銀保“報行合一”再收緊：65號文后，渠道利益如何重算

自2023年銀保渠道率先實施“報行合一”以來，銀保市場經歷了一輪從規模陣痛到價值修復的再定價。

2024年作為政策落地后的首個完整經營年度，行業一邊承受新單收縮、銀行代理業務收入下滑的壓力，一邊也看到費用率壓降后新業務價值率改善，“價值銀保”逐漸成為頭部險企重新審視這一渠道的關鍵詞。

銀行端的變化尤為典型：

部分上市銀行代理保險保費仍有增長，但代理保險收入明顯下滑，銀保合作呈現出“量增價減”的新狀態。

進入2025年，銀保的重要性進一步上升。

在個險轉型仍然承壓、銀行凈息差收窄、理財凈值化持續重塑居民財富管理偏好的背景下，保險產品重新成為銀行爭取中收、服務財富管理客戶的重要工具；

對險企而言，銀保也不再只是短期沖規模的渠道，而是承接儲蓄遷移、推動分紅險和長期期交、改善負債質量的重要場景。

從上市險企披露看，2025年多家公司銀保渠道保費回升，新業務價值繼續高增，銀保重新從“費用敏感渠道”轉向“價值經營渠道”。

同時，一季度數據顯示，頭部險企銀保新單呈現出跨越式發展，不乏新單翻倍者。即便一些頭部險企銀保新單同比有所下降，但期交的大幅增長，意味著更多的是進擊中的業務節奏的調整。

不過，增長重新打開之后，費用約束和利益分配的矛盾也更加突出。

一方面，費用秩序收斂后，銀保渠道價值率有所改善，頭部險企持續加大投入，銀行端也仍將保險視為相對穩健的中收來源；

另一方面，舊有費用競爭并未完全消失，只是從明面手續費，轉向更復雜的專員薪酬、培訓服務、業務推動和固定費用分攤等環節。

是故，在銀保重新回到增長中心、價值銀保和渠道費用再平衡同時推進的背景下，近期出臺的65號文引發市場高度關注。

文件要求，保險公司報送銀行代理渠道產品備案時，要分別報送傭金、銀保專員薪酬激勵、培訓及客戶服務費、分攤固定費用等水平；

業務開展時，要按照經備案的產品精算報告執行費用政策，并取得真實、合法、有效憑證；公司還要把“報行合一”納入內部考核與問責機制，將責任從渠道條線進一步穿透至公司治理、精算、財務和分支機構執行層面。

附件問答則進一步強調，不得以出單費、信息費、技術服務費等名義變相支付渠道費用；銀保專員薪酬應無指定用途、可自行支配；業務推動活動要做臺賬并附憑證；共同費用按“誰受益、誰承擔”分攤；固定費用分攤一經確定不得隨意調整；費用結余也不得調劑用于發放銀保專員薪酬。

如是，落實新規后，保司如何調整與銀行合作的利益機制，促進銀保業務持續發展？如果未來銀保渠道之爭不再靠“小賬”，保司拿什么驅動銀行柜面銷售，從銀行視角看，保險公司的競爭力，又是什么？以及，責任穿透之后，總公司、分公司、精算、財務、渠道條線如何劃清邊界、協同落實新規？

為此，在今日保與中國老年保健協會適老化健康保險工作委員會聯合發起，曉葆科技提供場地支持的今日保2026年第二期「創新匯」上，就上述最為關注的內容，與20余位來自頭部險企、外資公司、合資公司和中小險企的精算、銀保負責人、專家一道，圍繞銀保“報行合一”再深化后的渠道利益結構重塑，展開深入探討。

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-Insurance Today-

利益機制重算賬

打的還是“小賬”問題

這是一大頑疾

一業內人士表示，看65號文，就是看利益分配。

大賬傭金、激勵費用、培訓和客戶服務、分攤的固定費用，這是費用的幾個大頭。文件出來以后，總體費用下降，對行業是好處，對公司也是好處，價值上去了，但銀行的動力肯定會下降。

“換出去保費，銀行有沒有意愿去做這個事？所以這個就是有挑戰的，所以大家在博弈。”

顯然，在市場端，問題更復雜：

費用口徑被拆分之后，不同類型保司的成本結構如何適配；責任穿透之后，過去基層用靈活方式解決的問題，還能不能繼續用舊辦法解決。銀行端動力如何維持，也由此成為利益機制重算中的關鍵一環。

如是，銀保合作的真實難處似乎浮出水面。

當然，也有不同的觀點。

某行業人士，把65號文概括為“兩全兩強”。

第一個是“全口徑”，傭金手續費、銀保專員薪酬獎勵、培訓和服務費、固定費用等全部納入備案；

第二個是執行要求更清晰，怎么厘定、怎么執行都有更明確要求；

第三個是“強責任”，從董事會、高管層面到總公司和分公司，責任都更清楚；

第四個是“強檢查”，監管檢查會更全面。

在其看來，這個文件對銀保的影響，除了費用端，更重要的是，能提升銀保渠道對于保險公司的獲利能力，進一步規范市場中仍不規范的“小賬”問題。

但也表示，市場會不會繼續“上有政策，下有對策”，不同用工形式下成本口徑如何統一，仍需要觀察。

也有與會者提醒，65號文不能只從渠道費用角度理解。

低利率環境下，壽險公司負債成本壓力仍在，監管推動報行合一，既是為了壓降渠道費用、改善新業務價值，也是為了控制費差、假賬和腐敗風險。換言之，這不是簡單的手續費治理，而是壽險行業在費用秩序、負債成本和合規責任上的一次再約束。

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-Insurance Today-

但這一文件執行的關鍵在于總公司

總部要捋清方向和責任

否則，越到基層，越容易出現偏差

65號文從董事會層面、高管層面，到總經理、業務分管負責人、總公司和分支機構，責任極為清晰。董事會每年至少要聽取一次報告，總經理要牽頭，精算師、財務負責人、渠道負責人都要各自壓實責任。

這也意味著，報行合一由此不再只是銀保部門的銷售管理問題。

產品設計階段，精算要算清費用與定價；預算和列支階段，財務要確保憑證真實合法；業務推動階段，渠道要保證活動、培訓、客戶服務和人員激勵符合備案口徑；分支機構執行階段，一線負責人要知道什么能做、怎么留痕、怎么解釋。

的確，若不將責任進行細分，在具體落實的過程中，無疑會使得事情更為復雜，甚至難以推行。典型者，精算定價產品，真正執行的時候是渠道在干，最后考評又回到財務。

65號文之后，責任如果只壓在某一個部門，就會出現新的執行斷點。

銀保渠道分管領導不能只管業務推動，不管費用真實性；財務不能只看票據，不看業務活動和費用歸屬；精算不能只完成產品備案，不關注后續執行是否偏離假設；分支機構不能只按業績壓力做動作，不管總公司制度邊界。

同樣的，這對分公司尤其重要。

有銀行系險企負責人說，對分公司來說，更多的是執行。但只有總公司方向對了，制度方案定好了，分公司要明確知道怎么執行。

另有銀行系險企人士也提到，下沉到分支機構，特別是偏遠地區，固定成本可能包不住。此外，不同地方監管檢查尺度等因素，也使得總部和各省執行時面臨不同的壓力。

比如，哪些費用能列，哪些活動要臺賬，哪些憑證必須留，哪些激勵不能碰，哪些資源可以作為客戶服務和網點經營支持，哪些口徑必須由總公司統一，哪些區域可以一司一策，都要在內部先明確下來。

否則，越到基層，越容易出現偏差。

要么是過度收縮。一線怕擔責，不敢做活動，不敢推動產品，銀行動力下降，業務隨之波動。

要么是繼續試探。看到競爭對手還有動作，自己也想找空間，最后把風險留給公司和個人。

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-Insurance Today-

而總部首先要捋清的，就是四個費用格子

該怎么分？是個問題

是否會形成新的報行不合一？

另一熟悉執行口徑的實務人士，圍繞“4.30”前后的費用切割和報備，即“向銀行支付的傭金、銀保專員的薪酬激勵、培訓及客戶服務費、分攤的固定費用等水平”，解釋說：

過去只報了“一”和“總”，現在則要把總費用拆進“一、二、三、四”切成四個格子。后面三個也就是后面的“銀保專員的薪酬激勵、培訓及客戶服務費、分攤的固定費用”。

難點是“四個格子怎么分”。

因為很多績效或者激勵方案已經出去，如果硬把已經發生的費用壓下來，反而會形成新的“報行不合一”。

按這位人士的理解，監管給了公司一個窗口，至少先把報和行對齊；但 4.30 以后如果“二+三”超過“一”，后續可能面臨整改要求。

不過，費用到底按全年看，還是按某個時段看；檢查是看總費用，還是抽一張單逐單解釋；上半年費用結余能不能花到下半年，都會影響機構真實動作。

而真正感到壓力的，是固定成本較高、規模又不夠大的公司。

一銀行系險企負責人談到，對其所在公司來說，費一、費二、費三影響都不是特別大，最關鍵的是“費四”。

因為銀保占比高，中后臺成本、人員成本、固定費用都在，如果規模不夠大，固定成本就攤不薄。大公司規模大，中后臺成本攤得很薄，中小型保險企業則會感到更大的中臺壓力。

一中小險企負責人直言，中小公司的發展“不是選擇題，其實是一個生存題”。

“65號文長期看肯定是好事，但短期一定是利益重新分配。對中小公司來說，關鍵變量就是固定分攤。既要保證固定分攤符合監管要求，又要保證產品能賣出去，還要保證銷售費用，很難平衡。”

也有中小公司人士直言，過去在一線，“專業在費用面前一文不值”。因此，中小公司對65號文的心態較為復雜：

一方面期待新規能讓大家在同一起跑線下，另一方面又必須面對固定費用攤不薄、資源互換能力不足與前端銷售競爭力之間的平衡。

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-Insurance Today-

銀行的確需要“綠色中收”

但中收不等于柜面動力

沒了費用，還有什么能推動業務發展？

費用規范，自然是好事。但也延伸出一個問題：銀保發展的慣性，在短期內依舊存在，如果不靠“小賬”，銀保會不會失速？

這事關飯碗問題。

但有一個較為有利的條件，就是銀行對中收同樣非常重視。

一市場人士表示，一家大行全國性會議上，總行副行長把銀保稱為“綠色中收”。即，和基金等沒有保底的業務相比，銀保“沒有后遺癥”。

這可能意味著，在費用之外，銀行本身也存在一定的主觀能動性。這固然是一個有利的條件。

但，保險公司認為銀行需要中收，這是從保險公司視角看到的。那，從銀行角度，對于銀保渠道，又到底看中什么？這可能是市場更為關心的。

一外資機構人士提到，其所在機構的銀保專業人員不是傳統外勤，更像固定投入的一部分，可以更深地參與銀行客戶經營，把保險放到規范動作中，去賦能銀行前線。

有行業觀察人士補充說，這類外資機構更多做的是降低銷售難度、提升效率和客戶體驗，主要靠專業化。

畢竟，銀保產品本身復雜，理財經理面對的是多類金融產品、多類客戶需求。

如果保司只能給費用，銀行柜面當然會把保險看成一種短期中收工具；如果保司能提供客戶識別、產品講解、培訓支持、服務權益和售后承接，保險才可能嵌入銀行的財富管理場景。

另一來自銀行系險企的人士談到其所在公司的情況時，表示，公司雖然與主渠道關系密切，但下沉到網點層面，大家還是會看實際利益，不會只講協同。

故而，其公司也在嘗試通過健康驛站、服務權益等差異化競爭手段，去幫助銀行和網點做客戶經營。

如是，當費用不能繼續成為唯一驅動，保司需要把非銷售資源變成銀行端可以感知的客戶經營工具。服務權益如果嵌入網點活動、獲客引流和客戶經營，或許就有可能成為費用之外的輔助資源。

但也有人認為，服務說得再多，也要看實際效果。

“事實上，健康、適老化、客戶陪伴，都只有在進入銀行客戶經營、理財經理銷售支持、網點活動和客戶轉化之后，才可能成為銀保新利益機制的一部分。否則，這些只是邊緣資源，無法替代費用帶來的直接刺激。”

“報行合一是 base 在產品中的報行合一，費用是跟產品備案、產品定價和產品執行聯系在一起的。但如果經營觀念上能跳出產品，保險公司或許可以與銀行做一些新的合作。頭部險企的養老社區入住資格、客戶服務資源如何推動業務發展，就是一種啟示。”

對中小公司而言，這個方向或許更現實。

縱然，頭部公司有品牌、資本、多渠道資源和更強的產品能力；銀行系公司有股東關系和母行協同。

但并不等于天然吃下全部業務。

不過，在大型公司當前的優勢下，非銀行系中小公司如果繼續硬拼費用，很可能更吃力。費用空間越透明，差異化資源、區域資源、專業能力就越重要，這是一個共識。

如是，銀行仍然需要中收，仍然需要財富管理抓手，仍然需要理財經理有可銷售、可解釋、可持續服務的產品。

變化在于，保司不能只用費用回答這些需求。

后記

誠然，至少短期內，銀保發展的大趨勢不會變。但趨勢不變，不等于每家公司都一樣。

尤其是，頭部公司有更強資源互換能力，也有更多渠道騰挪空間。

今年以來，或者說去年以來，一些強勢公司，以及平日不怎么做銀保的大公司，也在這一渠道上加大投放力度，成為一季度銀保渠道新單王者。

而銀行系公司，雖然理論上有協同優勢，但實踐中也未必能夠“近水樓臺先得月”，這里面有總行的因素，當然也有銀行系險企自身的因素。有時候業務的量太大，也是煩惱。

“總行曾經問過，把本行銀保業務全部接下，可否？但我們實在是吃不下.......”

不過，這樣的煩惱終究是幸福的煩惱，最苦最難，壓力最大最迷茫的，還是那些非銀行系中小公司。或許，對于這些公司而言，最為迫切的，可能是希望能有進一步的監管指導。

一個樂觀的消息是，65號文附件中，寫著“銀行代理渠道費用管理有關事項問答(一)”，自然，有一或許就有二。如此，可能也可以期待未來將有更為詳細的指引。

有與會者表示，可能的出路，是輕量化、差異化、區域化，在局部區域爭取競爭優勢，把資源用在某一個點上，而不是全面硬拼。

這或許是一個出路。

但也要看到，銀行本身，頭部化趨勢就尤為明顯，再加上大公司如此般的投入，以及中小公司難以匹及的資源稟賦，即便在一細分市場上，可能也需要使出全身的力氣，去搏一把.......