打車App接入OTA：他們做了攜程美團想做的事

*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

遲來的進場：旅游為何長期不在Uber的高優先級？

在過去十年中，市場對Uber進軍旅游的預期幾乎從未中斷：從歐洲希臘各小島的Uber Yacht游艇體驗、法國巴黎的Uber Cruise游船服務，或是部份國家/地區以“Trains & Coach”產品提供的火車與巴士服務，這些產品最后都被證明像是零星的旅游工具測試。

Uber所釋放的訊號，始終沒有形成一個完整、可規模化的旅游產品體系。在加入Uber之前，Dara Khosrowshahi曾執掌Expedia十二年的CEO，很難將他認定為一位不懂旅游的經理人；而這種持續試水卻不重投入的狀態，海擇資本認為是商業邏輯使然。

核心原因在于用戶組成。Uber的流量本質上來自高頻、本地、生活與實時需求——通勤、用餐、臨時采買，而非低頻、計劃型、跨境的旅游需求。我們從使用行為與場景推估，與旅游直接相關的需求并不高，Dara說明每年有15億次發生在用戶“非居住城市”的 trips，這意味著即便高估著算，異地旅游場景在Uber整體使用中的占比極可能僅在10%左右。這意味著，即便投入資源打造完整旅游產品，其對整體GMV與用戶黏性的邊際貢獻并不具吸引力。

然而，2026年的GO–GET產品發布，顯示出一個明確轉折。Uber不再零散試驗，而是透過與Expedia及雅高的合作，正式將“酒店預訂”納入主產品體系，并推出Travel Mode、One Search與語音預訂等功能。這一轉變背后，不是旅游需求突然變重要，而是三個條件同時成熟：入口競爭的重構、新功能定位的補完，以及會員行為的異地延伸。

第一個理由：AI重構入口，會員成為防御機制

AI的出現，正在瓦解傳統互聯網的流量分發邏輯。過去由搜索引擎與OTA主導的“信息→比較→決策”鏈條，正在被AI直接壓縮為“需求→答案”。對應如此的變局，Booking.com、Expedia與Trip.com都在強化會員體系與服務深度，其本質并非單純提升轉化，而是為了將用戶以OTA可控的方式留存與消費，就算基于轉化做些補貼，都比被LLM平臺洗掉后再重新獲取的成本來得低。

以亞洲來說，Booking集團的雙OTA戰略已經夠有價格競爭力了，為什么本季財報會議還公告要再深度優化，把會員體系跟connected trip整合？擔心的就是AI重構入口讓未來流量獲取復雜化。

Uber此時切入旅游，其實是在做同一件事。當Uber One提供10%回饋與20%折扣房源時，這已經不是旅游產品，而是會員體系的延伸。當用戶直接透過會員體系進入交易，流量便不再依賴外部搜尋或AI推薦，而轉為“有機內生流量”。

換句話說，Uber不是在做旅游，而是在防御被AI“去入口化”的風險。從產業變化推演，Uber此舉更接近于對AI可能重構流量入口的一種前置防御；這是與時間的賽跑。旅游，只是入口防守戰中一塊尚未被覆蓋的垂直場景。

第二個理由：作為本地生活的一站式應用，旅游成為自然延伸

對于“本地生活”的新定義，Uber的表述更加直接：“Uber is becoming an app for everything - helping people go, get, and now travel all in one place.”

這句話的重點不在“travel”，而在“everything”。

Uber過去已完成本地生活的三個核心拼圖：出行（Mobility）、外賣（Eats）、雜貨與零售（Grocery）。這些服務本質上構成了一個高頻、實時、低決策成本的消費網絡。當這個網絡逐漸穩定后，作為“one app for everything”，向低頻但高價值的旅游場景延伸，既屬必然，也不會有任何違和之處。

相比之下，同為意圖跨界的巨頭，從異地旅游出發的Airbnb，在2025年嘗試滲透本地生活的努力，確實難度更高，因為其用戶心智與供應鏈均建立在低頻決策之上，使用頻率難以突然大幅增加。Uber則相反，它只需在既有場景中補上產品，即可形成所謂的一站式應用，重點在于“本地生活”場景中的住宿需求，與“異地旅游”中的住宿需求有什么不同。

到了Uber這樣的規模，問題不會是“從IT層面做好旅游產品有多難”，而是“用什么樣的定位做旅游”，才真正符合用戶的需求場景。Uber選擇的是從高頻向低頻場景延伸，而非在低頻場景硬塞高頻需求。

第三個理由：增量存在，但不是優先級

不可否認，旅游市場本身仍具備規模吸引力。Expedia長期將提供70萬家酒店供應，意味著Uber在理論上可快速獲得全球住宿庫存。然而，從策略排序來看，我們認為以龐大酒店庫存取得增量用戶，并非Uber的核心動機。

對Uber而言，它不像Booking或Agoda以機票作為增量的入口，它更關注的是“會員行為的連續性”。能取得新增量當然很好，但真正重要的不是在出國或異地旅游的場景獲取新客戶，而是會員用戶（存量用戶）在異地是否仍然以”本地生活”的方式消費——叫車、點餐、購物。旅游的價值，在于延長這種行為鏈條，而非在異地創造新需求。

換句話說，Uber并不是要成為旅游決策工具，而是要確保：當用戶離開原城市時，仍然留存在Uber的生態之中。

如何觸發旅游的本地生活場景

最值得觀察的，是Uber如何定位專屬于“本地生活”的旅游場景。從目前設計來看，一個關鍵細節是：Uber One會員初期可能僅能獲得“滾動更新的1萬家折扣房源”，而非完整的70萬家供應。Uber指出最終（ultimately）將上架超過70萬家房源，但未說明是否是在特定的使用頻率后上線、是否與折扣房源有相同的能見度。

這意味著，在產品呈現層面，Uber更可能優先強化精選與折扣房源的曝光，而非完全復制OTA的全量庫存覆蓋，其好處在于三點：第一，避免用戶進入比價與搜尋的OTA式決策流程；第二，透過明確價格優勢建立“低價”的心智；第三，提升轉化效率，將旅游行為從計劃型決策轉為實時型消費。

基于此，消費邏輯本身有可能產生深一層的變化。當住宿價格足夠低且決策時間門坎被壓縮時，旅游不再是”我要去哪里”，而變成“這個價格讓我想現在去”。這使旅游可能逐漸向本地生活靠攏——周末短住、臨時出行、城市周邊消費，這些原本屬于本地場景的行為，開始與住宿產生交集。

但，這樣操作的代價同樣明確：供應覆蓋不完整，難以滿足高端或長途旅游需求，且容易淪為酒店的尾貨或促銷庫存。

亦即，短期風險在于，需求不穩定與用戶習慣難以建立；長期潛在價值則在于，Uber可能成為一個需求生成系統，將低頻旅游轉化為中頻消費，并與其出行與配送網絡形成閉環。

Uber不是在做OTA，而是在重寫本地生活中的旅游樣貌

從表面看，Uber進入旅游似乎只是與Expedia的分銷合作，沒有比這個更常見更普通的戰略合作。

但從本質上看，它很可能更接近于一種重新定義：Uber在做的，是存量的行為轉化，它甚至很可能根本不影響到Expedia原來接觸的人群。它不追求完整供應，也不試圖成為搜尋入口，而是利用價格、會員與場景，把旅游嵌入既有的本地生活網絡之中。

Uber并未試圖進入OTA的競爭格局，而是在重新定義旅游在平臺經濟中的位置——從一個低頻決策行為，轉化為可被實時觸發與延伸的本地生活。

最終，Uber想做的，不是一個更好的OTA，而是一個讓旅游變得不需要被計劃的平臺，它可能比攜程的“說走就走”更實時些；也許，這也將是美團的終極愿景。