錢。

那時候小米生態鏈正如火如荼。劉德帶著一幫人，到處找能做硬件的團隊。邏輯很簡單：小米手機起來了，周邊產品都可以復制"小米模式"

——高性價比、爆款、走量。

俞浩找到了谷倉學院。

谷倉學院是什么？

簡單說，就是小米生態鏈的"外圍組織"，專門幫外部團隊對接小米資源。你交點錢上課，聽聽雷軍的方法論，順便認識認識劉德。

陳軒2018年和北師大心理學院的幾位教授，一起拜訪谷倉學院的洪華教授。聊了幾個小時。聽洪總分享小米的打法，確實令人印象深刻。

這里也插一句，在中國廝殺獵食能做起來的企業，沒有一個簡單的，都有自己獨特的方法論。雷軍的弱，小米的強

小米當年是中國電商第三。相比阿里和京東，小米還有完整的產品策劃、設計、生產制造和分銷體系。當時包括現在，可以這么說，只要能進入小米的體系，賺不賺錢不知道，但你基本上算是上了牌桌，銷量是不用發愁了。如果表現好，得到雷總欣賞和加持，邁上人生巔峰，指日可待。

很多人以為俞浩進小米生態鏈是因為技術牛。

其實不只是。

我在上一篇文章里！分析過，俞浩本來就是技術天才，但更難得的是這位天才更是一位人精。有內部人透露：

"那時候找劉德的團隊太多了，光清華的就有十幾個。俞浩能進，一方面是他和劉德都是清華的，聊得來；另一方面是時機對——2015年小米生態鏈要擴品類，正好缺吸塵器。"

換句話說，俞浩拿到的不是技術券，是時機券+關系券。

但這不丟人。

商業世界里，能用的資源都要用。清華校友這張牌，俞浩用得理直氣壯。

關鍵在于：進門之后，你能不能留下來。

二、999元：一個讓石頭科技后悔三年的決定。

2017年，追覓推出了第一款爆品：999元手持吸塵器。

第一年，賣了7個億。

外界都在夸"性價比"、"薄利多銷"。但很少有人注意到一個細節：

石頭科技也想做999元吸塵器，但猶豫了，最后沒做。

為什么猶豫？

也有同行透露說：

"石頭科技不是做不出來，是不敢做。"

石頭那時候剛靠掃地機器人起來，產品定價都在2000元以上，品牌調性偏高端。突然出一個999元的產品，團隊內部吵翻了：

• 產品部門說，999元會拉低品牌；

• 供應鏈說，成本壓不下來，賣一臺虧一臺；

• 市場部門說，可以試試，但要慢慢來。

就在石頭內部開會扯皮的那三個月，追覓出手了。

俞浩的邏輯很簡單：

"我是新品牌，沒有包袱。999元能起量，起量了供應鏈成本就能降下來。熬過前六個月,后面就是我的天下。"

他賭對了。

999元吸塵器在小米有品上線第一天，賣了2萬臺。后面每個月都在漲，供應鏈成本從第一批的900元/臺，降到第三批的700元/臺。

到2017年底，追覓的手持吸塵器在中低端市場占了40%的份額。

石頭反應過來的時候，已經晚了。

這個故事告訴我們什么？

商業競爭里，不是誰技術好誰贏，而是誰敢在正確的時間下注。

石頭有技術、有供應鏈、有品牌，但它有包袱，轉不過彎來。

追覓什么都沒有，但它快，它敢賭。

快和慢的差距，在消費電子市場里，就是生和死的差距。

陳軒曾經應邀參加過比亞迪的新品發布會，專門提出比亞迪的崛起之路，正是顛覆式創新的典型案例。當石頭求穩的時候，反而是最容易被后來者如追覓逆襲和顛覆的時候。

所以后來者、弱小的創業者都不必畏懼和擔心未來，你本來就光著腳，你怕啥？

三、36億：一場所有人都在看的豪賭

2020年，追覓融了36個億。

消息出來，整個行業都炸了。

質疑聲鋪天蓋地："一個做吸塵器的公司，憑什么值200多億？"

但俞浩頂住了壓力。

幾個投資人朋友認為：

"36億不是給吸塵器的,是給洗地機的。"

什么意思？

2020年前后，清潔電器賽道出現了一個新物種——洗地機。

這東西介于吸塵器和拖地機之間，能吸能拖，還能自己洗拖布。聽起來不起眼，但它解決了一個真實痛點：中國家庭的地面又要吸灰又要拖水，一個機器搞定,省事。

添可（科沃斯旗下品牌）第一個做洗地機，2019年賣了20多億。

市場被驗證了。

俞浩看到機會，決定All in。

但問題是：洗地機要和添可、科沃斯、石頭這些老玩家正面剛，沒錢不行。研發要錢、營銷要錢、渠道要錢、供應鏈也要錢。所以36億不是多了，是剛剛夠。

有個細節很多人不知道：

追覓拿到36億后，第一件事就是去抖音砸廣告。

ROI砸到1:0.8，甚至1:0.6。

什么概念？就是投100塊錢廣告費，只能賣出60-80塊錢的貨。

外界都覺得追覓瘋了。

但俞浩算的是另一筆賬：

"我不是在賣貨，我是在搶時間窗口。"

洗地機這個品類，從爆發到成熟，最多只有兩年窗口期。兩年之后，大家都會做，競爭就白熱化了。

在這兩年里，誰能占領用戶心智，誰就是贏家。

所以追覓寧可虧錢，也要在抖音上把自己的存在感刷出來，把自己的名氣打出來。

目標只有一個：讓用戶想到洗地機，第一反應是追覓。

2023年的數據證明，這個策略對了。

追覓洗地機市場份額25%，僅次于添可。在抖音、小紅書上，追覓的聲量碾壓石頭、科沃斯。

36億買的不是銷量，是時間，是心智，是市場地位。所以今天俞浩動不動在社交媒體上日更百條的刷屏，本質上還是抖音打法的延續和洗地機破局模式的復用。

四、海外：一個被嚴重低估的戰場

2023年，追覓海外營收占比超過50%。

這個數字震驚了很多人。

大家都知道追覓在國內卷得很兇，但沒想到它在海外更猛。

一臺洗地機在國內賣2999元，在海外能賣到600-800美元（約4000-5600人民幣），凈利潤是國內的3-5倍。

為什么海外能賣這么貴？

一開始我也以為是"降維打擊"——國內卷出來的產品，出海就是屠殺。

但后來我發現，沒那么簡單。

有內部人透露：

"海外不是想去就能去的。我們在德國、日本、美國都吃過虧。"

什么虧？

第一，本地化沒做好。

歐洲人對噪音極其敏感，追覓第一批洗地機拿到德國，被投訴說"像拖拉機"。后來專門做了靜音版，才打開市場。

第二，售后跟不上。

美國用戶買東西，壞了就要退貨。追覓一開始沒有本地維修點，退貨率高達15%。后來在洛杉磯、紐約設了維修中心，退貨率才降到5%。

第三，渠道難搞。

亞馬遜、Best Buy這些渠道，不是你想進就能進。追覓花了兩年時間，才在Best Buy拿到貨架位。

所以海外成功，不是簡單的"把國內產品搬過去"。

而是：產品力+本地化+渠道建設+品牌投入的綜合結果。

但追覓有一個優勢：它在國內已經被卷出來了。

什么意思？

國內清潔電器市場競爭激烈到什么程度？

每年要出3-5款新品，每款新品要在6個月內回本，否則就是失敗。

這種強度下活下來的產品，拿到海外就是降維打擊。

歐美市場的清潔電器，很多還停留在5年前的技術水平。追覓的全能基站（自動洗拖布、自動上下水）在國內已經是標配，在海外還是黑科技。

所以追覓在海外賣得貴，不是割韭菜，是真的有技術代差。

五、追覓的護城河，到底是什么？

講到這里，你可能會問：

追覓的護城河到底是什么？

• 技術嗎？

高速馬達確實牛，但石頭、科沃斯也有。

• 品牌嗎？

國內比不過科沃斯，海外比不過戴森。

• 渠道嗎？

小米生態鏈的紅利在減弱，海外渠道還在搭建。

那到底是什么？

我想了很久，最后得出一個結論：

追覓的護城河，是"快"。

不是技術快，是決策快、執行快、迭代快。

舉個例子：

• 科沃斯2022年推出全能基站，追覓3個月后就推出了對標產品。

• 石頭科技推出地毯模式，追覓半年后跟進。

• 添可推出新款洗地機，追覓下一季度就有更便宜的版本。

追覓不是第一個吃螃蟹的，但它是第一個把螃蟹做好吃的。

這種"快"，背后是什么？

是組織能力。

俞浩在年會上說過一句話：

"我們的優勢不是某一個人多牛，而是整個團隊的協同效率高。"

什么意思？

追覓的產品經理、研發、供應鏈、市場，都在一個樓里辦公。

有個新想法，產品經理直接找研發，研發當天給方案，供應鏈第二天出報價，市場部第三天做測試。

一個決策，從討論到落地，最快72小時。

這在大公司是不可想像的。科沃斯、石頭，一個決策可能要走一個月流程。

速度，就是追覓的護城河，

執行力，就是俞浩的殺手锏。

六、那些沒說的真相

講完追覓的成功，我還想說說那些沒被說出來的事。

第一，追覓的成功，有運氣成分。

2015年遇到谷倉學院，2017年石頭猶豫，2020年洗地機爆發……每一個節點都有偶然性。

如果石頭不猶豫，999元吸塵器可能就是石頭的。

如果添可不做洗地機，追覓可能沒有All in的方向。

運氣是成功的一部分，不承認運氣，就是不誠實。

第二，追覓也走過彎路。

2019年追覓嘗試做過掃地機器人，結果被科沃斯、石頭打得找不到北，虧了大幾千萬。

2020年追覓在日本市場推過一款產品，水土不服，幾乎全軍覆沒。

沒有一家公司是一路順風的，只是成功的故事會掩蓋失敗的細節。

第三，追覓的未來，并不確定。

洗地機市場會不會像掃地機器人一樣，增長見頂？

海外市場會不會被本土品牌反擊？

小米生態鏈的身份，會不會成為追覓進一步發展的天花板？

被獸爺的文章質疑后，下一步棋怎么走？

這些問題，現在都沒有答案。

尾聲

追覓的深圳總部。辦公樓不大，裝修也很樸素，沒有那些互聯網大廠的光鮮感。

我找到一位正在做視頻的追覓員工，問他一個問題：

俞浩為什么這么拼？

他想了想，說：

"因為我們沒有退路。科沃斯有20年積累，石頭有上市公司的光環，我們什么都沒有。我們只能跑得比別人快，才能活下來。"

這句話讓我想起俞浩在年會上說的那句話：

"我們終于不用再解釋自己是誰了。"

追覓用8年時間，從一個小米生態鏈的"小弟"，變成了清潔電器賽道的"三巨頭"之一。它的故事，沒有那么傳奇，也沒有那么勵志。

它是一群人，在正確的時間，用正確的方法,拼了命地往前跑。

跑贏了，就是今天的追覓。

跑輸了，就是那些我們不知道名字的公司。

商業世界，從來如此。

每一個選擇背后，都是時機、資源、勇氣、運氣的綜合作用。

追覓的故事，能給我們的啟發是：

在正確的時間，用你能用的所有資源，做出你認為對的決定，然后拼命執行。成不成，看運氣；但不做，一定不成。

如果你是創業者，希望這個故事能給你一點啟發。

（本文所有數據均來自公開信息，部分細節經過采訪求證。無任何利益相關。僅代表作者個人商業觀察視角，不構成投資建議或法律定性。文中數據來源于公開報道，請讀者自行核實。）

想和陳軒聊聊嗎？