霸王茶姬創(chuàng)始人檢討：內部調整耽誤了半年時間

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 林更

對一家剛在美國上市不久的消費公司來說，最能觸動市場的，可能不只是增長數(shù)字，而是管理層是否愿意承認自己在什么地方慢了半拍。

3月31日，霸王茶姬公布2025年第四季度及全年業(yè)績后，創(chuàng)始人張俊杰在電話會上坦言，公司低估了組織調整的復雜性，2025年基本耽誤了半年的時間。這句帶著檢討意味的話，幾乎概括了這家公司過去一年的主線。

從報表看，霸王茶姬并非沒有增長，只是增長的質地明顯變了。2025年末，公司全球門店總數(shù)達到7453家，同比增長15.7%；全年GMV為315.8億元，同比增長7.2%；全年凈收入129.1億元，同比增長4.0%。

但利潤端明顯承壓，全年營業(yè)利潤13.47億元，營業(yè)利潤率10.4%，低于2024年的23.3%；全年GAAP凈利潤11.86億元，也低于上年的25.15億元。到了第四季度，公司單季凈收入29.75億元，同比下滑，營業(yè)層面轉為虧損3550萬元，不過按GAAP口徑，當季仍實現(xiàn)凈利潤3390萬元。

更讓市場敏感的是同店GMV。財報顯示，2025年第四季度大中華區(qū)平均單店月GMV降至33.74萬元，全年為38.65萬元；第四季度整體同店GMV增速為-25.5%。這意味著問題已經(jīng)不只是開店速度放慢，而是單店模型本身遭遇壓力。

公司在新聞稿中也直言，第四季度加盟門店收入下滑，部分原因是新品推出的時點和節(jié)奏，以及中國線上外賣平臺補貼競爭格局的變化。

增長還在，但單店先失速

張俊杰在電話會上把問題說得很直接。公司已經(jīng)不是一家靠創(chuàng)始人推動、靠幾百人沖鋒的企業(yè)，而是一家擁有3400多人的大型連鎖公司；過去攻城略地時期形成的組織慣性，已經(jīng)不足以支撐新階段的精細化管理要求。

也因此，從2025年下半年開始，公司推進組織架構優(yōu)化、商業(yè)模式切換，并戰(zhàn)略性放緩新品推出節(jié)奏，結果客觀上影響了收入，也讓團隊錯過了對外部變化的及時響應。

這場遲滯，恰好撞上了一個更殘酷的行業(yè)環(huán)境。2026年1月，監(jiān)管層已明確提出，要整治外賣平臺之間的過度補貼和價格戰(zhàn)，認為這類競爭擠壓實體經(jīng)濟并加劇內卷；而在更早之前，星巴克中國也已在2025年下調部分飲品價格，以應對更加敏感的消費環(huán)境和更激烈的本地競爭。

對于霸王茶姬這種堅持高價值定位的品牌來說，這意味著它既不能輕易卷入低價戰(zhàn)，也不能對流量遷移反應遲緩。

管理層對新品節(jié)奏的反思，尤其值得注意。電話會上，張俊杰承認，公司在新品上新和營銷執(zhí)行上都走了一些彎路，沒有完全跟上市場變化。霸王茶姬過去的優(yōu)勢，在于菜單相對集中、爆款清晰、供應鏈效率高；但在現(xiàn)制茶飲進入高頻上新階段后，這種優(yōu)勢也可能反過來變成束縛。

管理層給出的補救例子是，12月推出的歸云南系列產品喚醒了51%的沉睡會員，并帶動整體GMV環(huán)比增長16.2%。這說明消費者并未離開，真正掉鏈子的，是產品與組織的響應速度。

不再只是向加盟商賣貨

如果說同店GMV下滑是表層，那么加盟模式的變化才是更深層的結構調整。霸王茶姬過去更像一家典型的強供應鏈加盟品牌，總部通過原材料、設備、耗材和品牌體系賺錢；現(xiàn)在，它試圖把自己改造成一個與加盟商風險共擔、利益共享的平臺型品牌。

管理層在電話會上表示，過去一年行業(yè)價格戰(zhàn)升級，加盟商同時面臨銷售下滑與成本上升壓力，原有模式已很難在低谷期提供足夠緩沖，因此公司決定從傳統(tǒng)供銷關系轉向基于GMV的品牌抽成合作模式。

這套新模式的核心，是把總部收入更深地綁定到門店表現(xiàn)上。管理層稱，雖然品牌費率有所上升，但公司會通過更精準的營銷管理折扣率，同時降低加盟商端原材料和耗材成本率。換句話說，霸王茶姬不再只是穩(wěn)定地向加盟商賣貨，而是讓自己和門店利潤更緊地捆在一起，只有加盟商賺錢，公司才真正賺錢。

對資本市場來說，這會在短期內擾動收入確認節(jié)奏，卻有助于緩解加盟體系在價格戰(zhàn)中的脆弱性。

財報中的門店結構變化，也印證了這場轉向。到2025年末，公司共有6838家加盟門店和615家直營門店，而第四季度直營門店收入同比增長126.2%。公司解釋稱，這主要因為國內門店構成發(fā)生轉換，同時國際市場直營網(wǎng)絡繼續(xù)擴張。它不再只是追求輕資產、高速度的放大，而是在嘗試用更重一點的方式，重新掌控門店質量、品牌表達和海外試驗場。

2026年先修復再擴張

也正因此，管理層給2026年定下的目標顯得異常克制。管理層明確表示，2026年不會單純追求高速增長，而會回到高質量經(jīng)營周期，優(yōu)先把同店恢復設為首要KPI。管理層預計，2026年收入和利潤與2025年大體持平；如果市場份額與利潤發(fā)生沖突，公司會優(yōu)先保障市場份額和門店健康經(jīng)營指數(shù)。

這種表態(tài)，對一家上市不久的新消費公司并不常見，卻很符合它當前的處境：先修基本盤，再談重新提速。

海外則是另一條敘事線。2025年第四季度，霸王茶姬海外GMV為3.719億元，同比增長84.6%，環(huán)比增長23.9%；年末海外門店總數(shù)達到345家。管理層在電話會上進一步表示，海外單店GMV表現(xiàn)明顯優(yōu)于國內，2025年公司進入印尼、美國、越南和菲律賓四個新市場，海外版圖已覆蓋七個國家；越南首店開業(yè)三天，三家門店總杯量都超過2萬杯。到2026年，韓國首店計劃在第二季度亮相。

全年海外凈增門店目標約200家，國內則計劃凈增約300家，但前提仍是優(yōu)先保證現(xiàn)有門店健康度。

真正值得關注的，不是這些開店數(shù)字，而是管理層如何定義全球化。張俊杰在電話會上說，全球化是必須做的事，但要按10年周期來看，尤其在美國市場，公司并不滿足于只在華人區(qū)和大學城開店賺錢，而是希望像當年星巴克進入中國那樣，把喝茶變成一種新的日常生活方式。

這個表述帶著強烈的理想主義，也意味著霸王茶姬的海外擴張，不會只是一個短期財務動作，而更像一次長期品牌輸出實驗。

從這個角度看，霸王茶姬2025年的意義，或許不在于它賺少了多少錢，而在于它第一次比較完整地承認，過去那套開店、上新、營銷、加盟同時高速運轉的打法，已經(jīng)不足以應對今天的市場。

張俊杰2017年創(chuàng)立霸王茶姬，并自公司成立以來一直擔任董事長兼CEO。如今，投資者要看的已不只是這位創(chuàng)始人能不能繼續(xù)講增長故事，而是他能不能把一家快公司，真正帶進精細管理的階段。

對資本市場而言，這已經(jīng)不是一個單純的開店故事，而是一個修復故事。修同店GMV，修加盟體系，修新品節(jié)奏，修組織效率，同時還要把海外做成下一輪增長引擎。

2025年對霸王茶姬來說是一腳急剎車，但也可能是一堂必須補上的管理課。問題不再是它還能開多少家店，而是它能否證明，在不依賴價格戰(zhàn)、不透支加盟商的前提下，依然能把一杯中高端現(xiàn)制茶，做成一門長期生意。