洋河跌倒，今世緣也沒吃飽

隨著4月底年報季落幕，江蘇白酒“王座”迎來歷史性一刻：今世緣以90.8億元的省內營收，正式超越了老大哥洋河股份的86.19億元。

但現在，還遠沒到今世緣開香檳慶祝勝利的時候。2025年，今世緣其實也交出了一份營收凈利雙降的財報。數據顯示，今世緣2025年營收下降11.81%為101.81億元，歸母凈利潤大跌23.69%收26.04億元。2026年一季度，頹勢沒有止步跡象，營收凈利潤分別同比下滑15.23%和15.76%。

這是今世緣自2014年上市以來，時隔11年再次遭遇“營收凈利雙降”的滑鐵盧。

一方面，今世緣多年終于熬成“省內第一”。但另一方面，今世緣全線產品收入跳水、銷售費用失效、合同負債跌至冰點。

一場比誰跌得少的較量

今世緣在江蘇省內超越洋河，固然有其多年深耕根據地的積累，但橫向對比財務數據看，這更像是一場“比誰跌得少”的殘酷游戲。

2025年，洋河股份業績遭遇了史詩級雪崩，總營收暴跌33.47%至192.11億元，歸母凈利潤更是暴跌近七成，僅剩22.06億元，低于今世緣的26.04億元。正是洋河股份在省內基本盤的大幅縮水，才給了今世緣這一契機。

但今世緣自己吃飽了嗎？并沒有。

細看其產品線表現，2025年今世緣面臨的是一場全方位的“全價格帶潰敗”。年報數據顯示，其核心的高端產品特A+類（出廠指導價300元以上，含國緣V系和開系核心大單品）同比大幅下滑16.89%，A類（50-100元）同比下滑20.33%，C類和D類（20元以下）更是下滑了25.87%。

2026年一季度，特A+類產品，跌幅不僅沒有收窄，反而進一步擴大到22.84%。

今世緣主打的核心品牌“國緣”（如四開、對開）恰好卡位在300-800元的次高端價格帶。在2025年，這個價格帶正是全行業庫存最高、價格倒掛最嚴重、動銷最偏弱的“重災區”。

在宏觀消費降級、傳統商務與政務宴請需求大規模收縮環境下，茅臺、五糧液等全國性頭部名酒開始向下沉市場要份額。當一線名酒通過渠道下壓擠占次高端空間時，身為區域名酒的今世緣，首當其沖成為了被巨頭“馬太效應”和中小酒企低價血拼雙重碾壓的標靶。

江蘇省內600億的白酒盤子已經進入存量極限互殺階段，今世緣的“省內王座”，實質上是建立在一片焦土之上。

徹底賣不動了的白酒

在業績全面下滑的2025年，今世緣并沒有選擇收縮戰線，反而選擇了逆勢加注。

全年銷售費用支出高達23.53億元，同比增加9.95%。銷售費用率從上一年的18.54%一路飆升至23.12%。「數智研究社」進一步拆解發現，綜合促銷費暴增33.5%，達到了9.44億元。

在正常的商業邏輯里，大幅增加促銷與營銷投放，至少能穩住營收基本盤。但今世緣卻遭遇了尷尬的“邊際效用遞減”——花出去的錢變多了，換回來的收入少了11.81%。這說明，在終端消費疲軟的大環境下，靠向渠道強塞費用、搞硬性促銷的傳統打法已經徹底失靈。

再者，對白酒企業而言，“合同負債”（即經銷商先打款后拿貨的預收款）是企業最真實的業績蓄水池，更是渠道信心的終極試金石。

截至2025年三季度末，今世緣合同負債僅剩區區5.2億元，相比2024年底的15.93億元，被抽走近三分之二，創下近5年來新低。

經銷商不愿意提前打款了，渠道對今世緣未來的動銷預期極度悲觀。大家都捂緊錢袋子，拒絕繼續壓貨，曾經依賴渠道壓貨維持高增長的模式走向了死胡同。

在合同負債跌至冰點的同時，今世緣的存貨規模卻在2025年三季度末達到61億元，創下歷史新高。

酒賣不出去，全部變成了壓在報表上的存貨和積壓在渠道里的庫存。

2025年今世緣白酒銷量同比下滑11.02%，這超一成的銷量萎縮，將直接轉化為企業漫長的去庫存周期。與此同時，2025年公司經營活動產生的現金流量凈額同比暴跌47.39%，更直觀反映出公司從市場“抽血”能力的快速退化。

老帥的背水一戰

業績斷崖式下滑，擊碎了今世緣曾經繪就的宏大藍圖。

早在2021年，今世緣曾高調拋出“十四五”規劃：以“營銷過百億，市值超千億”為目標，2025年爭取營收達到150億元。

如今已到2026年，今世緣的營收在百億邊緣苦苦掙扎，距離150億的目標猶如天塹。在二級市場的市值，更是長期在300多億的區間徘徊，連千億市值的零頭都不到。

連續兩年爽約年度經營目標，這對于身兼董事長與總經理雙職的老帥顧祥悅而言，無疑是職業生涯晚期沉重的壓力。

在業績承壓的極度焦慮下，今世緣開始了頻繁的內部組織架構“大手術”。

2025年5月，今世緣實施大規模架構改革，新設客戶關系管理部，撤銷戰略研究部將其并入企管部與銷售前端，試圖強化經銷商協同，解決客戶粘性不足的問題。

2026年3月，時隔不到一年再次動刀，新設品牌傳播管理部與數字化營銷中心，明確剝離銷售部的冗余職能，試圖全面擁抱線上線下一體化的數字化營銷。

短短一年，兩次推翻重來式的架構大調整。表面上看，這是管理層求變、全面對標頭部名酒的積極動作。但這種在行業寒冬期頻繁調整核心營銷中樞的行為，更像是業績高壓下動作變形的“折騰”。

當外部大環境進入縮量周期時，指望通過內部排兵布陣的騰挪來逆轉大勢，往往事倍功半。更核心的問題在于，無論組織架構怎么變，今世緣始終未能撕掉“偏安一隅”的標簽。

其省內營收占比常年維持在90%以上。

2025年，省外市場實現營業收入僅為9.3億元，占比不足一成。在這個“省內精耕攀頂、省外攻城拔寨”的戰略口號中，今世緣實際上只做到了省內的被動防守。

無法將江蘇的成功經驗復制到全國，是今世緣遲遲無法突破百億天花板、邁向更高維度的致命枷鎖。相比之下，早在2011年洋河邁過百億門檻時，其省外營收占比就已達到36%。

超越洋河，并不意味著今世緣做對了什么，而僅僅是蘇酒雙雄在縮量搏殺中，它暫時受的傷更輕一點。

客觀而言，今世緣并沒有在逆境中徹底自亂陣腳。它的研發費用依然保持了韌性，管理費用得到了有效壓降，高端產品在銷量下滑的同時毛利率并未崩盤。這家企業依然保有區域名酒的底蘊與基本盤。

但不可忽視的是，白酒行業那種閉著眼睛也能“量價齊升”的黃金時代已經徹底終結。對于今世緣而言，躺在“江蘇王座”上的安逸期極其短暫。