坦白講，開發商斗得過渠道…嗎

五年前，行業內有個觀點

叫渠道掐住了開發商的喉嚨

那么五年過去了，這場圍繞著客戶線索的對抗，結局怎么樣

文章很長

是我最近創作過的最長的一篇文章

但是盡管如此

但卻依然沒辦法道盡里面的觥籌交錯

渠道和開發商的斗爭，其實是房地產發展過程中很特殊的一幕

雙方一開始相識于微時

渠道方以前的核心是中介

他們做的是二手房業務，主要在各個門店里接待房東和客戶

開發商的核心是售樓處

只要把售樓處開起來，客戶就會上門，然后陣地做接待轉換就可以了

彼此井水不犯河水

后來交叉也因為利益捆綁

開發商手上項目不好賣想多點人賣，中介手上的閑置客戶剛好可以利用起來

這本來是兩全其美的事情

但是伴隨著需要賣的項目越來越多，客戶越來越少

渠道開始變得越發的強勢

伴隨著樓市進入到下行期，整體的身份地位還是逆轉

越到后面發現，開發商僅有的利潤都被渠道方轉走了

這個利潤遠高于常規的中介費

這才有了后面開發商試圖制衡渠道方的開始

那么五年過去了

行業內的營銷端發生的故事

這里面的觥籌交錯，這里面的運籌帷幄，可比渠道本身精彩多了

01

渠道最大的作用就在于能夠在最短的時間內解決去化問題

但同樣也會有一個問題

對項目現場的狀態產生影響

一開始開發商的注意力在于：我對渠道要更多的管控

所以在開發商內部開始有了渠道專員或者營銷副經理的崗位

核心希望渠道帶看的過程能夠更加有序和順利

當時想的其實也挺有道理啊

因為在業務的推動過程中，房源是開發商的，折扣在開發商這

如果不服從管理，開發商也能夠換掉這個渠道啊

但是實施過程中發現，所謂的管理根本沒辦法落地

因為開發商最缺的就是時間

一旦啟動了渠道，其實意味著當下最大的壓力是銷售

某種程度上已經放棄了案場管理的工作

或者說有心無力

渠道專員這個崗位，最后變成了互相睜一只眼閉一只眼的角色

但是開發商和渠道的抗爭沒有結束

后來開發商在觀察渠道的工作中發現，售樓處沒有客戶的核心原因是基于客戶不愿意主動上門了

而在售樓處外面自己又沒有人，這才讓渠道得了好處

那么，是不是自己也搭建渠道，就可以對抗這樣的競爭

所以，后來在不少開發商體系內

有了自渠的部門

自渠能夠存在看上去非常合理的理由：我已經決定要給高傭金了，這個錢與其給別人，不如給自己

我同樣這點費用，如果用來激勵自渠，起碼我自己能沉淀一個團隊

而且現場也更容易管理

這個道理是不是還挺邏輯通暢的

但是為什么最近兩年大家極少聽到自渠這個概念了呢

一個很重要的原因在于：立場決定戰略

自渠之所以很難帶回來客戶本質上就在于客戶和開發商天然的對立

從而帶來的信任缺口

對于自渠所觸達的每一個用戶，對方都會具備強烈的不安全感

而渠道背后的中介身份，因為漫長的陪伴

這樣的無壓力看盤過程從而讓這樣的轉換變得順其自然

很明顯

開發商第一輪的主動進攻，在和渠道的抗爭過程中敗下陣來

所以我們同步見證了2020年-2023年貝殼這樣的企業渠道業務的快速崛起

渠道掐住了開發商的喉嚨這句話從一個預判變成了理所當然的現實

02

隨后開發商啟動的第二輪攻勢叫：全民營銷

有沒有覺得這個概念挺不錯的

我們讓所有人都可以賣我們的房子

只要你有客戶，在線上注冊完之后，你帶的客戶就可以結算到一筆費用

全民營銷破的就是單位渠道的壟斷

以及激活了老帶新、圈層用戶以及相關的定向資源

但是嚴格意義上而言，所謂的全民營銷，本質上就是傭金低一點的渠道

用房源公開的方式廣撒網

破了單一渠道的依賴

但是也提升了內場整體的管理難度

當然，這樣的難度本質上也激活了一個創新的營銷方式

比如有陣子比較流行的，內場銷售和外場自媒體的合作

這種合作能夠達成基于雙方各自的痛點

小媒體接不到廣告但是也需要出內容，萬一有客戶不用也浪費了

開發商從自媒體這獲客也不用擔心管理無序也不用擔心客戶被轉，因為內容從業者不懂營銷

一邊秉持著反正沒成本無非賺多賺少

一邊秉持著反正不額外花錢和誰合作不是合作

然后就一拍即合了

最后結傭的邏輯就按照全民營銷的路徑來走

然后慢慢的你會發現一些銷售自己也開始做內容做自媒體了，也有自媒體專門做全民營銷獲客了

這種模式有用么

有用的

而且自媒體相對溫和的形象也能獲得客戶信任，以及案場的管理也比較和諧有序

但是這個模式有一個核心問題

因為獲客來自于內容，而內容本身的源頭就來自產品和陣地

這其實導致一個結果就是：越好的項目越能夠獲客

但是這里有一個哲學問題冒出來了：好的項目是不是不用全民營銷其實也能賣掉啊

所以各位現在看市面上做內容獲客的自媒體，清一色都是服務市中心核心地段的項目

郊區項目沒一個染指的

這就是現狀決定的事實

03

本質意義上

全民營銷終究只能做錦上添花的事情

從這個角度來看，哪怕傭金再低，其實代價也不算小

而且開發商不可能所有項目都是市中心的

所以這就來到了第三輪：自建新媒體陣地

如果前面兩種變化都來自底層往上的創新，這一輪確實是自上而下的改變

這也是最近比較火熱的

大家經常看到的，開發商自己做直播間，自己做小紅書，自己做矩陣和達人

行業內也多了不少達人老師傳道受業解惑

這件事有用嗎

當然有用

對于一個項目對于一個企業，除了線下陣地，也確實需要需要在線上擁有自己持續穩定的內容產出

以前開發商把這塊內容交給媒體

現在也是時候把主動權掌握在自己手上了

不論最終成果如何，這么一個舉措都有其戰略意義

但是關鍵是：代價

為構建這個陣地愿意付出什么代價

我聽到過兩個比較夸張的數字

一個是來自上海郊區項目，整個單盤的線上新媒體獲客配備了20個人

比線下案場的人還多

一個是來自行業腰部企業，去年成立了新媒體中心，一次性裝了200個人進去

當一個項目開始重視新媒體的時候，好像就無比重視

當想要構建線上矩陣的時候，用多少人，什么代價，達成什么目的

這是一個值得思考的問題

關于這件事情的終局，我們先按下不表

所以先回到最初的問題：如果說渠道的出現是因為客戶不再主動來售樓處了

那么這五年過去了，開發商們做的一切努力，有讓客戶更加愿意來到售樓處么

我們對抗渠道的這幾場戰役，算贏還是算輸

04

做了這么多主動獲客的方式，有用嗎

有用的

但是好像也沒那么有用

貝殼2025年營收945.8億，新房GTV8909億

哪怕是五年過后的現在，貝殼依然在擴張和膨脹

行業內尚未長出一個新模式可以對抗渠道，甚至連撼動的機會都還沒有

這背后的核心原因就在于

所有的開發商主動獲客的模式，都存在一個鴻溝：戰略無比正確但是戰術執行極其容易變形

首先是立場的問題

雖然開發商手握房源以及傭金，但是始終沒有辦法實現對于渠道的管理

在這一輪的合作雛形中，渠道方始終擁有話語權和決定權

并且無風險也沒成本

這樣的關系讓他們在任何的決策都相對冷靜游刃有余

而開發商所有的決策背后都有一個倒計時

一旦時間到了動作就變形了，所謂的初衷和決心啊就全被拋之腦后

第二是站位

開發商和客戶之間的信任感缺失是一個長線問題，不是一朝一夕能夠彌補的

這也意味著現在開發商做的任何舉措，客戶都會覺得

買的沒有賣的精

中介之所以可以規避是基于中介個體與客戶漫長的陪伴以及中介擁有轉盤的能力，這個不買還能買那個

實在不行二手房也行

充分給到客戶選擇也就創造了這種商業模式的信任感

當然，這個鴻溝本質上還屬于愚公移山

雖然巨大但是只要愿意努力其實多多少少還是有點作用

但是另外一個環節更為致命：最后的一公里太考驗人性

渠道的開展，不論是自渠還是他渠，不論如何都非常容易讓最后一公里的踩盤團隊和公司割裂開來

原因很簡單

就是錢太多了

不要考驗人性，只要錢夠多以及看到短期利益，大部人個體是經受不了考驗的

我看過太多的例子

明明是自訪的客戶，因為企業開了全民營銷，然后銷售就把這個客戶做了線上報備渠拿這筆費用

或者某個自媒體和營銷經理搞好關系，把一些其他渠道的客戶放在這個自媒體身上

然后結算之后二者分錢

現在不少新媒體直播窗口，都是業務員讓已經來訪客戶再去線上買個券沖個人氣

到處都是左右手互搏的游戲

而且確實是因為錢太多，就是哪怕一個點的傭金，這點錢都可以打點好開發商案場里里外外每一個人

讓大家對這場游戲覺得理所當然

也互相包庇

這也是為什么行業內會有派系，營銷經理習慣用自己的人

這些都是行業發展20年以來沉淀下來的潛規則

而對于公司而言怎么監控

如果查線索你會發現所有證據鏈都是有效的

如果換團隊你也不保證下一個團隊是不是一樣如此

而且對公司而言你要不要保指標有業績

這些都決定了為什么所有的營銷從業者都會推進做自渠做渠道

因為這件事哪怕傷害公司但是絕對不傷害他們利益

而且嚴格意義上就是創收的最好源頭

窮廟富方丈

更別說如果是一個富廟，這里面會有多夸張

渠道生意的存在本身，人為的將企業和售樓處切分成兩個利益體

05

那開發商還要不要做新媒體矩陣

還要不要做線上獲客

還要不要自己搭建自己的團隊

要做

堅定不移的做

必須要做

而這背后藏著一個慘烈的現實

所有開發商的高層也必須要有意識

如今做新媒體內容的本質，不是為了和渠道抗衡，甚至都沒辦法影響渠道的勢頭

但是

起碼可以讓你學會如何和渠道和諧共處

是的

你只有跳下去做了具體的工作，你才會知道這里面的所有門道

你才有可能

注意，只是有可能

更好的管理渠道

如果注定沒辦法擺脫渠道的枷鎖，那么就要學會如何帶著鐐銬跳舞

雖然這么說很卑微，但卻是也是當下企業必須要意識到的現實

你知道游戲規則，才知道如何制衡和平衡

對于任何一個工種都需要足夠的敬畏，只要你離不開他就要先學會徹底的了解他

另外，對于開發商更為關鍵的是，更為迫切的事要拿回定價權

如果其他沒辦法改變

那么關于傭金的定價權必須堅定的拿回

傭金定在多少是合理的

其實沒有一個操盤手是能夠清晰的回答出來的

這塊沒有話語權這導致了傭金定價都直接被渠道帶著走，一些項目甚至夸張到10%-20%的傭金

這當然是不合理的

而多少是合理的，本質上就在于開發商目前新媒體內容矩陣的構建體系

目標是在于，知道多少獲客成本

也知道獲客到來訪再到成交之間的轉換比例

然后也知道單套線上客戶的成交周期

知道這三個核心數據，才能夠測算的出傭金數值

這是最難的，有點類似保險公司的精算師這么一個崗位了，大家都要往深里想這個問題

06

好了，最后一個問題

這是當下開發商最該做的事情么

不是

如果從第一性原理出發，當下的核心問題是不是要不要把自己變成一個新的渠道

當下的根源性問題在于，開發商如何和客戶能夠重建信任

關于這件事的根源，不是在線上打造怎么樣的陣地，而是更應該加大線下的投入

因為只有線下是開發商和用戶能夠產生信任的第一陣地

所以如果操盤手問我對于這件事的看法，我有幾個建議

1、學會做路演

陣地的銷售要有能做路演的人，并且能夠完成一對多的溝通

通過繪聲繪色的表達構建人與人之間的信任，從而產生單盤信任

2、學會去營銷化做社群

把社群當成一個長線的事情來做，把社群不和營銷截點掛鉤的做

讓項目和客戶之間產生好感

3、售樓處功能化，售樓處服務化

對于售樓處盡量做到營銷階段和未來市場功能統一，讓用戶感覺開發商前期花的錢都用到交付了

日常售樓處也可以對外公開，哪怕是收點費用

讓這個售樓處成為生活配套的一部分，社區服務的一部分

最后一件事，也是最重要的一件事，就是一個項目能不能完成自己差異化的表達

最近貝殼戰略轉型的事情各位有看到嗎

彭永東說到未來業務員挑戰的時候，破天荒的談論到了現在的自媒體

他覺得自媒體對業務員一個巨大的威脅在于，自媒體擁有把一個項目說清楚的能力

當下對于客戶而言，買房不是買不到的問題，而是要不要買

而這對于一個盤的理解至關重要

過去業務員多數只在匹配，似乎不太擁有清晰說清楚的能力，這是未來急需提升的

所以各位操盤手，我們的故事線，我們的內容是否能夠把一個項目說清楚

這也成為了下半場關鍵的要素

07

關于開發商和渠道的戰爭，可能還要繼續持續好多年

不過歸根到底，這是一場圍繞著客戶的存量戰爭

當大部分個體都完成了購房決策

未來下一套房子要不要買，怎么買，因為什么而買

這種心態改變了當下行業產品力的發展，未來也會改變營銷的終局

當然，最終也會改變每一個開發商和渠道者的宿命

來日方長，歷久見人心