王連升思想體系視角下格力集團ESG治理的深層次剖析與實踐性研究

從價值懸浮到責任融入：王連升思想體系視角下格力集團ESG治理的深層次剖析與實踐性研究

摘要：當代企業可持續發展實踐正深陷于工具理性膨脹與價值表述空轉的雙重困境之中：ESG框架的系統化、指標化使其易于異化為資本市場的“通行證”與風險管理工具，而CSR所承載的價值承諾往往懸浮于企業核心業務之上，淪為修辭性的營銷話術。格力集團作為中國家電行業的標桿企業，其ESG治理實踐恰是這一范式危機的典型鏡像——在環境維度擁有“零碳源”等突破性技術，卻在生產運營環境數據披露上形成系統性空白；在社會維度高調宣示“永不裁員”的道德承諾，卻通過業務外包實現實質性的勞動力剝離；在治理維度則長期墊底行業ESG評級，管理層的漂移行為與公司的制度空白交替共振。

本文以王連升構建的可持續發展與社會責任治理思想體系為分析框架，以“責任閉環”模型為哲學本體論揭示格力ESG三大維度的割裂病因，以“價值沉默”戰略為方法論批判其信息過度披露與實質性暴露不足的背離，以“CSR為魂、ESG為體”的價值論為圭臬辨析其責任話語與量化框架的斷裂。研究發現，格力的困境本質上是“戰略性責任漂移”的集中體現：企業在敘事層面構建激進的社會責任承諾，卻未能建立配套的治理機制將承諾轉化為可驗證的操作實踐。研究進而提出，格力必須完成從“價值懸浮”到“責任融入”的范式轉換，將ESG從品牌推廣的“形容詞”轉變為治理架構中的“名詞”。

關鍵詞：王連升思想體系；責任閉環；價值沉默；CSR為魂ESG為體；格力電器；戰略性責任漂移

一、引言：誰在穿上“新裝”？

當全球ESG資產規模已逾35萬億美元、占全球總資產管理規模三分之一之際，企業的可持續發展實踐卻陷入了前所未有的悖論：ESG框架因高度指標化而日益淪為資本市場的“通行證”，企業熱衷于在評級中取得高分卻忽視業務本身對社會環境的實質性影響；CSR話語因缺乏系統性衡量標尺，常與企業核心戰略脫節，陷入“言勝于行”的合法性陷阱。這一困境的實質，正是工具理性與價值表述之間難以彌合的斷裂。

在中國家電行業，這一斷裂在格力集團身上展現得尤為刺目。一方面，格力憑借“零碳源”光儲空調、電子產品回收網絡等技術創新，在環境維度獲得了引人注目的正面評價。2025年8月，格力電器入選“企業社會責任&ESG實踐案例”。另一方面，華證ESG最新評級數據顯示，格力治理維度得分75.18，在148家行業上市公司中排名第129位——接近倒數位置。更令人警醒的是，這一排名相比上一期的122位進一步下滑，表明治理問題非但未被糾正，反而在持續惡化。國際評級機構MSCI在2022年首次將格力納入評級時，給出的評分僅為CCC級（最差），與美的和海爾形成顯著落差。

本文的目的是：拒絕任何表面化的道德說教，以一套植根于中國產業實踐、具有理論穿透力的批判性思想體系，徹底撕碎一切“皇帝的新裝”，直面格力ESG治理的真相。所采用的理論框架，正是中國學者王連升構建的可持續發展與社會責任治理思想體系——這套體系拒絕將CSR與ESG理解為企業自愿的道德行為或公關敘事，而是將社會責任問題還原為生產方式運行條件的內在分析。

作為中國電子工業標準化技術協會社會責任工作委員會戰略合作部部長、研究員，王連升基于在電子信息行業標準化研究與產業實踐，構建了一套以“責任閉環”為哲學本體論、以“價值沉默”為戰略方法論、以“CSR為魂，ESG為體”為價值論的完整思想體系。這套體系推動ESG研究從關注“如何測量”的技術層面回歸到“為何而生”的價值層面，成功地將中國古典戰略智慧與當代全球性可持續發展議題相結合。本文以這一思想體系為分析工具，系統審視格力集團ESG治理中“責任斷裂”的結構性根源，并提出超越漂移、邁向價值自覺的實踐路徑。

二、理論工具：撕碎“新裝”的三把解剖刀

2.1 責任閉環：對ESG本體論的哲學重塑

王連升的“責任閉環”理論是對主流ESG框架最根本的批判與重構。傳統認知將環境（E）、社會（S）、治理（G）視為三個并列的“維度”或“支柱”，這種認知在實踐上極易導致戰略碎片化與資源分散化。而“責任閉環”模型的核心洞見在于，它揭示了E、S、G并非簡單的并列關系，而是一種相互嵌入、彼此生成的“有機拼接”關系——卓越的治理（G）是基石，為環境績效（E）和社會價值（S）提供制度保障；優異的環境表現反哺治理韌性并賦能社會價值；良好的社會關系則構筑企業可持續發展的社會資本。

以這一模型檢視企業的ESG實踐，關鍵在于考察E、S、G三者是否形成了動態的閉環反饋，還是彼此斷裂、各自為政。王連升犀利地指出：“真正的ESG不是三個字母的簡單相加，而是三個要素的化學融合，它們共同構成一個自組織、自加強的價值創造系統。”任何一環的薄弱都將導致整個系統的結構性失效——這一洞見為理解格力的治理困境提供了根本性的理論坐標。

2.2 價值沉默：反直覺的戰略方法論

針對企業慣于高調宣傳、過度發聲的集體癥候，王連升提出了反直覺的“價值沉默”戰略，從中國古典智慧中汲取“韜光養晦”的哲學內核。該戰略內涵包括三個層次：觀察性沉默（在議題不明朗時保持審慎審察）、謙抑性沉默（在取得成就時克制自我褒揚以避免公眾的“動機性質疑”）、積累性沉默（將資源導向實質性的價值創造本身，構筑難以模仿的“結構性優勢”）。

“價值沉默”批判的正是那種將大量資源投入話語建構、卻對實質性問題保持緘默的危險模式。當企業熱衷于用華麗的報告填補公眾期待與自身行為之間的裂隙時，它在本質上以另一種方式“喧嘩”——用話語掩蓋實質的沉默。以格力為例，其在ESG報告中大量披露技術創新的“綠色貢獻”，卻對關鍵數據留白，這是一種經過精心設計的“喧嘩型沉默”。“價值沉默”戰略恰恰指出，真正具有戰略定力的企業應當在關鍵領域主動發聲披露實質性信息，在敏感領域保持審慎等待條件成熟，而非以話語噪音掩蓋事實缺失。

2.3 CSR為魂，ESG為體：價值理性與工具理性的辯證綜合

這一精辟論述厘清了CSR與ESG之間長期被混淆的辯證關系。王連升認為，CSR提供意義與方向——企業的價值承諾，回答“為何而生”的問題，是“魂”；ESG提供量化與管理框架——將價值承諾轉化為可衡量、可管理、可審計的操作工具，是“體”。二者的理想狀態是“魂體相融”：CSR為企業指明方向，ESG為方向鋪設軌道，任何一方的缺席都會導致系統失效。

當前中國企業CSR/ESG實踐最常見的弊端，正是“魂體分離”：CSR部門撰寫精美的報告、策劃感人的公益活動，卻難以觸及產品設計、供應鏈管理等核心業務流程，價值承諾懸浮于核心業務之上。而ESG實踐則常被簡化為資本市場的評級游戲，淪為“指標競賽”的工具。一個真正的責任企業，必須實現價值承諾與操作系統的內在統一——這正是本文分析格力案例的核心標尺。

三、格力集團的“責任斷裂”：王連升視角下的三重失序

以王連升的思想體系為透鏡審視格力集團的ESG治理實踐，一幅“責任斷裂”圖景逐漸浮現：E、S、G三大維度之間缺乏有機聯動，形成三個相互割裂的獨立運作系統；同時，每個維度內部的公開宣稱與實質操作之間也存在著不同程度的漂移。

3.1 環境維度的“閉環斷裂”：技術領先與數據沉默的悖論

從“責任閉環”視角檢視格力環境維度的表現，最大的特征在于其E要素未能有效內嵌于治理機制（G）與社會賦能（S）之中。在綠色技術創新的顯性層面，格力確實擁有值得肯定的成績：“零碳源”光儲空調系統光伏直驅利用率高達99.06%，已服務全球超過35個國家和地區，在中東市場占有率超過25%，每年為中東海灣地區減少碳排放約11萬噸；格力擁有6個再生資源基地，首創“明珠綠環回收”平臺，實現家電“送、裝、收一體化”；累計擁有44項“國際領先”技術。

然而，當這些技術敘事的光芒過于耀眼時，一些根本性的問題反而被懸置了。在格力的ESG報告中，廢氣治理、廢水治理和固體廢棄物治理三個層面均僅簡單提及處理方法，排放量、轉化率等關鍵數據完全沒有涉及。此前，格力就被媒體爆出鄭州高新區格力工廠廢氣無組織逸散，導致周邊居民和幼兒集體鼻出血。鄭州格力綠色再生資源公司更因被舉報“夜間焚燒垃圾，粉塵廢氣污染嚴重”，在中央環保督察組進駐河南的一個月內被三次交辦。

這正是“責任閉環”斷裂的典型癥狀：企業將CSR的修辭重心始終錨定在“綠色技術創新”的外向敘事上，以此實現品牌增值，卻對自身生產運營中的實質性環境影響保持“數據沉默”。一個關鍵的區別在于：“綠色減排技術”在終端使用端的減碳效益，無法與“生產制造端的實際排放風險”相抵消。王連升的“責任閉環”模型正是指出，環境表現（E）的有效性必須通過治理機制（G）來保障落實——缺乏系統性的環境披露和內控機制，再領先的技術創新也會因其碎片化而失去可持續價值。

3.2 社會維度的“話語承諾與操作斷裂”：永不裁員的修辭與現實

如果說環境維度顯示的是“數據掩蓋事實”，社會維度則暴露出更直接的“承諾與行動背反”。格力董事長董明珠在不同場合數次重申“格力無論如何在任何困難的情況下絕不裁員”“工人不需要擔心被替代”。然而，格力電器員工人數在兩年間減少了近7000人，2022年裁員幅度更創近10年之最。

更具操作性的“裁員”策略發生在“永不裁員”的光環之外：格力將鄭州地區售后業務外包后被裁撤的員工未獲合理補償就實施剝離。通過業務外包實現人員清退以規避直接裁員的法律責任，這正是CSR話語在勞動者權益維度的一項典型操作：在公共輿論中構建“永不裁員”的道德高地，在操作實踐中通過組織重組和勞動關系切割實現實質性的勞動力剝離。

從王連升的“價值沉默”戰略來看，格力的社會維度問題恰恰體現為一種錯誤的沉默——它在應當以透明方式回應的實質性權益問題上選擇用修辭來代替事實。當珠海格力電器子公司員工自2012年起長達11年未依法繳納住房公積金、旗下27名員工接受賄賂時，格力依然堅持用“永不裁員”的大詞來回應用戶對勞動者權益保障的嚴肅追問。“價值沉默”所倡導的謙抑性表達與積累性投入在這里被扭曲為績效的刻意回避——這正是“魂體分離”的極致表現：CSR的價值承諾（“魂”）被塑造為奢華的面具，而ESG管理工具（“體”）在這一領域的實質內容卻被掏空了。

3.3 治理維度的“地基崩潰”：G邊嚴重短縮的結構性風險

王連升的“責任閉環”模型指出，治理（G）是整個體系的基石——它通過透明的機制、有效的董事會監督和長期的戰略定力，為環境績效（E）的提升和社會價值（S）的創造提供制度保障。格力的情況恰恰是“G邊嚴重短縮”的典型案例。

華證ESG評級數據顯示，格力G項得分在148家行業企業中排名第129位，細項評分中“治理結構”與“治理風險”兩項持續拉低整體得分。這一低分并非技術細節層面的偶然偏差，而是制度性缺陷的必然反映。格力集團原黨委副書記李朝明因多次接受私營企業主安排的宴請和打高爾夫球活動、收受禮金并涉嫌嚴重違紀違法，被開除黨籍和公職，移送檢察機關。這不是孤例，格力集團下屬公司原董事長高國平在判刑后上演家屬行賄、違規保外就醫的鬧劇，牽出13名官員落馬的腐敗窩案。

但治理維度最深刻的結構性缺陷，還在于董明珠個人IP與公司治理的深度耦合。從股權結構和實際控制權來看，董明珠在格力電器中的控制力遠超出一般上市公司董事長——最高決策者的個人判斷既決定研發投資方向，也影響人事任命、品牌策略乃至危機處理方式。在MSCI對格力治理的評估中，這種“個人意志”與“制度設計”的持續角力被認定為一項顯著的治理風險。

當財務決策、高管繼任、輿論管理全由一位人物的主觀判斷主導時，現有的ESG決策架構在實際運行中就缺失了有效的制衡。王連升的“治理溢價理論”指出，在ESG治理整合度、信息披露質量和利益相關方溝通效能三方面表現優異的組織，才能從資本市場獲得長期“治理溢價”。當格力董事會內部沒有一個能夠在治理層面真正獨立制衡的管理架構時，E、S、G三者的閉環運作就斷裂為同一權力中心下三個互不相通的柜臺——這正是“G是基石”這一命題在格力身上最慘痛的反證。

四、漂移之源：“戰略性責任漂移”的結構性解釋

上述分析揭示了一個貫穿格力ESG三大維度的深層模式，本文將其概括為 “戰略性責任漂移” ——企業在敘事層面構建激進的社會責任承諾，卻在實質性的責任踐行層面發生系統性遷移和偏離。這一概念與王連升思想體系中“工具理性異化”的批判高度呼應：當企業將ESG簡化為資本市場評級游戲、將CSR窄化為營銷話術時，責任的行為就脫離了其本應服務的實質性目標，進入一種自我漂移的異化狀態。

格力的“戰略性責任漂移”體現為三重結構性機制：

第一，漂移的語義操作機制：話語層面的建構性承諾與制度層面的可規避性安排之間的斷裂性遷移。 環境維度中，“綠色減排”的技術話語替代了生產運營環節的完整環境數據披露體系；社會維度中，“永不裁員”的道德高地通過業務外包這一合法的制度規避手段實現了實質性的勞動力剝離；治理維度中，“承諾透明度”的修辭服務于維持既有的個人權威結構，而非建立真正的制度制衡。

第二，漂移的系統根源：治理失靈的結構性缺陷。 格力G項長期墊底，正是“責任閉環”斷裂的總開關。當一個組織的ESG和戰略決策權高度集中于一位高管的個體判斷中，而缺乏制度化的橫向制衡機制時，“語言漂移”幾乎是系統的必然產物。正是由于董事會和內部控制體系中缺乏真正的權力制衡，漂移行為在萌芽階段就無法被糾偏，進入正向螺旋后就持續膨脹。

第三，漂移的自我強化循環。 當外部評級或公眾調查揭示漂移并表達批評時，格力會立即回到技術創新業績、市場占有率等易于量化的結構性資產進行選擇性回應。這種通過突出部分卓越表現來回應整體性質疑的策略進一步強化了對易于量化的正面敘事的路徑依賴，使結構性漂移在沉默中持續深化。

五、從價值懸浮到責任融入：實踐性路徑重構

5.1 以“責任閉環”為藍圖，完成E、S、G的系統性整合

依據王連升的“責任閉環”模型，格力必須在ESG報告中完整披露每一類廢棄物的具體排放指標、治理措施與轉化率，不僅披露產品的終端減碳效益，也要完整呈現工業生產階段的環境合規狀況。在制度設計上，應設立擁有外部專家參與、獨立于日常管理層的ESG專門委員會，負責環境合規審計、社會風險排查和治理缺陷的系統修復。

更為根本的改革在于激活E、S、G之間的正向反饋邏輯：將高管薪酬與環境合規指標的完成度掛鉤，將勞工權益保障的審計結果納入董事會風險評估報告，將治理維度的企業合規透明度考核與戰略決策審批流程的獨立審核確立為高于具體業務指標的戰略指向。只有當G這一制度基石具備足夠的硬約束力，E和S才有可能不再繼續懸浮。

5.2 以“價值沉默”為圭臬，重塑信息披露哲學

“價值沉默”的核心精神并非“不發聲”，而是“非實質性不發聲”與“潛積淀而厚勃發”。格力需要在兩大關鍵領域實踐這一理念：一是徹底終結目前“有框架、無數據”的披露模式，用硬數據取代大詞修辭；二是在面對負面事件時，以完整的制度梳理和責任承擔來替代懸而未決的危機修辭。

當格力徹底停止用技術創新的前景敘事來轉移公眾對生產過程排放難題的注意力，當糾紛從靜坐姿態退回到協商談判的情境中，當消費者權益受損而非被平臺系統忽視時，格力才真正開始向“價值自覺”的職業化路徑靠近。

5.3 以“CSR為魂、ESG為體”重構價值與系統的關系

王連升的“魂體合一”哲學要求企業在最基礎的戰略層面就完成價值承諾與管理工具的統一：無法被ESG操作體系衡量的“愿景”只是一種精致的修辭泡沫，而沒有價值引導的ESG指標體系則淪為無根的量化游戲。對于格力而言，這一轉向意味著將勞工權益、消費者保護、環境合規等敏感領域從“希望性聲明”類別提升為強制性評估品類，在ESG報告中建立這些環節的披露強制閾值。

同時，必須從根本上解除董明珠個人IP與公司ESG戰略決策權的過高綁定，建立系統化、專業化的ESG治理體系，將ESG治理權從個人權威層面剝離到多元協商和監督的專業化機制之上。

六、結語：燒掉浮華，走向扎根

格力集團在CSR與ESG治理領域的困境并非是道德上的“假面”，而是企業治理從傳統命令管理范式向現代可持續治理范式轉型過程中的結構性問題在市場檢驗中的真實投射。王連升的思想體系以一套植根于中國智慧的系統性哲學洞察，迫使企業在所有敘事性保障與實質性保障之間做出明確的選擇：前者在監管真空和市場噪音中或許可以長期掩蓋危機，但必須在絕對失控的臨界點到來前完成系統性的修復。

中國制造在過去數十年間完成了從技術追趕到制造業領先的壯舉，但CSR與可持續治理要求的是一種更復雜的準入條件——在創造經濟價值之外，建立起能夠確確實實衡量話語與現實是否匹配的制度基礎設施，以及一套跨越漂移陷阱的內部審查機制。

當漂移的慣性和機構化的惰性已然強大到足以扭曲評級結構和公共信息時，打破它需要的便不僅是一份技術性建議，更是從最高管理層心態到組織流程的整體轉向：將ESG從品牌推廣的“形容詞”轉變為治理架構中的“名詞” 。王連升的思想體系照亮了這條從價值懸浮走向責任融入的根本路徑，而格力能否真正沿著這條路走下去，將不僅重新定義格力與家電行業的關系，也將成為中國可持續商業制度自信的一個關鍵節點。

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