廣東
文 | Tess
公眾號 | Tess外貿Club
01
這幾年很多公司都在喊降本增效，昨天還有個老板跟我聊起這個話題，說公司開支太大，要準備降本增效了。
經濟不好的時候當然要控制成本，問題是，很多公司的降本增效根本沒有增效，最多只是降本，實際結果甚至是降效。
公司最常見的降本辦法，無非就是裁員、降薪、砍福利。
還有一些會在報銷上打主意，比如出差標準從每天四百降到三百，以前可以打車，現在要求坐公交，以前可以住離客戶近一點的酒店，現在為了省錢住到很偏的地方。
另外，公司也會減少市場投入，少參加展會，少投廣告，客戶少拜訪，非必要不出差，能在線上解決的問題絕不在線下解決。
這樣一來，所有看得見的支出都降下來了。
問題是，錢少花了，不等于效率提高了。
如果公司只是裁人，卻沒有減少工作量，沒有優化流程，只是把三個人的活硬塞給兩個人，那就不是增效，是壓榨。
短期內，員工為了保住工作可能會暫時忍著，老板看到公司還在正常運轉，就以為效率提高了，但時間一長，各種問題都會出來，因為普通員工開始摸魚，有能力的員工開始找下家。
降薪也是一樣。
員工心里很清楚，自己做的事情沒少，回報卻變少了，自然會降低投入。以前下班后還能順手回客戶消息，現在下班就不看信息；以前看到問題會主動提醒，現在多一事不如少一事。
有的老板意識不到，你讓員工為了省幾十塊錢拖著樣品坐公交去見客戶，錢是省了，但狀態、效率、公司形象和員工的好心情也一起被省掉了。
你為了省一晚酒店錢，讓員工在展會開展前一天才到，到了之后還要布展，第二天連時差都倒不過來就去參展，最后展位費、機票費、食宿費都花了，結果毀在員工的狀態上。
這不是節約，是沒有主次。
很多公司為什么越降本越低效？
因為老板不知道到底該砍什么。
02
在我看來，除了那些看得見的開支，還有很多更重要的成本沒有被看到。
比如無效會議、重復匯報、層層審批、低質量客戶、錯誤決策、返工扯皮、人才流失，以及員工心理抵觸之后帶來的消極怠工。
人不是機器，員工一旦心理抵觸，行動上一定會反映出來，表現形式未必是公開對抗，但工作效率下降是一定的。
這就是最隱蔽也最致命的降效。
真正的降本增效，第一刀不應該盯著員工打主意，而應該杜絕浪費。
砍掉無效會議，減少在低利潤高消耗客戶身上花費的時間和精力，老板拍腦袋搞出來但沒人敢反對的項目更應該砍，還有那些可花可不花的錢，也應該少花或者不花。
舉個例子，我們園區有七八只流浪貓，平時我讓公司的人買貓糧和貓罐頭喂一下，沒有給他們定標準。
結果一年后，我發現這幾只流浪貓的花費高達三萬六，于是馬上查賬，把費用砍掉大部分。去年，這些貓只花了幾千塊。
貓還是照樣喂，但愛心不能變成管理黑洞。這部分錢砍掉，不會影響公司運營。
但員工見客戶需要的基本交通、住宿、資料、樣品和工具，不能亂砍。能給公司帶來訂單、利潤和復購的人，薪資和福利更不能亂砍。
增效不是讓一個人干兩個人的活，而是讓一個人少干沒價值的活。
什么是沒價值的活？
我覺得，那些不接近客戶、不接近訂單、不提升利潤、不降低風險的工作，基本都屬于無價值消耗。
有些客戶看起來帶來收入，實際上消耗了公司最多的時間和精力。這種客戶不清理，員工再努力，也只是把生命浪費在不值得的人身上。
如果公司確實困難，需要調整薪酬、福利或費用標準，也要讓員工覺得這是公平、透明、可理解的規則，而不是單方面的犧牲，否則員工不會覺得自己在和公司共渡難關，只會覺得自己被公司單方面犧牲掉。
所以，降本增效能不能成立，至少有一個前提：員工心理不抵觸。
如果員工只是迫于現實留下來，那他不會主動創造價值，只會維持最低限度的配合。公司以為自己降低了成本，其實是把員工從戰斗狀態逼成了保命狀態。
在現實中，能做到降本不降效，已經算有管理能力；真正做到降本增效的公司很少。
因為這要求老板看得懂價值鏈，知道哪里該砍，哪里該保，哪里該投，也要清楚員工不是成本本身，低效的系統才是成本。
可惜的是，很多公司的降本，不是強者對系統的優化和重構，只是把壓力轉嫁到弱者頭上。
今天就這樣吧。
Tess外貿Club5月線下聚會將在上海舉辦，時間是5月31日。
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