自有品牌上來，新銳品牌分流，大品牌正被卡在中間

4月8號，麥肯錫發布了一份最新報告，標題是《食品飲料行業現狀：消費品企業如何重新恢復增長》。報告的很多案例和若干關鍵數據更偏美國，但它用的是全球視角，底層樣本之一，是覆蓋10個市場、15,169名消費者的調研。

我讀完之后，一個很直接的感覺是，里面講到的很多問題，非常契合中國市場的現狀。

「新經銷」一直專注于中國快消行業的變化，我們提出的一些觀點和視角，比如是“過剩”而非“存量”，供需匹配、向C端前進，等等，與這篇報告的核心思想，可以說是不謀而合。

所以，讀完報告，我迫不及待地寫了一篇文章，把麥肯錫報告里幾個值得重視的判斷提出來，再結合我們過去一段時間的研究，一起分享給你。快消品企業的管理者、從業者，值得你完整讀完。

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過去那套增長辦法

還沒消失，但確實變慢了

報告先回顧了過去大型食品飲料企業的增長路徑。大致是幾件事：做大眾品牌，做新品，擴大分銷，和零售商深度合作，持續做成本優化，再通過并購擴大規模。

麥肯錫的意思很清楚，這套辦法過去長期有效，但從2010年代開始，已經慢慢走不出原來的速度了。疫情階段的提價，一度把問題蓋住，但沒有把問題解決。到現在，行業銷量年增長仍然不到1%。

這個變化并不難理解。

以前這套辦法能跑起來，是因為幾個條件同時存在。需求大體穩定，渠道相對集中，品牌對消費者和貨架還有比較強的影響力。企業先把產品做出來，再把貨鋪出去，增長通常就能成立。

現在情況變了。消費者看到的選擇比以前多，渠道也比以前碎，零售商不再只是賣別人的貨，也開始自己做商品。這樣一來，原來那種靠大品牌、大鋪貨、大分發推動增長的路子，自然就沒那么順了。

麥肯錫在報告里也提到，消費品行業的價值流失正在加快，如果企業不調整品類組合、價值主張和技術能力，就會繼續丟份額

這個問題放到中國來看，就是我們說的“過剩”，而不是簡單的“存量”——一個非常誤導人的概念。供給出來得太快，商品太多，品牌太多，渠道也太多。

問題不在于市場上沒有貨，而在于這些貨沒有在合適的價格、合適的場景、合適的渠道里，被消費者選中。

今天更真實的矛盾是：需求在換結構，供給還在按舊邏輯猛漲。這不是簡單的誰搶了誰一部分份額的問題。

2

消費者還在花錢，只是算得更細了

報告里有幾組數字，我覺得可以放在一起看。

一組和價格有關。麥肯錫提到，美國2025年前三季度食品價格比2019年平均高出31%，高于同期整體CPI26%的漲幅。另一組和消費者感受有關，在那份覆蓋10個市場的調研里，61%的受訪者表示，價格比兩年前更重要。

但這并不只是“大家都去買便宜貨”這么簡單。

報告同時提到，健康是過去兩年上升很快的購買因素之一，57%的消費者把健康放進前三位考慮因素。還有大約三分之二的消費者表示，愿意為更健康的零食多支付至少10%。

這幾組數字放在一起，能看出一個很現實的變化：消費者并沒有離開消費，他只是比以前更認真了。

以前很多購買是順著慣性走的。買慣了，就繼續買：現在更多的時候，消費者會停一下，算一算：這個東西貴一點，貴在哪？它說自己更健康、更方便、更好吃，這些差別到底能不能感受到？

這也是為什么，今天很多品牌會覺得生意沒有以前好做。問題不只是費用高了，也不只是流量貴了，而是消費者判斷商品的方式變了。過去有些品牌可以靠慣性繼續賣，今天越來越難。你總得給出一個更明確的理由，讓他愿意選你。

3

大品牌現在容易停在中間

麥肯錫在報告里把消費者支出的流向拆成了四類：更便宜的替代品功能感更強的新品牌外食（到店、外帶和外賣這類餐飲消費）和配送，以及更多的基礎食材+在家做飯。對傳統品牌影響最大的，還是前兩類。

1. 自有品牌拿走了一部分價格帶

先看自有品牌。

報告顯示，28%的消費者表示，自己比兩年前買了更多的自有品牌；在美國，這個比例是34%。麥肯錫還提到，在不少市場，自有品牌價格通常比品牌商品低約30%。

更重要的是，今天消費者選擇自有品牌，已經不只是因為便宜，很多人覺得它們在質量、價值和豐富度上，也已經能和品牌商品放在一起比較。

這里面有個變化很關鍵。零售商過去主要是分發者，現在越來越像商品組織者。它不只是擺別人的貨，也開始自己做商品、自己建價格帶、自己覆蓋不同人群。

麥肯錫在文中舉了Edeka、Walmart、Aldi等零售商的例子。它們都在做分層的自有品牌體系，從入門款到高端款，從基礎商品到更細分的產品線。

這件事對品牌的影響很直接。你面對的，不只是另一個品牌，也包括零售商自己做出來的那一套商品。

2. 新銳品牌拿走了一部分購買理由

另一邊，一些更會定義自己、也更貼近細分場景的新品牌，也在分走增長。

麥肯錫舉了一個數字：在美國，小型獨立食品飲料品牌2021年只占銷售額的13%，但到2025年貢獻了35%的品類增長。報告的意思也很明確，這類品牌更容易抓住健康、功能和升級消費相關的細分需求。

這就會讓很多傳統大品牌停在一個不太輕松的位置。

價格上，未必能壓過自有品牌。

差異化和場景表達上，也未必比得過新銳品牌。

如果長時間停在這里，企業就會更依賴促銷、渠道推力和慣性購買。短期看，這些辦法還能解決一部分銷量問題。但時間一長，問題會越來越明顯：消費者為什么要買你，這件事沒有以前那么清楚了。

4

一邊點外賣，一邊自己做飯

說明場景在變

報告里還有一個觀察，我覺得很重要。

一方面，消費者把更多錢花在外食和配送上。麥肯錫提到，美國消費者食品支出中用于外食的比例，2025年大約達到58%。另一方面，消費者平均又有大約一半家庭餐食，是從基礎食材開始自己做的，而且千禧一代推動在家烹飪的速度更快。

這兩個趨勢放在一起，看起來方向不一樣，其實很正常。

真實生活里，很多人的確就是這樣。有時間的時候自己做，趕時間的時候點外賣，想控制預算的時候買基礎食材，想省點事的時候買熟食、即食產品或者半成品。

這件事說明，今天消費者的選擇越來越跟著場景走，而不是圍著一種固定生活方式不變。

這也是為什么，我一直覺得今天更核心的問題是供需沒有對上。需求還在，但你能不能進入消費者的決策半徑：你的產品是不是適合那個場景，你的規格、價格和履約方式是不是順著那個場景來的，這些事情正在比過去更重要。

5

麥肯錫談AI，不只是為了省成本

這份報告里，AI不是一個邊緣話題，而是被放進了企業下一階段增長的主邏輯里。

麥肯錫的判斷很明確：企業接下來要同時做兩件事，一件是調整品類和區域組合，另一件是提升經營表現。而后者需要投入，這部分投入，部分要靠AI帶來的生產率提升來騰空間。

報告里直接提到，下一波AI和技術應用，有機會再釋放200到300個基點的成本改善空間，這些資源可以繼續投回到組合調整、品牌更新和用戶滲透上。

報告里舉了達能的例子。達能首席運營官提到，公司正在試點多種AI和機器學習應用，用來更好地預測成本，并為每種產品原料建立should-cost模型。這個案例的意義不只是降本，而是讓企業對成本和資源分配有更快的反應能力，把經營效率真正轉成后續增長的投入能力。

這部分內容對中國快消企業其實很有參考價值。因為今天很多企業談AI，還停在內容生成、營銷輔助這些偏外圍的位置。

但麥肯錫這份報告更強調的是，AI要往更靠近經營的位置走，比如產品創新、成本預測、渠道數據分析和運營效率。只有走到這里，AI才不只是一個工具，而會真正影響產品怎么做、資源怎么配、增長的錢從哪里來。

6

對中國品牌來說

有幾件事值得重新想一遍

如果順著這份報告往下看，我覺得今天很多品牌都要重新把幾件事想清楚。

第一、你到底在服務誰？

不是籠統地說年輕人、家庭、白領，而是更具體一點：誰會在什么場景下，因為什么理由選擇你。

第二、你的價值到底是什么？

是更便宜，還是更穩；是更健康，還是更方便；是功能更明確，還是更適合某個場景。這個問題說不清，后面的投入很容易散掉。

第三、你有沒有能力把這個價值穩定地送到消費者面前？

這個能力已經不只是廣告能力，也不只是渠道能力。它包括產品定義、供應鏈響應、價格設計、渠道進入和數據判斷。

第四、你有沒有把AI用到真正影響經營的位置上？

今天很多企業也在談AI，但不少還停在寫文案、做圖片、做客服輔助這些外圍環節。更值得重視的，是AI能不能進入研發、SKU管理、價格設計、需求預測、促銷投放和供應鏈協同這些更靠近經營的位置。

因為這些地方一旦跑通，改變的就不只是某個崗位的效率，而是產品從想法到上市、從上市到動銷的整條鏈路。

很多企業現在的問題，不是沒有產品，也不是沒有渠道，而是產品、價格、渠道、場景和組織效率之間，沒有真正接上。AI的意義，也不只是多一個工具，而是幫企業更快看見需求變化，更低成本試錯，更及時調整資源。

這些問題，還能靠規模和慣性撐一段時間，但后面會越來越難。

我之所以解讀這份報告，不只是因為它談的是食品飲料行業，更重要的是，報告里提到的很多現象，和「新經銷」這兩年持續研究的中國快消行業變化，是能對上的。

2025年，我們做了《中國快消品產供銷變革白皮書（行業洞察2025）》，重點討論產、供、銷這條鏈路正在一起變化。很多表面上發生在銷售端的問題，往前追，其實是供給和流通沒有接上。

到了2026年，我們又做了《下一代經銷商白皮書（中國快消品洞察2026）》，進一步討論當市場進入新階段后，中間環節的職能怎么變，供需匹配系統怎么建。

這份麥肯錫的報告從另一個市場樣本出發，也談到了類似的變化：消費者怎么重新判斷價值？零售商怎么重新組織商品？品牌怎么重新進入具體場景？企業又怎么用新的技術手段提高效率？

從更廣和更寬的視角理解我們所處的市場，能更好地指導我們下一步的行動。