別迷信靈活性：多元化企業(yè)的致命弱點(diǎn)，被谷歌、Uber 驗(yàn)證了

長期以來，靈活應(yīng)變被商界奉為企業(yè)競爭優(yōu)勢。多元化企業(yè)能夠跨業(yè)務(wù)高效調(diào)配資源，這使其在非多元化對(duì)手面前占據(jù)重要優(yōu)勢。當(dāng)一個(gè)市場受挫時(shí)，他們可將資本和人才轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)表現(xiàn)更好的領(lǐng)域；在開拓新市場時(shí)，則反向操作。這種靈活性，理論上創(chuàng)造了單體公司無法比擬的價(jià)值。

2011年，當(dāng)谷歌推出其社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品Google+以期挑戰(zhàn)Facebook時(shí)，這家科技巨頭無論在資源儲(chǔ)備、技術(shù)積淀還是市場覆蓋面上都占據(jù)著顯著優(yōu)勢。相比之下，F(xiàn)acebook則專注于社交媒體。接下來發(fā)生了什么？馬克·扎克伯格宣布全面開戰(zhàn)，并在接下來一年傾盡全力扼殺谷歌的嘗試。到2014年，谷歌已然撤退，將其團(tuán)隊(duì)重新調(diào)配至Android和其他業(yè)務(wù)。Facebook的聚焦與全力投入，擊敗了谷歌的更多資源。

我們發(fā)表在《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》期刊上的一篇新論文表明，在激烈的競爭環(huán)境下，看似有利的靈活性可能會(huì)向競爭對(duì)手暴露自身的弱點(diǎn)。這可能引發(fā)一場殊死一搏的激進(jìn)反擊，最終斷送多元化企業(yè)的努力。我們的研究結(jié)果可以幫助企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資人、創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)戰(zhàn)略制定者，就何時(shí)進(jìn)入市場、以及何時(shí)不應(yīng)進(jìn)入，做出正確決策。

投入的悖論

問題的核心在于投入。正如中國古代軍事家孫子所主張的“焚舟破釜”——軍隊(duì)登陸敵境后燒毀船只、砸破炊具，其背后是冷酷的邏輯：自絕退路，向?qū)κ謧鬟f必死決戰(zhàn)的信息。

非多元化企業(yè)面臨著類似的約束。當(dāng)社交媒體是Facebook的全部業(yè)務(wù)時(shí)，與Google+共存是不可思議的。相比之下，谷歌則可以把其工程師重新調(diào)配到搜索業(yè)務(wù)、Gmail、YouTube和Android。兩家公司都清楚這一點(diǎn)，市場亦然，當(dāng)時(shí)媒體評(píng)論也津津樂道地指出了這一點(diǎn)。

這種專注也解釋了，為何阿斯麥在20世紀(jì)90年代從多元化的尼康手中奪走了光刻機(jī)市場，并進(jìn)而成為對(duì)AI革命至關(guān)重要的先進(jìn)半導(dǎo)體芯片制造設(shè)備的領(lǐng)先供應(yīng)商。此前關(guān)于此主題的研究同樣發(fā)現(xiàn)，在集中化的化工市場，單一產(chǎn)品公司持續(xù)比多元化競爭對(duì)手活得更久。

而當(dāng)Uber在中國與滴滴、在東南亞與Grab、在俄羅斯與Yandex競爭時(shí)，其多元化的業(yè)務(wù)組合成為了負(fù)累。那些決心捍衛(wèi)本土市場的當(dāng)?shù)貙?duì)手，在投入和持久力上都超過了這個(gè)美國巨頭。例如，滴滴曾花費(fèi)4000萬元人民幣補(bǔ)貼來吸引用戶使用其網(wǎng)約車服務(wù)。其聯(lián)合創(chuàng)始人王剛表示，如果Uber沒有屈服并退出中國，公司"準(zhǔn)備再燒幾年補(bǔ)貼"。

最終，Uber在這三個(gè)地區(qū)都選擇出售業(yè)務(wù)退出，并將其資源重新調(diào)配到印度、中東和非洲。

何處適用靈活性，何處失靈？

我們發(fā)現(xiàn)，資源重新配置能力帶來的企業(yè)優(yōu)勢，隨著競爭加劇而增長，但達(dá)到某個(gè)閾值后便會(huì)斷崖式下跌。在競爭強(qiáng)度較低時(shí)（通常以機(jī)械或工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品差異化高的行業(yè)為特征），資源重新配置能力帶來的益處有限。多元化企業(yè)能比聚焦型對(duì)手稍快地利用增長機(jī)會(huì)。

在中等競爭強(qiáng)度的行業(yè)，如快速消費(fèi)品行業(yè)，因資源可重新調(diào)配而產(chǎn)生的靈活性優(yōu)勢會(huì)大幅提升。在此，多元化企業(yè)積極投資，使聚焦型競爭對(duì)手不敢貿(mào)然跟進(jìn)投入。這種動(dòng)態(tài)源于多元化公司卓越的擴(kuò)張能力，而非其撤退選項(xiàng)。

但在贏家通吃的市場，競爭力與資源可重新配置性之間的關(guān)系會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)。這類市場（包括科技行業(yè)）的特點(diǎn)是產(chǎn)品差異化低或投資要求巨大。進(jìn)入這些市場的多元化企業(yè)，通常不得不面對(duì)背水一戰(zhàn)的現(xiàn)有企業(yè)，這些企業(yè)會(huì)不惜重金投入以獲得或保持市場主導(dǎo)地位。

這種模式解釋了像Google+和Uber這樣原本令人困惑的企業(yè)敗局。它闡明了為何多元化企業(yè)盡管資源更優(yōu)，卻在大宗商品市場和某些科技細(xì)分領(lǐng)域舉步維艱。投入上的劣勢壓倒了靈活性優(yōu)勢。

邊界條件至關(guān)重要

除了競爭強(qiáng)度，我們還研究了另外三個(gè)決定多元化對(duì)企業(yè)優(yōu)勢是利是弊的因素：不確定性、資源成本和協(xié)同效應(yīng)。

投資能否帶來利潤的不確定性越高，整體上靈活性的價(jià)值就越高。當(dāng)市場走向難以預(yù)測時(shí)，重新配置資源的選項(xiàng)變得更有價(jià)值，盡管激烈競爭最終仍會(huì)侵蝕這一優(yōu)勢。

資源成本也至關(guān)重要。在需要大規(guī)模沉沒成本投入的行業(yè)（例如科技領(lǐng)域），高昂的準(zhǔn)入門檻反而會(huì)成為聚焦型企業(yè)的護(hù)城河，因?yàn)樗@著增強(qiáng)了其"破釜沉舟"式戰(zhàn)略投入的可信度。相反，如果資源能高效地從外部獲取，內(nèi)部靈活性就不那么重要了——而投入劣勢則會(huì)更早顯現(xiàn)。

最后，協(xié)同效應(yīng)（指在不同業(yè)務(wù)間同步共享資源的能力）與資源可重新配置性具有本質(zhì)區(qū)別。協(xié)同效應(yīng)之所以能在任何競爭強(qiáng)度下持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，正是因?yàn)樗粫?huì)削弱戰(zhàn)略投入的可信度——一個(gè)跨產(chǎn)品線共用的品牌或?qū)＠⒉粫?huì)向市場傳遞任何潛在的撤退信號(hào)。因此，那些能同時(shí)駕馭協(xié)同效應(yīng)與資源可重新配置性的多元化企業(yè)，方能構(gòu)筑最穩(wěn)固的競爭護(hù)城河。

重新思考企業(yè)優(yōu)勢

我們的研究結(jié)果對(duì)所有規(guī)模的企業(yè)都具有參考價(jià)值——當(dāng)然包括大型多元化企業(yè)，它們?cè)谶M(jìn)入競爭高度激烈的贏家通吃型業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎；也包括尋求在其他市場多元化的聚焦型公司。

同理，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資人和創(chuàng)業(yè)者而言，這些贏家通吃的市場或許比目前認(rèn)為的更容易攻占，盡管門檻依然很高。背水一戰(zhàn)的Facebook之所以比谷歌更具可信度，正是因?yàn)樗麄儧]有任何退路。

盡管如此，我們的發(fā)現(xiàn)主要與企業(yè)戰(zhàn)略層面相關(guān)（例如，關(guān)于是否進(jìn)入某個(gè)市場的決策）。目前的多元化框架主要關(guān)注公司與其希望進(jìn)入的新行業(yè)是否存在協(xié)同效應(yīng)：能否比競爭對(duì)手更好地服務(wù)客戶和/或成本更低？

基于我們的研究，進(jìn)入新業(yè)務(wù)的公司或風(fēng)險(xiǎn)投資人應(yīng)額外問自己兩個(gè)重要問題：

1、你是否能比競爭對(duì)手更快地提升資源/市場地位？

這在中等競爭強(qiáng)度的市場中尤為重要：競爭會(huì)相當(dāng)激烈，但并非贏家通吃。在這種情況下，能夠比競爭對(duì)手更快地?cái)U(kuò)張至關(guān)重要，因?yàn)橐坏┠愦_立了強(qiáng)大的市場地位，這將阻止競爭對(duì)手進(jìn)入。

2、無論付出何種代價(jià)，你能否有信譽(yù)地承諾捍衛(wèi)你的資源/市場地位？

這在競爭強(qiáng)度高的市場中至關(guān)重要：（很可能）會(huì)出現(xiàn)一個(gè)贏家通吃的局面。通過將OpenAI設(shè)立為獨(dú)立的法律實(shí)體，微軟展示了其對(duì)AI競爭的可信承諾。OpenAI的工程師無法輕易被調(diào)配到微軟的其他業(yè)務(wù)。這種結(jié)構(gòu)性分離有效地表明了你的決心。

更廣泛地說，市場特征也應(yīng)指導(dǎo)多元化決策。我們的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品差異化低、沉沒成本高的行業(yè)，如交通（航空、鐵路、航運(yùn)）、采礦、石油和天然氣，通常有利于聚焦型競爭者。差異化程度更高的市場，包括快速消費(fèi)品和制藥，則更能接納多元化企業(yè)。

行業(yè)演進(jìn)階段也很重要。我們的研究進(jìn)一步揭示，市場演進(jìn)往往遵循一個(gè)典型路徑：初期呈現(xiàn)高產(chǎn)品差異化特征，隨后在標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程、模仿行為與消費(fèi)者偏好趨同的多重作用下，才逐步進(jìn)入競爭白熱化階段。在早期階段占主導(dǎo)地位的多元化企業(yè)，可能隨著市場成熟而面臨越來越大的壓力。積極推動(dòng)公司分拆的激進(jìn)投資者有時(shí)是有道理的：分拆后的公司確實(shí)可能價(jià)值更高。

商業(yè)文獻(xiàn)贊頌適應(yīng)性組織、動(dòng)態(tài)能力和組織敏捷性。這些品質(zhì)無疑很重要，但靈活性所帶來的成本往往被低估，而且無法通過更好的管理來解決。

明智的企業(yè)戰(zhàn)略家懂得哪些競爭條件利于靈活性，哪些利于承諾，并有足夠的定力做出相應(yīng)選擇，即使這意味著要放棄誘人的機(jī)會(huì)，或限制原本寶貴的能力。

菲博·威本斯（Phebo Wibbens）、特蕾莎·迪克勒（Teresa Dickler）、蒂莫西·B·福爾塔（Timothy B. Folta）| 文

菲博·威本斯是歐洲工商管理學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)副教授。特蕾莎·迪克勒是馬爾堡大學(xué)工商管理副教授，專注于可持續(xù)發(fā)展管理。蒂莫西·B·福爾塔是康涅狄格大學(xué)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。

周強(qiáng) | 編校

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