對話代數學家聯合創始人張瑞芮：先活下來，再談擴張

導讀：代數學家加盟商盈利比例接近100%，2025年實現正向現金流。

雷俊丨作者

蒙嘉怡丨編輯

茶咖觀察丨出品

咖啡賽道競爭日漸激烈。

壹覽商業數據顯示，截至2026年3月底，19家咖啡品牌門店總數達到87711家，僅3月，凈增2097家門店。從品牌看，門店擴張頭部效應明顯。3月，瑞幸咖啡凈增696家門店，占總凈增門店的33.19%；挪瓦咖啡凈增688家，占比32.81%。四大連鎖咖啡品牌占據超90%的新增門店數。

門店數量的增長，并未緩解中小品牌的生存壓力。相反，價格戰持續擠壓利潤空間。據官方小程序，瑞幸、庫迪產品售價大多集中在9.9—12.9元之間，幸運咖等品牌價格區間則探得更低。

在這一背景下，部分精品咖啡品牌開始調整。藍瓶咖啡和Peets皮爺咖啡被本地經營者收購；Seesaw咖啡陷入多起法律糾紛，創始人吳曉梅在三個月內兩次被限制高消費，門店總數從2022年的160余家縮減至33家。

但有一個品牌走出了不同路徑——2015年成立于蘇州的代數學家咖啡（以下簡稱為代數學家），前身為矩陣咖啡，它不僅沒有盲目參與規模競賽，還在2025年初完成了由蘇高新金控獨家投資的數千萬元新一輪融資，實現了2025年的正向現金流，目前開出超200家門店，計劃2027年達到600家。

2026 Foodaily創新博覽會期間，代數學家咖啡聯合創始人張瑞芮接受了茶咖觀察的采訪，聊了聊 代數學家 設計爆款的方法、區域深耕的策略。

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產品可復用，新品能盈利

咖啡賽道的一個核心痛點，在于產品生命周期短、同質化嚴重。

壹覽商業數據顯示，2026年3月，30個現制茶飲及咖啡品牌共推出132款新品，平均每個品牌推出約4.4款新品，迭代速度快得驚人。

而新品的同質化更是突出，僅3月份，咖啡新品中玫瑰元素的應用就高達9次——星巴克于3月3日集中推出4款玫瑰系列產品，包括玫瑰20拿鐵、玫瑰20抹茶拿鐵等；Tims天好咖啡推出玫瑰風味冷萃和玫瑰芝士浮云拿鐵；茶飲品牌滬上阿姨也跨界入局，推出超級莓果·暗夜玫瑰發光瓶抹茶拿鐵。

這種“追熱點、拼速度”的產品邏輯，最終只會讓品牌陷入紅海競爭，難以形成長期競爭力。對此，代數學家給出了一套截然不同的產品方法論，張瑞芮表示：“不要到紅海里面去選，而是應該去開辟一個新的藍海入口。”

在她看來，爆款不是偶然出現的，而是可以通過科學方法設計出來的，這一方法主要分為四步：找空缺、卡時間、定人群、保品質。

首先，洞察結構性空缺，不追逐熱點。早在2019年，代數學家在市場調研中發現，玫瑰與咖啡的融合的存在明顯的市場空白——當時多數品牌要么主打純咖啡風味，要么盲目堆砌流行元素、使用糖漿增添風味，沒有一款產品能將玫瑰的天然香氣與咖啡的醇厚口感深度融合，形成鮮明記憶點。代數學家由此著手研發，最終推出了重瓣玫瑰布列夫。

后來的行業熱潮也印證了這一判斷的前瞻性，當2026年玫瑰元素被同行反復使用時，代數學家的玫瑰產品已經形成了穩固的護城河。

其次，上新時間卡準時間窗口，匹配需求。季節變化和節日氛圍直接影響著消費者的咖啡購買需求和場景選擇。代數學家觀察到，夏季消費者購買咖啡時，不僅追求提神的功能性需求，更看重解渴暢飲的體驗和飲品帶來的情緒價值。

為此，代數學家在上新泰式酪酪布列夫系列時，做出了一個大膽決策——只推出超大杯產品，以此匹配夏天酣暢淋漓、一次喝過癮的場景心理。

節日場景的適配，更是讓爆款產品的生命周期得以延長。重瓣玫瑰布列夫于2019年上新，契合愛情主題。此后，每年的2月14日和5月20日，代數學家會聯合玫瑰、女性主題相關品牌合作，重新推廣該產品，既強化了產品的情感標簽，也提升了復購率。

再次，口感設計錨定核心人群。代數學家的核心用戶以女性為主，這部分人群既關注健康，也追求情緒價值，對玫瑰天然、純凈的配方有著天然好感，而玫瑰自帶的滋養、美顏、悅己等屬性，也精準契合了女性用戶的多元需求。為此，重瓣玫瑰布列夫采用獨家定制的重瓣玫瑰提取液，搭配明治鮮奶油，形成獨特的口感。

同時，代數學家也兼顧了咖啡核心人群的需求。咖啡愛好者通常對甜度敏感，研發團隊經過幾十輪測試，為泰式酪酪布列夫選擇了順滑不膩的煉乳，搭配泰式紅茶基底，將微糖作為主推選項，既避免了甜膩感，也吸引了一些習慣咖啡不加糖的顧客。這種“高品質+差異化”的口感設計，讓產品能夠擊中目標人群。

最后，嚴控品質標準，確保全場景口感一致。當前茶咖類品牌的外賣占比居高不下，而外賣配送過程中，飲品的風味和口感很容易受到影響，這也是很多品牌的痛點。

為了解決這一問題，代數學家設置了嚴格的檢測標準：所有產品在出品后必須靜置30分鐘，以模擬外賣配送時間，確保無論消費者到店自取，還是延遲送達，飲品的風味、口感和層次都能保持穩定，不出現品質下滑。

憑借這套方法，多款產品迅速破圈：2019年首創的重瓣玫瑰布列夫累計銷量超1000萬杯，2017年首創的咖啡花蜜拿鐵超800萬杯，2025年8月上新的泰式酪酪布列夫超60萬杯，2025年元旦上新的野草莓拿鐵超50萬杯。

同時， 代數學家主打的是 “高質中價” ， 單杯平均 18~25元。這個價格比星巴克低一點，但是又比瑞幸高一些，滿足“ 品質 、高顏值、剛需 ”屬性。

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先活下來、再談擴張

如果說產品創新是代數學家的核心武器，那么“先活下來、再談擴張”的戰略，則是其能在行業汰換中站穩腳跟的底氣。

回顧咖啡賽道的發展，疫情前曾掀起一波新消費投資熱潮，幾乎所有品牌都在燒錢換規模。

壹覽商業統計數據顯示，2022年1-4月，國內主要的17家連鎖咖啡品牌共開新店1545家，門店存量達到16840家。

代數學家也曾短暫加入過擴張浪潮，2021年拿到騰訊和元禾等資本的投資后，代數學家計劃快速打開全國市場。進入2022年后，疫情疊加經濟下行壓力集中顯現，咖啡行業的擴張泡沫破裂，很多盲目擴張的品牌陷入資金鏈危機，紛紛閉店退場。

此時，代數學家及時踩下“剎車”，做出一系列調整，張瑞芮直言：“我們首要目標是活下來。”為了“活下來”，代數學家果斷收縮戰線，退出運營成本高、拓店難度大的城市；裁員40%后臺人員，精簡團隊、降低運營成本，并確立了“先做區域密度，再謹慎外拓”的核心策略，不再追求規模速度，而是聚焦核心區域，打造競爭壁壘。

高密度的門店分布，帶來了三重優勢：

一是提升供應鏈效率，區域內門店集中，可以實現統一采購、集中配送，減少單店物流頻次和運輸成本。

二是放大品牌曝光度，門店密集布局，消費者在日常通勤、消費場景中頻繁接觸品牌標識，無形中強化了品牌認知和心智占位。

三是實現精細化運營，門店集中便于區域管理團隊進行統一培訓、統一品控；管理人員可以在較短時間內巡店檢查，確保服務標準和出品質量的一致性。

在守住華東大本營的基礎上，代數學家并未完全放棄外拓，但始終堅持“不盲目、重驗證”的原則，主要通過兩種方式檢驗新市場：

一是借助區域大加盟商承載擴張，大加盟商擁有本地成熟的團隊，可直接負責人員招聘、日常管理，還能利用現成的資質通道快速完成證照審批，借助本地關系網絡維護客情，讓總部將管理投入降至最低。

二是以直營店試水，例如安徽的直營店，核心目的就是測試當地的客單價、復購率、消費偏好等關鍵數據，待獲得正向反饋、驗證市場可行性后，再進行復制，降低風險。

二者結合，既控制了隱性成本，又驗證了市場可行性，實現穩健拓店。

除了門店布局的“慢邏輯”，代數學家還通過打造“代數學家之家”，持續提升品牌知名度和用戶體驗感。與普通門店不同，“代數學家之家”更注重空間體驗和品牌表達，目前在國內僅有兩家門店，分別落址于蘇州閶門和杭州的西湖畔鳳山水城門。

從選址不難看出，這類門店的消費空間和產品設計，深度融合了當地的歷史人文元素，成為品牌傳遞理念的重要載體。張瑞芮透露，代數學家計劃每個城市僅布局一家“代數學家之家”，通常選擇稀缺點位和文保建筑，凸顯獨特性。

值得注意的是，“代數學家之家”僅提供堂食、不設外賣，也沒有價格優惠。以杭州四合院風格的門店為例，門店有6名員工，限定產品如“臨安山核桃奶油咖啡”，日均銷量可達800杯，全店總銷量在周末可超1500杯。

門店擴張最終離不開加盟商的支撐，而出品一致性直接決定品牌口碑。代數學家因此在加盟政策上極其審慎——品牌創立前九年一直采用直營模式，直到2024年才正式開放加盟。

代數學家甚至采用比直營更嚴苛的篩選流程：拒絕純財務投資人；要求加盟商必須通過總部文化培訓并學習企業文化；在現有門店實戰上崗，通過后才能經營加盟店；并輔以常態化的獨立稽查，確保后續品質不打折。層層嚴控下，加盟商閉店率保持低位，不少加盟商開設了2店，張瑞芮更是透露“盈利比例達100%”。

張瑞芮透露，截至目前，代數學家已開出200余家門店，其中加盟店占比約60%。按照規劃，2027年門店總數預計將達到600家，今年僅在浙江就計劃拓店35至50家。華東仍是大本營，并準備打入深圳市場，若深圳門店表現良好，今年還將向華南外延，同時品牌也在做出海的準備。

從產品端去同質化，到擴張端以區域密度和加盟嚴控實現有質量的增長，代數學家避開了規模競賽，走出了一條“慢而穩”的區域深耕路徑，并在2025年實現了正向現金流。

不過，在巨頭持續擠壓和價格戰常態化的市場里，這套被驗證有效的打法，能否支撐它從200家平穩走向600家乃至更遠，仍需要市場的進一步檢驗。