靠羅永浩代言的瑞幸咖啡能擺脫平價標簽嗎？

“我就要這杯超大杯！”

最近，瑞幸咖啡的全新宣傳片刷屏社交網絡。畫面中，羅永浩復刻了2011 年微電影《幸福 59 厘米之小馬》里“中杯大杯特大杯”的經典名場面，只不過這一次，他的身份從“糾結的消費者”變成了瑞幸“超大杯推薦官”。

詼諧的劇情、情懷滿滿的聯動，讓這支宣傳片上線3天播放量破億，瑞幸多款超大杯飲品銷量環(huán)比激增200%。

這波營銷看似是一次成功的情懷跨界，實則暗藏瑞幸的戰(zhàn)略轉型野心。

作為中國咖啡市場的“開店狂魔”，瑞幸用6年時間開出超3萬家門店，2025年全年銷量突破15億杯，成為名副其實“賣得多”的國民咖啡品牌。

但“規(guī)模第一”的背后，是客單價長期徘徊在16元左右、利潤微薄、高端市場份額不足5% 的現實困境。

如今牽手以“較真”、“高品質”標簽著稱的羅永浩，瑞幸顯然想借勢擺脫“平價咖啡”的刻板印象，向“賣得好”的高端化賽道沖刺。

但在星巴克牢牢占據高端市場、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌圍堵、庫迪等品牌持續(xù)低價攪局的當下，瑞幸僅憑一場情懷營銷，真能實現從“規(guī)模為王”到“價值制勝”的跨越嗎？

3萬家門店撐起銷量，高端化始終停留在表面

瑞幸能成為國民咖啡品牌，靠的是“規(guī)模化擴張+極致性價比”的組合拳，這一策略在過去幾年成效顯著，但也為其高端化轉型埋下了隱患。

高銷量、大門店背后，是利潤微薄、品牌形象固化、產品同質化的多重短板，想要從 “賣得多” 轉向 “賣得好”，瑞幸首先要打破自己建立的規(guī)模神話。

規(guī)模擴張的成績堪稱行業(yè)奇跡。截至2025年底，瑞幸門店數量達到31048家，覆蓋全國所有省級行政區(qū)，其中下沉市場門店占比超40%，成為中國門店數量最多的咖啡品牌。

2025年全年，瑞幸實現營收492.88億元，同比增長43%，銷量突破15億杯，日均銷量超410萬杯，遠超星巴克中國的5億杯年銷量。

這種規(guī)模化優(yōu)勢帶來了供應鏈成本的降低，讓瑞幸能以10-15元的低價售賣美式、拿鐵等基礎款咖啡，快速搶占大眾市場。

第三方數據機構Frost & Sullivan指出，“瑞幸通過規(guī)模化采購、數字化運營，將單杯咖啡的成本控制在行業(yè)較低水平，這種成本優(yōu)勢支撐了其性價比策略，也讓其在價格戰(zhàn)中占據主動”。

但高銷量并未轉化為高利潤。2025年第四季度，瑞幸 Non-GAAP凈利潤6.99 億元，同比暴跌39%，全年凈利潤增速遠低于營收增速。

核心原因在于，瑞幸的利潤高度依賴規(guī)模效應與成本控制，而非產品溢價。其16元左右的客單價，僅為星巴克的一半，甚至低于Manner等精品咖啡品牌。

為了維持銷量，瑞幸常年依賴優(yōu)惠券、買一送一、9.9元特價等營銷活動，導致用戶對價格高度敏感，一旦優(yōu)惠力度減弱，復購率便會下滑。

2025年數據顯示，瑞幸無優(yōu)惠復購率僅為28%，遠低于星巴克的65%。中金公司在研報中指出，“瑞幸的盈利模式高度依賴規(guī)模擴張與成本壓縮，缺乏產品溢價能力，這使其在原材料價格上漲、行業(yè)競爭加劇時，利潤容易受到沖擊”。

品牌形象固化與產品同質化，更是高端化轉型的最大障礙。在消費者認知中，瑞幸始終與 “平價”、“便捷”、“快消”綁定，高端化嘗試多次折戟。

此前推出的“小黑杯”SOE精品咖啡系列，雖定價20-30元，卻因缺乏獨特賣點、門店場景支撐不足，最終銷量平平；與奢侈品牌的聯名款，也多停留在包裝創(chuàng)新，未能改變品牌的平價基因。

反觀星巴克，憑借第三空間、品牌文化、優(yōu)質服務，牢牢占據高端咖啡市場60%以上的份額；Manner、Seesaw則通過精品咖啡豆、專業(yè)制作工藝，吸引了追求品質的年輕消費者。

瑞幸的產品雖迭代頻繁，但多為風味創(chuàng)新，在咖啡豆品質、制作工藝、場景體驗等核心高端要素上缺乏突破，難以打動愿意為品質付費的用戶。

羅永浩情懷營銷破圈？品質與體驗才是硬門檻

瑞幸選擇羅永浩作為“超大杯推薦官”，無疑是一次精準的營銷卡位。

羅永浩的“較真”人設與瑞幸想要傳遞的“高品質”理念高度契合，情懷營銷也成功引發(fā)了市場關注，但這只是瑞幸高端化轉型的第一步。

想要真正實現“賣得好”，瑞幸還需在產品品質、場景體驗、品牌價值等方面持續(xù)發(fā)力，否則這場營銷終究只是曇花一現。

這次合作的營銷效果立竿見影。羅永浩的“中杯大杯特大杯”復刻宣傳片，不僅喚醒了一代人的情懷記憶，更讓瑞幸的超大杯系列成功破圈。

數據顯示，宣傳片上線后，瑞幸超大杯飲品銷量環(huán)比增長200%，“瑞幸、羅永浩、超大杯” 相關話題閱讀量破10 億，多款超大杯飲品登上外賣平臺熱銷榜。

更重要的是，這次合作吸引了不少原本對瑞幸“平價”標簽不感冒的中高端消費者嘗試購買，據瑞幸內部數據，活動期間，客單價25元以上的訂單占比提升至18%，較此前提高了6 個百分點。

第三方營銷專家評價道，“羅永浩的背書為瑞幸?guī)砹似放菩蜗蟮恼蛞鐑r，讓消費者開始重新審視瑞幸的產品價值，這是瑞幸高端化轉型的重要突破口”。

但營銷帶來的熱度難以持續(xù)，高端化轉型仍面臨多重挑戰(zhàn)。首先是產品品質的信任建立。羅永浩的“較真”人設雖能短期為瑞幸背書，但長期來看，消費者的信任仍依賴產品本身。

瑞幸需要在咖啡豆選材、制作工藝、品控標準等方面拿出實打實的升級，而非僅靠營銷包裝。

目前，瑞幸的超大杯系列主要通過增加奶量、添加配料提升客單價，核心的咖啡豆品質與基礎款并無本質區(qū)別，這種“偽高端”難以留住真正的品質型消費者。

其次是場景體驗的缺失。高端咖啡消費不僅是產品消費，更是場景與服務消費。星巴克的第三空間、Manner的社區(qū)氛圍，都是其高端形象的重要支撐，而瑞幸 90% 以上的門店為自提 +外賣的快取店，缺乏堂食場景與服務體驗，難以滿足高端消費者的社交與休閑需求。

最后是競品的圍堵。星巴克近期推出“早餐套餐”、“工作日特惠”等活動，主動下沉搶奪市場；Manner、Seesaw則加速擴張，在一二線城市核心商圈布局門店；庫迪等品牌則持續(xù)推出9.9元低價咖啡，擠壓瑞幸的性價比基本盤。

瑞幸想要在高端化與性價比之間找到平衡，難度極大。

資本市場對瑞幸的高端化轉型也持謹慎態(tài)度。

華泰證券研報指出，“羅永浩的代言短期提升了瑞幸的品牌聲量與高端產品銷量，但長期來看，其高端化轉型仍面臨產品同質化、場景缺失、競品擠壓等多重問題，若不能快速補齊品質與體驗短板，高端化可能僅停留在營銷層面，難以對利潤產生實質性貢獻”。

從“賣得多”到“賣得好”，瑞幸需要的不只是營銷

瑞幸想要真正實現從“賣得多”到“賣得好”的轉型，不能僅靠一場情懷營銷，而需要在產品、場景、品牌三個維度進行系統(tǒng)性升級。

只有構建起 “高品質產品+優(yōu)質場景+高端品牌形象”的三位一體體系，瑞幸才能在高端化賽道站穩(wěn)腳跟，實現從規(guī)模到價值的跨越。

產品升級是核心。瑞幸需要擺脫“低價 + 配料堆砌”的產品邏輯，真正在核心品質上實現突破。

可以借鑒精品咖啡品牌的經驗，推出高品質咖啡豆系列，明確產地、烘焙度等信息，滿足消費者對品質的追求；在制作工藝上，引入更專業(yè)的萃取技術，提升咖啡口感；同時，減少過度依賴糖漿、奶蓋的調味飲品，增加純咖啡、手沖咖啡等高端品類的占比。

此外，瑞幸可以利用數字化優(yōu)勢，推出個性化定制服務，讓消費者根據自己的口味偏好調整咖啡豆、萃取時間、奶量等參數，提升產品的附加值。

有第三方行業(yè)分析師表示，“高端咖啡消費者最看重的是咖啡豆品質與口感，瑞幸若能在這方面持續(xù)投入，打造幾款標志性的高端產品，就能逐步建立品質口碑”。

場景與服務升級是支撐。高端咖啡消費離不開場景體驗，瑞幸需要改變 “快取店為主” 的門店布局，適當增加高端堂食門店的比例。

可以借鑒星巴克的第三空間模式，在一二線城市核心商圈、寫字樓布局高端門店，提供舒適的堂食環(huán)境、專業(yè)的咖啡師服務，滿足消費者的社交與休閑需求；同時，優(yōu)化外賣包裝與配送服務，提升高端產品的配送體驗，避免因配送導致品質下降。

此外，瑞幸可以通過會員體系升級，為高端用戶提供專屬權益，如優(yōu)先配送、專屬客服、線下品鑒活動等，提升用戶粘性。

品牌價值重塑是關鍵。瑞幸需要擺脫“平價咖啡”的刻板印象，通過持續(xù)的品牌傳播與價值輸出，傳遞“高品質”、“年輕化”、“有態(tài)度”的品牌形象。除了與羅永浩這樣的KOL合作，還可以通過與藝術、文化 IP 聯名，舉辦咖啡品鑒會，發(fā)布咖啡文化內容等方式，提升品牌的文化內涵與高端氣質。

同時，瑞幸需要保持品牌傳播的一致性，避免在高端化與性價比之間搖擺，讓消費者形成清晰、穩(wěn)定的品牌認知。

對于瑞幸而言，高端化轉型是一場長期戰(zhàn)役，不可能一蹴而就。但只要能堅持以產品品質為核心，持續(xù)優(yōu)化場景與服務，穩(wěn)步重塑品牌價值，就有可能在高端咖啡市場占據一席之地。

正如羅永浩在宣傳片中所說，“好東西就該被認可”，瑞幸想要“賣得好”，最終還是要靠實打實的品質與價值。

營銷是敲門磚，價值才是通行證

羅永浩與瑞幸的跨界合作，無疑是一次成功的營銷事件，它讓瑞幸的高端化轉型獲得了足夠的關注度，也讓更多消費者看到了瑞幸擺脫平價標簽的決心。

但這場營銷只是瑞幸高端化轉型的“敲門磚”，想要真正實現從“賣得多”到“賣得好” 的跨越，還需要在產品品質、場景體驗、品牌價值等方面進行系統(tǒng)性、長期性的投入。

瑞幸的規(guī)模神話值得肯定，它讓咖啡走進了大眾生活，推動了中國咖啡市場的普及。但在存量競爭日益激烈的當下，僅靠規(guī)模與性價比難以支撐長期發(fā)展，高端化轉型是瑞幸突破增長瓶頸、提升盈利能力的必然選擇。

不過，高端化不是簡單的提價與營銷，而是對產品、場景、服務、品牌的全方位升級，需要瑞幸放下規(guī)模執(zhí)念，沉下心打磨品質，構建真正的核心競爭力。

在星巴克、Manner等品牌的圍堵下，瑞幸的高端化之路注定布滿荊棘。但憑借龐大的門店網絡、數字化運營能力、強大的供應鏈優(yōu)勢，瑞幸也具備轉型的基礎條件。

如果能將規(guī)模優(yōu)勢轉化為品質升級的支撐，將營銷熱度轉化為品牌價值的沉淀，瑞幸或許能在高端咖啡市場找到自己的位置。

最終，咖啡市場的競爭，終究是品質與價值的競爭。瑞幸想要 “賣得好”，不能只靠羅永浩的背書，更要靠消費者的口碑。

只有當消費者真正認可瑞幸的產品品質與品牌價值，愿意為其支付溢價時，瑞幸的高端化轉型才算真正成功。否則，這場情懷營銷，終究只是一場熱鬧的流量狂歡。

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