永輝跑通到家UE模型

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近日，永輝超市牽頭在重慶舉辦了一場即時零售交流會，會上，永輝超市副總裁、到家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人林紅東公開稱：“永輝已授權(quán)到家業(yè)務(wù)部門組建了獨立運(yùn)營的事業(yè)部（獨立財務(wù)自負(fù)盈虧），引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊，圍繞兩種模式進(jìn)行了大范圍的調(diào)整與重構(gòu)，重新設(shè)計了組織與業(yè)務(wù)模式，成功跑出6個月實現(xiàn)盈利的線上超市UE模型?！?/p>

“目前，永輝將線上業(yè)務(wù)定義成兩大模式：一個是超市線上化，即利用現(xiàn)有實體門店資源，通過+互聯(lián)網(wǎng)方式做線下供給上翻，然后配送到家。一個是做以生鮮為核心的24小時線上超市，全面重構(gòu)“商品+服務(wù)”體系，以前置倉為核心支撐單元，打造提供確定性極致體驗的純線上配送到家模式?！?/p>

一

店倉

從林紅東對永輝到家業(yè)務(wù)模式的描述來看，《商業(yè)觀察家》的理解是，永輝到家業(yè)務(wù)既要做店倉合一模式，線上線下一盤貨，類似盒馬鮮生。

也要做純前置倉模式，即專為小時達(dá)到家業(yè)務(wù)而生，專項服務(wù)線上年輕客群，為此組建貨盤，履約層面則支持商品的“大進(jìn)大出”，由此，通過純前置倉強(qiáng)化履約體驗與效率，類似小象超市、樸樸超市。

而一直以來，市場對于永輝的一個疑問在于：線下包袱過重，線上經(jīng)驗不足。

由此，過去兩年，永輝在大力度調(diào)整了線下，關(guān)了4、500多家店，“減輕”了線下包袱；線下存量店則做了基于鮮食品類為核心的調(diào)改升級。

至于“店倉合一”到家業(yè)務(wù)，過去看，這塊其實并沒有做得很大，永輝過去到家業(yè)務(wù)的履約，主要還是通過純前置倉來做即時配送履約。

由此，現(xiàn)在，永輝聲稱不會放棄店倉合一模式，那可能是說，永輝當(dāng)下要基于調(diào)改店——重點基于鮮食品類，來做新的“店倉合一”小時達(dá)到家業(yè)務(wù)。

整體來說，這塊業(yè)務(wù)理論上是有前景的。因為現(xiàn)制熟食、烘焙等鮮食品類毛利高，在履約端，有更大可能覆蓋“最后一公里”的到家配送成本。

在用戶端，由于年輕人不做飯了，年輕消費群體對鮮食品類的需求在上升，市場盤是在增長的。而作為初級農(nóng)產(chǎn)品生鮮的加工化，鮮食品類于用戶端的核心價值是：能幫助零售商去攻占消費心智——“原材料”商品很難產(chǎn)生心智，加工品才能為零售商帶來，并攻占消費心智。這就是為什么初級農(nóng)產(chǎn)品生鮮沒有消費忠誠度的原因——生鮮能帶來流量，但是它沒有消費忠誠度，往往是哪里便宜，消費者就往那走。但是加工品則有一道加工環(huán)節(jié)與附加值，進(jìn)而能形成一道獨有的、差異化的“心智環(huán)節(jié)”。

更重要的則是，在競爭端，現(xiàn)制熟食、烘焙等鮮食品類可能能讓永輝避開與純前置倉企業(yè)的直接競爭，形成一定差異化。

當(dāng)下的純前置倉企業(yè)，還沒有辦法在前置倉內(nèi)做現(xiàn)制鮮食等業(yè)務(wù)，進(jìn)而，現(xiàn)制鮮食所帶來的熱氣騰騰的“煙火氣”，如果能做小時達(dá)配送，就能成為實體門店到家業(yè)務(wù)的“專屬優(yōu)勢”。

不過，做這塊業(yè)務(wù)也有難度，它需要很好的標(biāo)準(zhǔn)化水平——把現(xiàn)制品項標(biāo)準(zhǔn)化并沒有那么容易，而如果不能很好的標(biāo)準(zhǔn)化，那就無法“吞吐”規(guī)模的到家訂單。

它也需要很強(qiáng)的管理水平與責(zé)任心，這個東西急不得，如果管理不到位，就大干猛上，出了食品安全等問題，品牌與消費信任就沒了。

它還需要重新設(shè)計到家業(yè)務(wù)流程，包括重新設(shè)計包裝、控制錯品率、做好訂單的精準(zhǔn)性，以及足夠快的履約時效來保證商品的“熱氣騰騰”等。

由此，調(diào)改店的“店倉合一”業(yè)務(wù)，對于永輝，可能也是一個“新”業(yè)務(wù)，需要構(gòu)建新的能力。因為永輝之前的到家業(yè)務(wù)，主體履約還是通過純前置倉來履約，而純前置倉是沒法做“現(xiàn)制”業(yè)務(wù)的，也就是說，永輝之前也沒怎么做過現(xiàn)制鮮食的到家配送服務(wù)。

二

純前置倉

永輝到家業(yè)務(wù)的另一個模式，就是純前置倉模式。這塊業(yè)務(wù)，永輝是燒過大錢，交過學(xué)費的。相對應(yīng)的，永輝對于這塊業(yè)務(wù)有可能就會去更多考慮，怎么才能少燒點錢，怎么才能少交點學(xué)費。

由此，純前置倉業(yè)務(wù)現(xiàn)在被永輝定義為“以生鮮為核心的24小時線上超市”，跟以前比，可能也會有一些不同。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，一方面，24小時營業(yè)的線上超市，可能會相比過去更多偏向于線上便利店的形態(tài)。店倉合一模式則是做綜合超市的線上化。

因為便利店的經(jīng)營核心，與業(yè)績增長的關(guān)鍵，就是擴(kuò)大營業(yè)時長，做24小時營業(yè)。如果便利店不能擴(kuò)大營業(yè)時長，來做晚間市場，來為消費者帶來更好的購物便利性，這門生意就很難做。

這也是24小時營業(yè)的線下便利店為什么能把到家訂單占比做得更高，大量都超過30%占比的原因——即時零售的更好購物便利性價值匹配便利店的場景。

由此，永輝的純前置倉業(yè)務(wù)定位做成“24小時營業(yè)”，一方面可能說明，永輝要強(qiáng)化其前置倉的便利店形態(tài)特征，包括選品、面積與履約等，都會超更便利、更即時、更確定的方向走。

另一方面，在拓展復(fù)制層面，不排除永輝未來會考慮做類似閃電倉的加盟模式。因為要24小時營業(yè)很辛苦，需要很強(qiáng)的主觀能動性，零售企業(yè)通過直營來做24小時營業(yè)，往往都很困難，“打不平”，一般都是通過加盟方式做，讓更有“主觀能動性”的加盟商來24小時經(jīng)營，零售商則做好供應(yīng)鏈與線上流量運(yùn)營。

商業(yè)觀察家

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