酒企財鑒｜百億大商后撤步，怡亞通緣何弄丟賣酒生意？

作者｜半顆

編輯｜方圓

排版｜王月桃

上市以來首次由盈轉虧——供應鏈巨頭怡亞通交出了一份不太理想的2025年成績單。

業內有聲音認為，這與其持續走弱的酒飲板塊不無關系。但比業績數字更值得關注的，是怡亞通經營路徑的困境：一家以B端供應鏈見長的公司，在行業周期切換之際，正被迫重新審視與消費者之間的距離。

“靠近你就靠近了痛苦，遠離你就遠離了幸福”。這句網絡雞湯文學奇妙地與怡亞通當前處境完美契合。靠近消費者，意味著走出舒適區、踏入并不擅長的領域；遠離消費者，又意味著在當下的市場環境中越來越難找到增長空間。

當渠道被壓縮、終端的重要性不斷上升，如何既走近消費者、又能發揮原有業務能力，正成為這類企業共同面對的現實難題。

圖片來源：攝圖網

01

由盈轉虧

根據怡亞通披露的2025年財報，其全年營收為681.94億元，同比下滑12.14%；歸母凈利潤則由2024年的盈利1.05億元轉為虧損3.19億元。2025年不僅是怡亞通業績繼續承壓的一年，也是公司上市以來首次出現虧損的一年。

圖片來源：怡亞通2025財報截圖

除了業績虧損外，業內的關注焦點還集中在酒飲板塊上，而這已經是怡亞通第二年未披露該板塊業績。結合此前該板塊的持續收縮，業內普遍認為，酒飲板塊下滑也是怡亞通業績下滑的重要影響因素。

圍繞酒飲板塊發展現狀和未來規劃，酒訊已咨詢怡亞通方面，截至發稿，對方暫未回復。

事實上，酒飲板塊曾是怡亞通最具想象空間的一條增長曲線。

怡亞通成立于1997年，最初以IT產品供應鏈起家，核心能力在于分銷與渠道整合。2008年前后，怡亞通開始進入酒水領域，通過設立專門子公司切入葡萄酒供應鏈，嘗試將其在3C領域積累的渠道能力復制到酒類流通環節。

真正的擴張發生在2012年之后。彼時，怡亞通對整體業務結構進行調整，將資源集中于母嬰、日化、食品和酒飲等消費品領域，酒類成為重點方向之一。隨后幾年，公司迅速加碼白酒分銷業務，與茅臺等多家頭部品牌建立合作關系，承擔渠道鋪設與終端分銷職能。

這一階段，酒飲板塊成為公司增長的重要支撐。從2015年至2018年，其相關收入規模一度逼近百億，占整體營收比重穩定在10%以上。在酒類流通企業中，怡亞通也一度被視為下一個“百億規模”的酒企之一。

圖片來源：攝圖網

隨著行業進入新一輪周期，變化開始出現。

2019年前后，醬酒熱潮興起，怡亞通也順勢加大相關布局，試圖在這一新風口中延續增長。此后幾年，公司圍繞酒飲仍有多項投資與合作動作，包括收購相關資產、設立合資公司等，試圖通過資源整合與區域合作進一步拓展市場。

但從結果來看，這些投入并未帶來持續增長。相反，酒飲板塊的核心指標出現了明顯回落。2019年至2023年，公司酒飲板塊的分銷與營銷收入從約71億元逐步下降至27億元，累計跌幅超過六成，呈現出明顯的收縮趨勢。

圖片來源：酒訊制圖

這一變化不僅影響了業務結構，也對公司整體業績形成拖累。進入2024年后，怡亞通酒飲板塊業績不再單獨披露，同年公司營收出現明顯回落，2025年則延續下行趨勢，并最終反映為利潤端的虧損。

02

遠離C端

回看怡亞通酒飲板塊過去十余年的起伏，很難繞開它的運作模式——一門以供應鏈為核心的B端生意。這套模式曾幫助怡亞通迅速做大，也在行業環境變化后逐漸顯露出疲態。

在早期階段，怡亞通的核心競爭力并不在產品，而在它的連接能力。

在酒飲板塊中承擔關鍵角色的，是其在2009年前后開始布局的“380平臺”，將傳統渠道代理商模式轉變為平臺運營模式。在這套體系里，怡亞通本質上扮演的是一個中間平臺的角色：向上對接品牌商，向下連接各地經銷商和零售終端，再通過統一的分發網絡，把產品快速推向市場。

借助這一被稱為“沒有大型賣場的B2B沃爾瑪”的平臺，怡亞通試圖覆蓋全國380個地級市，并與當地經銷商建立合作關系，在較短時間內完成渠道鋪設。

圖片來源：怡亞通公眾號

在行業上行周期中，這種模式的優勢非常明顯。它能夠幫助品牌迅速完成市場覆蓋，尤其是在三四線城市及更下沉市場，能以較低成本獲得大量貨源。

正是在這一階段，酒飲板塊成為其最重要的增長引擎之一。怡亞通與茅臺、五糧液、瀘州老窖等多家頭部酒企的合作，使其在分銷體系中占據一席之地，整體規模迅速放大。

但怡亞通酒飲板塊的問題也恰恰出在這種運作模式里。

這種模式本身利潤空間有限。作為中間環節的整合者，怡亞通的收入主要來自酒廠與下級經銷商之間的差價，據悉，怡亞通酒類分銷板塊毛利率長期維持在個位數，整體盈利能力較為有限。

更關鍵的，是其與消費者之間的距離。

從業務結構上看，怡亞通一直做的是B端生意。當市場從高速增長轉向存量競爭，渠道壓貨的空間被壓縮，終端動銷的重要性上升。此時，誰更接近消費者，誰就更具主動權。

酒企發力C端成為主流的當下，尤其是伴隨著電商平臺與新零售渠道的崛起，品牌可以更直接地觸達消費者，縮短中間環節，進一步削弱了傳統分銷體系的必要性。對于怡亞通而言，一旦品牌方選擇減少中間層級，或者將更多資源投向直銷渠道，其分銷業務便不可避免地受到影響。

圖片來源：攝圖網

03

突圍探索

當原有的供應鏈模式逐漸失去增長彈性，怡亞通也開始主動尋求出路。與不少酒類流通企業類似，怡亞通也將突破口指向了品牌化，希望借此打開新的增長空間。

怡亞通最早的嘗試，始于定制酒與品牌運營。2018年開始，醬酒賽道持續升溫，怡亞通先后與釣魚臺、國臺、習酒等酒企合作推出定制醬酒產品。比如釣魚臺“珍品壹號”在上市當年就實現了較快放量，也讓怡亞通看到了比傳統供應鏈更厚的利潤空間。

2021年，怡亞通開始打造自有品牌，上線了第一款醬酒品牌“大唐秘造”，2022年上半年實現營收2727.24萬元，賺得了白酒自營品牌的第一桶金。

圖片來源：怡亞通酩酒匯公眾號

從財務表現看，這種轉向有一定幫助。2021年，怡亞通酒類品牌運營業務收入達到12.45億元，綜合毛利約4億元，毛利率超過30%，遠超酒類供應鏈業務個位數的毛利率。

此后幾年，圍繞自有品牌與合作產品，怡亞通不斷擴充產品矩陣，同時通過投資、合資等方式強化渠道控制力。

事實上，這樣的路徑并非個例，包括華致酒行、酒仙網在內的多家流通企業，都曾在不同階段加碼自有品牌或定制產品。在渠道利潤被壓縮的背景下，品牌成為提升毛利的重要抓手。

酒類營銷專家肖竹青認為，怡亞通、華致酒行、酒仙網等企業紛紛布局自有品牌，背后有共同的行業邏輯。在存量競爭時代，名酒渠道利潤透明化，流通企業僅靠搬運產品難以維持盈利。華致酒行通過與習酒、酒鬼酒等聯合開發獨家定制產品，提升了毛利率和產品差異化，“渠道+品牌”模式在理論上具備可行性。

但自營品牌并非流通企業的救命稻草。從結果來看，怡亞通這輪轉型并未帶來持續性的改善，酒類相關業務在經歷短暫放量后，很快進入下滑通道。怡亞通的酒飲品牌運營/自有品牌業務收入從2021年的12.4億元降至2023年的5.87億元，幾近腰斬，到了2024年，相關數據已不再單獨披露。

圖片來源：怡亞通2025財報截圖

表面上看，怡亞通是在原有業務基礎上向前邁了一步，但實際上它并沒有真正走到消費者面前。從服務B端到運營品牌，中間跨越的不只是產品本身，更是品牌認知、終端動銷和用戶運營等一整套更貼近C端的能力體系。

其實這也并非怡亞通的個體遭遇，而是一類企業共同面臨的現實挑戰。渠道結構被重塑、消費需求日益分散之后，單純依賴中間環節賺取差價的生意正在整體承壓；而想進一步轉向品牌端，又意味著必須重新建立與消費者之間的連接，這顯然并不容易。

肖竹青判斷，中國酒業的深度調整目前仍在筑底階段，尚未觸底。在這樣的周期中，“遠離消費者”的B端分銷模式難以為繼，但打造自有品牌也并非普適答案。對于怡亞通而言，真正的出路在于重新定義自身在價值鏈中的位置，用供應鏈能力服務終端、服務酒企、服務消費者，而非試圖用供應鏈邏輯替代品牌邏輯。

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WangqiHuigu

酒 訊

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