1500多萬做私域的人，這下要牛了！！！！

近幾年，ToC企業都在做同一件事：把一次性流量變成可反復經營的用戶。

門店導購在維護社群，品牌市場部在盯復購，投放團隊不再只看點擊率——客服、內容、私域、增長團隊的邊界越來越模糊。越來越多企業開始用復購、留存、LTV、NPS、全局 GMV 來衡量用戶價值。

比較現實的矛盾點是，用戶增長已經先于組織完成了戰略升級，但承擔這些經營型目標的人，仍被放在市場、銷售、客服、門店和數字化部門的縫隙里，以執行崗的身份扛著經營級的 KPI。同一類工作，在不同公司被塞進市場部、運營部、零售部或數字化部門——戰略是一級的，崗位卻是三級的。

這個“錯位”，在國標落地后迎來了轉機。

2024年，人社部正式確認“用戶增長運營師”為新職業。前幾天，，——從基礎執行的四級助理，到能制定增長戰略、搭建培訓體系的一級高級技師。

與此同時，國標牽頭起草方騰訊與中國電子商會聯合發布的《用戶增長運營師國家新職業發展報告》顯示，全國從業規模已達1579萬人，與私域和全域崗位的職能匹配度超過95%。

為了解更多國標背后的故事，見實與騰訊智慧經營學堂幾位負責人、騰訊企點營銷云交付師做了一次深聊，學堂深度參與了整個標準的開發工作，而營銷云交付師則是典型的新職業代表。圍繞國標怎么落地、AI如何重塑這個崗位、企業該怎么布局，他們給出了一些更具參考價值的答案。

01

1579 萬人，

一個剛被命名的職業

見實：用戶增長運營師從2024年確立到國標定稿歷時近兩年，主要經歷了哪些內容調整？

騰訊智慧經營學堂：標準從初稿編寫到初審、征求意見、終審等核心環節，每一步都需經過充分論證和內容調整。

在內容打磨上，核心思路是去虛向實、強化落地：不只是列出通識性的能力要求，而是要給未來的從業者和學員提供更明確的參考，比如具體用什么工具、能帶來什么運營結果。

舉個例子，初稿中寫的是“數據的獲取與分析”，優化后我們明確寫出具體的分析方法或分析工具，以便后續的能力模型、培訓和認證內容能夠更加落地，對從業者真正有幫助。

見實：在與國標同步發布的《報告》里，提到了用戶增長運營師與私域和全域的職業匹配度達到95%以上，這個數據是怎么定義和測算的？

騰訊智慧經營學堂：95%指的是關鍵職能的重合度。我們從 30 種細分崗位里抽樣，把每個崗位 JD 的關鍵職能逐條與國標比對——產品與用戶體驗運營、推廣與廣告投放、內容與品牌運營這三個職業群匹配度 100%，門店與全域客戶運營和私域與用戶運營接近 100%。

未匹配的部分主要是貨架陳列、小程序上下架這類偏貨品的操作。這種高匹配度背后，是用戶運營邏輯從“公域到私域”擴展到“線下到線上”、再走向全域精細化的自然結果。

見實：根據報告，全國有1579萬的用戶增長運營師，這個數字可信度高嗎？

騰訊智慧經營學堂：我們先基于國家統計局數據推算了各行業就業人員總數，再結合問卷統計得到各行業的用戶增長運營師與行業就業人員的比率，基于該比率乘以行業就業人員總數得出。詳細說明見《報告》附件五。

02

招聘市場80%要中高層，

入行者一半是銷售

見實：報告指出，招聘市場80%的需求是中高級崗位，但入行者里超過一半是從銷售和市場轉行來的執行層——供需兩端為什么會錯位得這么嚴重？

騰訊智慧經營學堂：這是這個職業目前最深的結構性矛盾——企業要將才，市場只有兵。因為確定新增比較晚，沒有系統的培養路徑，大家都是從相鄰崗位摸索進來的。

但這個矛盾正在被系統性化解，核心趨勢是從“依賴外部成熟人才”轉向“內部體系化培養”。根據調研，近半數企業已在用戶增長領域增加了資源投入，超四成團隊地位提升。

可以預見，隨著國標出臺，助理、專員等 “初級或入門級崗位將迎來需求擴容”。為解決“招不到成熟人才”的問題，企業開始主動開放并培養入門級人才。

見實：國標將用戶增長運營師劃分成了四個職級，分別對應了哪些崗位？如何判斷自己屬于哪一級？

騰訊智慧經營學堂：國標通過逐級遞進的職級劃分，為從業者提供了從“基礎執行”到“頂層設計”的明確進階路線。這種設計避免了以往“用戶運營”相關崗位能力要求模糊、職業發展路徑不清的問題，讓從業者能清晰看到自己當前所處的階段以及未來努力的方向。

在《報告》研究的過程中，我們首先梳理了符合“用戶增長運營師”內涵的崗位，再將這些崗位的JD與國家職業標準的1級到4級進行匹配。

整體來看，4 級對應助理崗，做基礎溝通、數據收集；1 級對應中高管乃至 C-level，要具備完整方法論、戰略結合能力和培訓體系搭建能力。規模較小或早期企業的從業者，則主要集中在 3-4 級。

見實：將抽樣崗位的JD與用戶增長運營師國家職業標準進行逐條匹配后，四級和一級的職級匹配度是92%，但三級和二級只有87%——中間層為什么反而最難標準化？

騰訊智慧經營學堂：不同規模的公司，對招同一個層級的人，工作范圍的描述差異非常大。小公司可能就三四個人做用戶運營，自然分不出那么清晰的層級，三級和二級的邊界在他們的JD里是模糊的。再加上這種公司的數量肯定比頭部企業多，就只能從海量數據里，尋找可以供大家就業參考的普適性規律，在這個層面，87%的數值并不算低。

見實：國標對四個職級的能力要求很高，那薪酬也能相應提高嗎？

騰訊智慧經營學堂：國家統計局數據顯示，2025年，全國居民人均工資性收入增長5.3%。我們的問卷調查顯示，過去一年用戶增長運營師薪資變化這一問題下，選擇“小幅提升（漲幅5%到20%）”的從業者占比接近40%，選擇“基本持平”的接近40%，選擇“有所下降”的不足10%——整體薪酬增幅高于全社會平均水平，且極少有人大幅下降。

報告里薪酬體系的測算方式是，先對職級做匹配，再對同一職級下各JD中標注的薪酬區間取平均值。例如，某個崗位匹配為2級，JD上寫明月薪20K至30K，則統計時取25K作為該崗位的薪酬數據，再匯總計算整體均值。因此得出，高管級月均60.8K，總監級41.5K，經理級26.1K，主管級14K，專員級10.1K，助理級8.4K。晉升路徑越清晰，薪酬跨度越大。

另外，薪酬體系的形成取決于兩點——企業對數字化營銷的重視程度，以及市場和產業的推動。制定標準的初衷，就是引導形成公允的薪酬坐標系。

03

AI 不是加分項，

是四個職級的必備技能？

見實：國標把AI能力寫進了每個職級的要求，AI是否已經成為了這個崗位的必備技能？

騰訊智慧經營學堂：用戶增長運營本來就是基于數據運作的綜合崗，AI 讓這件事更高效。招聘市場的數據可以印證：已有超過 20% 的企業在 JD 里明確要求會用 AI 工具，且會具體寫明需要哪類 AI，這一比例僅次于對傳統數據分析工具的要求（約 60%）。趨勢上，AI 技能要求一定會持續增長——它既是剛需，也是提升效率的必備工具。

見實：從你們服務客戶的實踐來看，成熟企業對AI的依賴程度如何？AI具體能在哪些環節幫助用戶增長運營師？

騰訊企點營銷云交付師：目前運營體系比較成熟的企業，對AI的依賴程度確實越來越高。我從三個層面來說明AI能幫到什么。

第一個層面是策略體系設計。過去企業做業務體系設計，主要依賴歷史經驗，但實際需求中很多時候需要做預測——提前判斷市場方向的變化，再基于這個方向做策略設計。這部分目前主要通過AI的模型算法來補齊。

此外，一個運營從0到1可能需要一年，從1到10可能半年就到瓶頸，一年半之后整體策略設計會面臨很大的瓶頸，缺乏新的可參考建議。這時候AI通過多維度數據的收集、探索和學習，能夠產生新的想法和創意，給運營帶來新的設計靈感。

第二個層面是策略體系落地。策略落地的核心是四個要素：人群、權益、時機、通道。人工操作時，這四個要素的組合數量有限。我們現在通過AI能力自動幫客戶搭建體系，AI能做的組合非常多——比如我們和絕味合作，AI能拆出二十幾個策略組合，而且這還不是AI的上限。策略組合數量大幅增加，更容易從中找到有效策略。

第三個層面是基礎數據構建。做運營增長的業務人員不一定都有數據基礎，在圈選人群時往往對底層數據理解不夠深，導致工作反復、效率低下。我們現在通過AI對基礎數據做標注，幫助從業者快速理解數據。

同時，我們也在改變交互方式——以前需要在CDP等數據平臺里通過各種規則圈選人群，現在只需要用自然語言描述需求，AI就能自動識別語義，完成人群圈選、權益匹配、時機匹配、通道匹配，甚至自動構建自動流來完成整個策略的落地。

舉個例子，某零食品牌對面新開競品門店，傳統流程是店長→督導→區總→總部層層上報后再下發策略。現在 AI 通過地圖數據主動監測周邊競對開業，自動基于 CDP 歷史消費數據生成策略，總部審批文案和權益后直接下發門店，整個鏈路效率大幅提升。

見實：報告提到某新能源汽車企業通過用戶增長運營師崗位，將用戶流失率降至4.2%，而行業平均水平是12%，怎么做到的？

騰訊智慧經營學堂：主要有三點。第一是文化層面，從流量思維向用戶價值思維轉變。公司高層意識到品牌發起人不能與用戶距離太遠，必須“深入民心”，因此推動了整體經營思維向用戶價值導向轉型。

第二是組織層面，成立“用戶委員會”并深度綁定。用戶委員會主要由100多名用戶代表（覆蓋全國各個省份）與 公司產品經理、高管共同組成。公司會付出成本對用戶代表進行激勵（如組織去馬來西亞、菲律賓免費旅游），以確保核心用戶的忠誠度和參與熱情。

此外，還要保證高頻共創，委員會員工每季度在酒店舉辦一次共創會議，既能在會議桌上“有事說事”解決業務問題，又能在私下場合（如餐飲交流）“掏心窩子”，實現高管與員工的深度、坦誠溝通。

第三就是流程層面，建立全生命周期用戶體驗管理體系。比如通過繪制用戶旅程地圖，能全方位考察和梳理從獲客、提車到用車全過程的服務體驗。在分層運營上，針對未購車階段，制定多種促轉化手段；針對已購車階段，提供豐富的運營內容以做好用戶留存。

04

獨立部門，還是部門內設？

一道KPI決定的分岔題

見實：企業應該怎么設置這個崗位？可以結合部門歸屬、人員配置、KPI等給品牌一些建議。

騰訊智慧經營學堂：報告調研了46家企業，發現三種主流配置模式：獨立部門型占39.1%，部門內設型占43.5%，多部門分工型占15.2%。

但這三種模式最本質的差異，不是人數多少，是KPI設置不同，而KPI設置決定了這個職業在企業里能發揮多大價值。

獨立部門型，KPI看的是LTV、NPS、全局GMV——長期視角，用戶資產的整體健康度；部門內設型，KPI跟隸屬部門的業務目標強綁定，看轉化率、活動ROI——業務視角，更聚焦于隸屬部門本身的目標；多部門分工型，各部門KPI割裂，用戶在不同觸點的體驗是碎片化的。

如果只考核短期轉化，運營師就只能做短期的事；如果考核LTV和NPS，運營師才有空間做長期的用戶資產建設。

見實：企業怎么判斷自己現在該用哪種模式，又該在什么時候調整？

騰訊智慧經營學堂：沒有一個標準答案。每個公司自身的業務規模、發展目標和當前的能力儲備是不一致的。即使是規模較大的頭部企業，組織形態也在隨著戰略目標變化動態調整。比如某服飾企業就經歷了從零售部下設會員部到獨立"用戶管理中心"的四次蛻變。

對于希望提升用戶運營戰略地位的企業，建議循序漸進地向獨立部門型演進。從部門內設起步，積累數據和案例，證明價值，再推動升級為一級部門。

基于《標準》，騰訊正在進一步推動該新職業的國家培訓和認證。騰訊智慧經營學堂官網已上線與用戶增長運營師高度相關的課程，可以從這里快速開啟新職業發展的第一步，為后續認證提前儲備知識和技能。

騰訊智慧經營學堂用戶增長運營師專區：

https://edu.retail.tencent.com/SL0VJ2yU

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