4500萬會員，沒解決呷哺呷哺的“死穴”

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜呷哺呷哺

2025年的呷哺呷哺，冷暖摻半。

2026年3月26日，呷哺呷哺披露了2025年年度業(yè)績報告。在餐飲行業(yè)整體承壓、存量競爭加劇的宏觀背景下，這份財報既折射出企業(yè)轉型期的陣痛，也顯示出戰(zhàn)略調整后的初步成效。

從核心財務數據來看，2025年公司實現收入37.89億元，同比回落20.3%；歸母凈虧損收窄至3.01億元，較上一年度的4.01億元有所改善。盡管連續(xù)第四年錄得虧損，但虧損幅度已出現收窄跡象。收入下滑主要受行業(yè)競爭激烈、消費趨于理性，以及報告期內凈減少52間餐廳的綜合影響。

2025年全年新開57間餐廳，同時審慎關閉109間業(yè)績不佳或不符合品牌定位的門店，期末門店總數調整至905間。其中，呷哺呷哺品牌凈關2間，湊湊品牌凈關50間。公司主動收縮門店規(guī)模、聚焦單店質量的做法，與此前粗放擴張形成鮮明對比。

品牌翻座率由2.5倍提升至2.8倍，人均消費降至51.5元，驗證了其“高性價比”策略在理性消費環(huán)境中的適應性。湊湊品牌則面臨更大挑戰(zhàn)，翻臺率由1.6倍降至1.4倍，人均消費上升至148.8元，但同店銷售額下滑14.2%，顯示出中高端定位在當前的消費環(huán)境下承受較大壓力。

在呷哺呷哺2025年財報的諸多數字中，虎嗅注意到，有一組數據顯得格外突出，卻又容易被淹沒在關店、虧損、收入下滑等更“抓眼球”的指標里。

財報顯示，其年度累計會員約4500萬人，年內新增會員近346萬人。禮品卡全年售卡金額超6.7億元，年末沉淀金額超2億元。禮品卡會員年人均消費383元，是整體會員平均水平的2倍。

在收入同比下降20.3%、凈關閉52間門店的調整之年，會員體系卻在逆勢增長。那么當實體門店的擴張遭遇天花板，沉淀了近30年的用戶資產，能成為呷哺呷哺下一個增長引擎嗎？

4500萬會員能“激活”嗎？

4500萬會員是什么概念？截至2025年底，呷哺呷哺集團旗下共905間門店。這意味著，平均每家門店對應著近5萬名會員。

當然，這是理論上的平均值。財報中另一組數據提供了更真實的畫面：期內會員消費人數近560萬人，會員消費頻次超過3.2次，按年基本持平。

這意味著，在4500萬注冊會員中，年度活躍消費人群約560萬，占比12.4%。這個活躍度放在餐飲行業(yè)并不算低，但顯然還有巨大的激活空間。

當然，會員活躍度也有其“硬傷”。

核心數據中的累計會員約4500萬人、年度新增會員346萬人、年度會員消費人數約560萬人、會員消費頻次：3.2次（按年基本持平）。簡單計算可知，年度活躍會員占比約為12.4%。這意味著，每8個注冊會員中，只有1個在過去一年內產生了消費。 剩余的近4000萬會員處于“沉睡”狀態(tài)。

這并非餐飲行業(yè)的特例，會員激活率低是普遍現象。但問題在于，呷哺呷哺的會員體系已經運營多年，累計4500萬會員的規(guī)模背后，是多年持續(xù)的獲客投入。這些投入的成本，包括線上平臺的營銷費用、會員權益的運營成本、數字化系統的維護開支。已經在財報的“其他開支持續(xù)上升”中得到體現。

2025年，集團的其他開支占收入比例從7.8%上升至9.4%，達到3.56億元。雖然財報將此歸因于物流費用、服務費用和行政費用，但會員體系的運營成本無疑是其中不可忽視的部分。

當獲客成本持續(xù)投入，而大部分會員并未轉化為活躍消費者，這套會員體系的經濟賬就需要重新審視。

另一個值得關注的數據是會員消費頻次穩(wěn)定在3.2次。這個“穩(wěn)定”有兩層含義：一是核心會員的粘性沒有惡化，二是也沒有改善。在集團投入大量資源優(yōu)化會員權益、推出禮品卡、深化場景營銷的背景下，消費頻次未能提升，本身就說明會員運營的效率遇到了瓶頸。

再來回看呷哺呷哺在2025年做的幾件事，本質上都在圍繞一個目標：把沉睡的會員資產“變現”。

首先是禮品卡項目。全年售卡金額超6.7億元，較2024年暢吃卡收入增長近2.5億元。這是一個值得關注的信號：在消費者普遍收緊錢包的2025年，愿意提前充值購買禮品卡，說明核心客群對品牌仍有較強的信任和消費預期。

禮品卡的價值不止于預收資金。財報專門提到，禮品卡會員的年人均消費金額達383元，是整體會員平均水平的2倍。這意味著，購買禮品卡的用戶本身就是高價值客群。通過禮品卡鎖定這部分人群，相當于在不確定的市場環(huán)境中建立了一道“護城河”。

另一個值得注意的細節(jié)是：禮品卡年末沉淀金額超過2億元。這2億元既是未來的確定性收入，也是一種“無息負債”。它不產生財務成本，卻能提前回籠資金。對于正在經歷門店調整、現金流承壓的呷哺呷哺而言，這筆沉淀資金的意義不言而喻。

但從財務和運營的角度看，禮品卡也是一柄雙刃劍。

首先是負債屬性。2億元的沉淀資金，在會計上屬于“合約負債”。這筆錢雖然提前回籠，但對應的商品和服務尚未交付。如果未來門店繼續(xù)調整，或者消費者對品牌的信任發(fā)生變化，這部分負債可能面臨履約風險。

財報中沒有披露禮品卡的使用率和有效期。如果大量禮品卡未被使用，固然可以提升短期現金流，但長期來看，這部分未履約的負債將一直掛在賬上，且可能面臨消費者投訴或監(jiān)管風險。

其次，禮品卡會員年人均消費383元，是整體會員平均水平的2倍。這個數據的解讀需要謹慎：它可能意味著禮品卡用戶確實消費能力更強、忠誠度更高。但也可能意味著，用戶在禮品卡余額的驅動下被動提高了消費頻次或客單價。當禮品卡余額耗盡后，這部分用戶的真實消費意愿如何，是一個未知數。

第三是禮品卡與新品牌推廣的協同問題。2025年，集團推出了“呷哺牧場”、“呷牛排”等新品牌，這些品牌面向的是追求高性價比的客群。禮品卡目前主要綁定呷哺呷哺和湊湊兩大核心品牌，新品牌能否接入禮品卡體系？如果接入，會不會稀釋核心品牌的會員資產？如果不接入，禮品卡用戶的消費場景就被限定在存量品牌中，無法為新品牌導流。

會員經濟的“反向驗證”

如果把會員數據與門店運營數據放在一起看，會發(fā)現一個有意思的對比：呷哺呷哺品牌2025年翻座率從2.5倍提升至2.8倍，同店銷售下降9.6%；湊湊翻臺率從1.6倍降至1.4倍，同店銷售下降14.2%。

門店端的客流和銷售在下滑，但會員端的消費頻次和禮品卡銷售卻在增長。這一“背離”暗示著一種可能：整體客流減少，但核心客群的粘性在增強。

這個判斷可以從兩組數據中找到支撐。一是客單價的變化：呷哺呷哺品牌客單價從54.8元降至51.5元，但會員人均消費卻達到383元（整體會員平均水平約191.5元）。這中間的差距說明，會員的消費場景可能不僅限于堂食。外送、零售調料產品、禮品卡贈送等多元消費場景，正在拉高會員的綜合貢獻。

二是會員消費頻次穩(wěn)定在3.2次。在整體客流下降的背景下，核心會員沒有流失，這是品牌韌性的體現。

財報中還有一個容易被忽略的細節(jié)：2025年新增會員346萬人，累計會員達4500萬人。這意味著，即便在關店109間的調整之年，呷哺呷哺仍然保持了每月近30萬的新會員增量。這個獲客能力，依賴于其線上平臺和數字化營銷體系的持續(xù)投入。

會員經濟的價值，不僅體現在收入端，更體現在成本端。

2025年，呷哺呷哺的原材料及耗材成本占收入比例從35.2%降至35.0%，員工成本從33.9%微升至34.8%。在收入下滑20%的情況下，成本率的相對穩(wěn)定本身就是一種韌性。

但這種韌性的來源，不只是供應鏈優(yōu)化。會員體系帶來的一個隱性價值是需求預測能力的提升。

財報在供應鏈策略部分提到，集團通過SCM系統的全面迭代，實現了餐廳補貨、采購訂單及全域庫存的數字化與在線化管理。這一系統升級的基礎，正是會員消費數據的積累。

4500萬會員的消費行為數據，意味著呷哺呷哺可以對不同區(qū)域、不同時段、不同客群的需求做出更精準的預判。這種預判能力轉化為成本優(yōu)勢的路徑是清晰的：更準確的備貨減少食材損耗，更合理的排班優(yōu)化人力成本，更精準的營銷降低獲客費用。

財報中還有一個數據值得關聯：員工人數從22,504人減少至16,781人，減少了約25%，而收入只下降了20%。這意味著人效實際上有所提升。在餐飲行業(yè)，人效的提升往往與數字化工具的應用和員工激勵機制改革相關。但會員體系帶來的需求確定性，同樣是支撐人效提升的重要基礎。

呷哺呷哺在2025年財報中反復強調供應鏈優(yōu)勢：全資附屬肉品加工企業(yè)“伊順”擁有16.1萬畝自有有機牧場，構建起“源頭把控—集中加工—多品牌直供”的一體化供應鏈體系。原材料及耗材成本占收入比例從35.2%降至35.0%，也印證了供應鏈優(yōu)化的成效。

但供應鏈的重資產模式同樣伴隨著風險和成本。

財報顯示，2025年集團資本開支為1.69億元，主要用于新開餐廳、現有餐廳裝修及新設備購置。供應鏈體系的維護和升級同樣需要持續(xù)的資本投入，這部分開支并未單獨列示，而是分散在“物業(yè)、廠房及設備”“使用權資產”等科目中。

另一個值得關注的點是：供應鏈優(yōu)勢能否轉化為新品牌的市場競爭力，尚需驗證。2025年底推出的“呷哺牧場”以29.82元起的價格進入自選小火鍋市場，2026年初亮相的“呷牛排”主打百元左右客單價。這兩個市場都已經存在成熟的競爭對手，呷哺呷哺的供應鏈優(yōu)勢能否幫助新品牌在價格戰(zhàn)中建立護城河，還需要市場檢驗。

更關鍵的是，供應鏈的規(guī)模效應建立在門店數量的基礎上。2025年凈關店52間，總門店數從2024年的957間降至905間。如果門店規(guī)模繼續(xù)收縮，供應鏈的規(guī)模優(yōu)勢將被削弱。這是一個潛在的負向循環(huán)：關店導致采購量下降，采購量下降影響議價能力，議價能力減弱推高成本，成本上升進一步壓縮利潤空間。

會員經濟的故事還能講多久？

回到本文開頭的命題：在關店調整、收入下滑的背景下，會員體系能成為呷哺呷哺下一個增長引擎嗎？？

不可否認，4500萬會員和6.7億元禮品卡銷售，是呷哺呷哺穿越周期的重要底氣。禮品卡沉淀的2億元資金，為新店擴張?zhí)峁┝说统杀镜馁Y金來源。會員消費頻次保持在3.2次，說明核心客群沒有大規(guī)模流失。會員數據驅動的供應鏈數字化升級，正在提升運營效率。

但硬幣的另一面同樣清晰：不足13%的會員活躍率，意味著巨大的獲客投入未能充分轉化為消費；禮品卡的使用率和到期風險未被充分披露；新品牌與會員體系的協同尚未打通；在現金儲備下降、負債率攀升的背景下，會員體系能否持續(xù)貢獻增長動力，存在不確定性。

2026年，呷哺呷哺計劃新增不少于100間餐廳。這將是檢驗會員資產真實價值的試金石：4500萬會員能否為新店提供穩(wěn)定的初始客流？禮品卡的沉淀資金能否覆蓋新店的啟動成本？會員數據能否幫助新店優(yōu)化產品結構和定價策略？

如果這些問題得到正面回答，呷哺呷哺的會員經濟故事就擁有了現實的支撐。如果不能，那4500萬會員就可能只是一個停留在報表上的數字。龐大，但缺乏力量。