深度對話安姆科大中華區及北亞區總裁佘昕：84億美元并購之后，包裝頭部企業如何“剛柔并濟”？

本文為食品內參原創

作者丨佑木 編審丨橘子??????????????????????????????????

中國食品飲料行業的創新焦慮與成本博弈在2026年變得尤為突出。當行業告別高增長時代，品牌方對供應鏈的訴求正在從單純的“比價”向“價值共創”演變。近日，在FBIF包裝創新論壇期間，內參君與安姆科（Amcor）大中華區及北亞區總裁佘昕進行了一場深度對話。

作為全球領先的消費品和醫療健康包裝企業，安姆科在去年5月以84億美元完成了對全球最大剛性包裝企業之一貝里國際（BerryGlobal）的并購。

在宏觀消費結構調整與產業鏈內卷加劇的當下，佘昕就這筆巨額并購在華的落地融合、包裝行業的TCO（總擁有成本）重塑、以及新技術對產業鏈的顛覆等核心商業命題，對內參君進行了分享和解讀。

從“價值升維”到“反向輸出”

要理解安姆科當下的戰略布局，首先需要厘清中國包裝市場所處的宏觀坐標。作為一個龐大且高度分散的底層供應鏈行業，中國包裝產業的周期演變直接映射了終端消費市場的迭代軌跡。

在佘昕看來，中國包裝市場的發展呈現出三個顯著的結構性特征。

首先是絕對規模的龐大。中國包裝行業的產值在2010年就已達到1萬億元人民幣水平，位居世界第二。到了2020年，這一數字增長至約2.5萬億元，成為全球最大市場，其全球市場占有率超過20%。從體量上看，中國包裝市場無疑是全球的“頂流”。

其次，是受快消品端驅動的極速迭代。中國快消品市場的變化速度極為驚人，平均而言，每一個網紅產品每半年就需要進行一次包裝的更換升級。這種高頻的更新節奏對供應鏈的響應速度提出了嚴苛要求。

更為深刻的變化在于“價值升維”與“反向輸出”。

一方面，過去十多年間，中國市場對包裝的訴求經歷了從單純的“保護產品品質”，到追求極致的性價比和功能性（價廉物美），再到如今進入新的價值體系——要求包裝能夠提供情緒價值。在消費者使用產品的過程中，需要包裝帶來愉悅感。

另一方面，歷史上中國包裝行業大量依賴進口材料與設備，而如今中國包裝不僅實現了大規模出口，且在全球市場具備極強的競爭力。更重要的是創新的反向輸出，以往本土消費品和藥品的包裝多采用國際成熟品牌的方案，但現在，創新正以中國為領先策源地。

“因為，中國是最大的單一消費品市場，相對而言，每一個創新的成本分攤得很薄，市場很大。”佘昕指出，目前無論是跨國公司還是本土大型企業，其新包裝產品的研發往往選擇在中國完成測試與落地，隨后再反向輸送至全球各地。中國已實質性地成為全球最具活力的包裝“試驗場”之一。

棄“左右互搏”，求“剛柔并濟”

在這樣的市場背景下，安姆科于去年以84億美元并購貝里國際的戰略動作，引發了業內的廣泛關注。安姆科自身擁有166年歷史，在柔性包裝領域占據全球領先地位。而貝里國際則是全球硬質（剛性）包裝及蓋材的巨頭。

對外界普遍關心的融合問題，即“剛性”與“柔性”業務在實際運營中是否會產生“左右互搏”或內耗，佘昕的底層邏輯是：并購的核心在于整合上游原材料創新與下游客戶服務，而非零和博弈。

兩家企業絕大部分包裝材料均以塑料為基礎（Base），差異僅在于最終的使用形態。由于下游客戶高度重合——無論是快消品巨頭、地方企業，還是醫藥和醫療器械公司，都同時具備柔性與剛性包裝的需求。因此，安姆科期望通過這種組合實現“剛柔并濟”，從而更好地服務客戶。

在中國市場的具體落地上，安姆科與貝里國際展現出了新的研發矩陣。

據了解，合并后，安姆科在中國擁有6000名員工和23家工廠，分布于全國各地，能夠實現就近服務，提供更高的交付效率。此外，貝里國際在上海擁有國際創新中心，安姆科在江陰設有亞太研發中心。兩大國際級創新中心的并存，進一步提升了對中國品牌方及消費者創新需求的響應能力。

并購前，安姆科每年的研發投入約為1億美元，貝里國際約為9000萬美元。合并后將近2億美元的研發資金中，有約90%以上被投入到如何使塑料包裝（包括軟塑和硬塑）實現可回收、可持續及可重復使用的技術攻堅上。

佘昕告訴內參君，在實際業務場景中，剛性與柔性包裝并非絕對的替代關系，而是為品牌方提供更多選擇。佘昕以洗發水市場為例，傳統上多采用帶蓋的剛性瓶裝，但目前越來越多的產品開始轉向柔性包裝。

例如，在日本市場，柔性包裝的洗發水被廣泛懸掛陳列，其優勢在于重量更輕、材料更省，且回收性能更佳。安姆科的視角并非讓“柔性去搶奪剛性的市場”，而是立足于為客戶提供更多維度的選擇。在中國這一巨大的單體市場中，安姆科作為行業龍頭，有足夠的空間消化內部整合，不存在嚴重的內部競爭問題。目前，兩家公司的整合正在穩步推進中。

拒絕“偽創新”與戰略定力

當前食品飲料賽道內卷嚴重，許多企業試圖通過尋找“藍海”來規避競爭。然而，安姆科明確選擇在競爭激烈的“紅海”中深耕。

佘昕將這種戰略選擇歸結為出發點的差異。

藍海思維通常從企業自身利益出發，尋找競爭少、盈利高的領域；而紅海思維則是從消費者角度出發，通過不斷提升產品競爭力來滿足真實需求。他坦言，絕大多數消費者日常購買的商品都處于紅海之中，市場化程度極高的中國市場，即便出現藍海，也會迅速轉化為紅海。因此，安姆科不刻意尋找藍海，而是將滿足終端消費者和品牌方的需求作為核心，在紅海中不斷提升自身競爭力。

這種競爭力體現為安姆科內部常說的“刀刃向內”。佘昕進一步表示，在日趨白熱化的競爭中，安姆科沉淀出了三項核心資產。

首先，保證產品安全可靠，數十年如一日；在全球疫情等極端情況下，供應鏈依然保持強勁韌性，工廠未曾停產一天。

其次，依托亞太研發中心的數碼印刷、3D制作等技術，安姆科能夠將以往按月計算的研發周期壓縮至極致。最快情況下，客戶當天提供樣品，安姆科可與客戶在1天內共同設計出新包裝方案并完成樣品制作，供客戶帶回。

在全球范圍內推行標準化服務，要求對客戶的任何問題在2小時內給予答復，并在48小時內提供解決方案。

佘昕認為，對于同樣處于激烈競爭中的品牌方而言，安姆科致力于成為汪洋大海中一座可以讓客戶放心停靠和使用的“島嶼”。正如零售紅海中的山姆會員店，通過極強的選品能力和價格把關，在消費者心中建立起“閉眼買”的信任感；安姆科也意圖在包材供應鏈端建立起這種絕對信任。

與此同時，安姆科對行業內普遍存在的“偽創新”持嚴厲的批判態度。食品飲料行業新產品的成功率極低，通常不足5%。佘昕認為，大量創新并非死在實驗室，而是折戟于“系統性判斷的缺失”。

“決定一個新產品成敗的，不是靈感的高度有多高，而是系統的成熟度有多大。”佘昕強調，成功的創新源于有方法、有紀律的流程設計，是一項高度系統化的工程，絕非偶然事件。因此，安姆科在選擇深度合作伙伴時，極其看重對方的系統能力，而非單點創意。

在實踐中，安姆科主張在產品的“概念期”（即0到1的階段）就深度介入，利用自身的體系能力支撐品牌方創新成功率的提升，例如與樂事薯片等品牌在口味上新時的互動創新機制。

基于TCO視角的價值共創

當品牌方陷入增長焦慮，不斷向供應鏈施壓索取極致性價比時，單純的“降價招標”已逼近物理極限。如何打破內卷僵局？安姆科給出的答案是TCO（Total Cost of Ownership，總擁有成本）協同。

在傳統的快消品供應鏈中，材料供應商、設備供應商與品牌方往往進行獨立決策。佘昕一針見血地指出，基于運籌學定律，當各方目標函數和約束條件不一致時，各自追求的“局部最優”一定無法達成整個供應鏈的“全局最優”。如果缺乏高層共識與協同優化，產業鏈極易陷入零和博弈——一方的盈利建立在另一方的虧損之上，這在長期商業邏輯中是不可持續的。

要化解這一跨企業協同的低效，核心必須觸及利益分配的根源。安姆科致力于推動各方建立TCO概念，即不再片面追求單一環節的利潤最大化，而是共同優化使整體成本降至最低，實現共同利益最大化。

佘昕舉例稱，通過三方的深度融合，有望進一步控制產業鏈的整體成本。例如，若包裝材料為品牌方的生產線量身定制，雖然包材單價未必最低，或將生產過程中的破損率或廢料率進一步降低；此外，通過包裝尺寸的標準化設計，又能大幅降低物流運輸與倉儲成本。

例如，安姆科主導的“MAY”肉類包裝項目，是這一理念的典型案例。該項目由中潤長江（品牌方）、莫迪維克（設備生產商）、安姆科（塑料包裝）及裕同（紙質包裝）四方聯合共創。

在這個過程中，安姆科與裕同提供內外包裝材料，在莫迪維克的包裝線上進行測試反推，設定精確尺寸；隨后莫迪維克將設備部署至中潤長江工廠進行保鮮期及消費者使用測試。最終產出的MAY包裝，不僅使冷藏肉類保質期延長至8到10天，還實現了消費者使用后紙塑的輕松分離與完全可回收。

不僅是大型企業，這一趨勢也正向中小型品牌滲透。如某零食連鎖品牌通過大幅削減SKU、聚焦爆款并進行大規模標準化設計，同樣在產業鏈協同中獲得了顯著成功，安姆科也是其主要的包裝合作商之一。這表明，產業鏈融合與共同利益最大化，已成為突破存量博弈的關鍵路徑。

在面對高度分散、擁有5到6萬家企業的中國包裝行業時，安姆科的策略是不去陷入低端價格戰。其通過聚焦體量大的核心賽道，與頭部品牌深度協同服務終端消費者；通過技術創新、新材料應用以及主導行業標準的建立，帶動產業向高質量發展。例如，安姆科開設了中國首個包裝學院，免費向品牌方進行包裝知識與理念培訓，以此在“共生”中自然形成行業話語權。

在追求極致性價比的中國市場，產業鏈各環將單點性能做到極致、價格壓至最低的傳統模式已觸及天花板。在充滿挑戰的存量時代，不癡迷于短期的“偽創新”，而是依托系統性能力構建信任島嶼，擁抱新的生產力革命，或許是快消品供應鏈穿越周期的最優解之一。