兄弟倆聯手創辦蘇寧，如今弟弟千億資產清零，哥哥卻走上另一條路

2026年3月，南京中院關于蘇寧系重整執行的消息落地，張近東把個人資產“全數注入信托”的細節，瞬間沖上熱議。

同樣姓張、同樣從空調生意起步，弟弟“凈身出戶”，哥哥卻把蘇寧環球做成另一種樣子。兩兄弟當年到底怎么分的路？一張“個人擔保”的簽名，為何能把人生推到兩端？

1990年冬天，南京寧海路那間兩百來平的小店，門頭不算起眼，賣的卻是當年稀罕物：空調。張近東帶著十萬元積蓄扎進市場，張桂平早些年已在家電圈摸過路子，貨源、人脈、供應鏈更熟。

當時的家電渠道被國營商場卡得緊，小商戶要么等貨，要么挨宰。兄弟倆硬是把活做細：送貨上門、免費安裝、售后跟到位，把“買空調”變成一件省心事。

1992年前后，銷量很快起勢，兄弟分工也越來越清晰：張桂平更像“把方向、控資源”的人，盯供應、談合作、穩現金；張近東更像“沖一線、抓終端”的人，盯門店、盯服務、盯執行。

他還把姿態擺得很直：讓消費者和媒體來看貨、驗貨，承諾力度拉滿，用透明換信任。結果一場圍剿變成反向宣傳，當年銷售額沖到3億元，從小店直接跳到全國知名經銷商。

那一代民營企業的底色很統一：敢拼、敢扛、敢賭。蘇寧吃到的，是改革開放帶來的消費升級，是城市家庭對家電的剛需爆發，也是中國制造的供給擴張。

張近東在內部頂著反對，做了一個很像“換擋”的決定：從批發轉零售連鎖，把命門從“差價”換成“效率與服務”。這個判斷在當時很冒險，也很早。

2004年，蘇寧在深交所上市，資本把擴張的油門踩到底。門店從區域沖向全國，巔峰時線下布局達到數千家，覆蓋大量城市，蘇寧也坐上家電零售的頭排。

那幾年，蘇寧和國美貼身肉搏，場面像后來的互聯網補貼戰。2005年國美南京首店開業，兩家火力拉滿，門店密度、價格、供應鏈全線對撞，線下零售的“最后盛景”就出在那一段。

到了2012年8月13日深夜，電商價格戰的號角吹響，第二天“815”開打，京東把“指揮部”都立起來，蘇寧也迅速接招。

這場仗像分水嶺：消費者第一次大規模把“比價”從商場拉到手機里，零售的戰場從街口轉到流量入口。蘇寧并非沒看見趨勢，2009年就做了蘇寧易購，2011年還喊過“再造蘇寧”。

蘇寧的文化更像軍隊：秩序強、執行強、層級硬。它在門店時代是利器，到了線上時代，反倒容易讓決策鏈變長，讓試錯變貴。

張近東不服輸，選擇用更激進的方式追趕：不僅打價格戰，還開啟多線并購擴張。母嬰、視頻、快遞、直播、手機、體育、零售綜合體……一張網撒得很大。

2017年那筆被反復提起的重注，把風險放大到不可控。張近東與許家印往來密切，蘇寧以高額資金押注恒大相關合作與投資，規模達到200億元級別。

當地產融資環境轉冷、恒大流動性危機爆發，蘇寧的這筆資金很難按原路徑回收，主業又正處在轉型拉鋸期，壓力集中涌來。

2020年前后，債務問題開始浮出水面。公開說法里，蘇寧體系的負債規模一度逼近3000億元量級，而現金相對不足，融資一收緊，鏈條就繃。

更關鍵的雷在“擔保”。在快速擴張年代，為了拿到更大額度、更低成本的融資，張近東以個人名義簽下大量無限連帶責任擔保，企業還不起，個人要兜底。

2021年前后，多筆債務違約與逾期相繼出現，張近東本人也進入限制高消費等約束狀態。國資力量入場協助，上市公司蘇寧易購繼續運轉，非上市體系開始走司法重整路線。

2025年1月，南京中院受理相關重整申請，隨后擴展為38家蘇寧系公司實質合并重整。審計結果擺在桌面：總債權約2387.3億元，清算價值約410.05億元，普通債權回收預估僅3.5%左右。

債權人不愿“清算打骨折”，更愿“留債留業”搏一把，重整方案把資產裝進信托，分成兩類：持續運營資產與快速變現資產，對應新蘇寧集團與南京眾城等平臺推進運營和處置。

這套方案里最刺眼的一條，是創始人的代價。張近東與配偶將個人全部資產、相關股權收益權等注入重整信托，位置還在劣后級，等優先級和普通級兌付完才可能輪到他。

“凈身出戶”并不等于徹底離場。重整設計讓經營更穩定：在新蘇寧集團9席董事會中，張近東擁有5席提名權；在南京眾城9席董事會中擁有4席提名權，話語權與經營目標綁定，做得好才留得住。

這就出現了一個很中國式的現實畫面：債權人不缺條款，缺能把商場招商、租戶對接、團隊管理跑起來的人。創始人被清空資產，仍被要求把能力繼續“榨出來”，換企業喘息空間。

把鏡頭拉回另一邊，張桂平走的路，從一開始就更靠“穩”。90年代初他已試水地產，看到城市化窗口后，逐步把重心挪過去。

1999年前后，兄弟完成業務切割：張近東接手家電零售主業一路全國擴張；張桂平保留資源與地產方向，后來推動蘇寧環球在2005年前后完成借殼上市，深耕南京與長三角。

地產最熱的時候，很多公司靠高杠桿拼規模，張桂平更看重控成本、控拿地節奏、控負債。他也做多元化，醫美、文化演藝、新能源等都有涉足，動作更像“試水”，講究看得懂、管得住。

兄弟倆的分野，表面像性格差，骨子里是兩套方法論。張近東相信規模能換來效率，效率能換來護城河，護城河能換來未來；張桂平更相信周期永遠會來，來之前要把杠桿、節奏、邊界卡死。

到了平臺時代、資本時代、流量時代，他用并購和投入追趕，賭贏過幾輪，也就更容易把偶然當成必然，最終把風險壓到個人擔保這一根繩上，繩子一斷，所有籌碼一起落地。

這場重整能讓企業繼續跑，讓債權人少損失，讓員工和商戶看到希望，也說明中國的司法與市場機制在處理超大體量民企風險時，越來越強調保產業鏈、保就業、保經營的現實價值。

從寧海路小店到千億版圖，再到重整信托的劣后席位，張近東把個人得失押在企業存續上。張桂平用更慢的節奏守住現金流與邊界。兩條路映出中國民營經濟在升級換擋中的韌性。

信息來源：
［1］“斷臂求生”難挽頹勢：蘇寧營收凈利雙降，主業造血能力成迷 南方都市報
［2］蘇寧債務重組仍在進行中 網傳消息不實 財聯社