WEY品牌的重塑之路和長城汽車的戰(zhàn)略升級

這場品牌戰(zhàn)略的變革，關乎一家中國領軍企業(yè)在全球汽車產(chǎn)業(yè)新紀元中的最終座次。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)百年未有之大變局中，SUV市場狂飆猛進，成為中外車企競相角逐的核心戰(zhàn)場。在這一背景下，中國汽車產(chǎn)業(yè)的領軍者——長城汽車，以破釜沉舟的決心，集結1600余人的精銳研發(fā)團隊，歷時4載，推出了以其董事長魏建軍姓氏命名的豪華SUV品牌——WEY。這一舉措，其象征意義與戰(zhàn)略野心不言而喻：它旨在“樹立中國自主品牌向上的旗幟與標桿”，挑戰(zhàn)被合資品牌牢牢盤踞的高端 SUV市場。

然而，市場的反饋卻充滿了戲劇性。高調(diào)登場之后的 WEY品牌，并未能延續(xù)其初期的輝煌，反而迅速陷入銷量連續(xù)下滑、品牌勢能衰減的窘境。2019年1—9 月，WEY品牌累計銷量僅為13125輛，同比暴跌超過70%。這一冰冷的數(shù)據(jù)，與魏建軍當初的殷切期望形成了鮮明的反差。我們不禁要問：為何承載著長城汽車乃至中國品牌向上突破希望的 WEY，其“高端豪華”之路會如此坎坷？本文將站在“現(xiàn)代品牌營銷之父”戴維·阿克的品牌戰(zhàn)略理論體系的高度，深入剖析 WEY品牌在戰(zhàn)略定位、品牌資產(chǎn)構建、品牌組合管理等方面的問題，并為長城汽車及 WEY品牌的未來破局提供基于堅實品牌理論框架的戰(zhàn)略思考。

WEY之困—品牌戰(zhàn)略的“阿喀琉斯之踵”

戴維·阿克認為，一個強大的品牌遠不只是一個名稱或標識，它是一個復雜的、基于顧客的品牌資產(chǎn)系統(tǒng)，主要由品牌忠誠度、品牌知名度、感知質(zhì)量、品牌聯(lián)想以及其他專有資產(chǎn)（如專利、渠道關系）構成。WEY品牌的困境，根源在于其品牌資產(chǎn)構建的根基不牢，在多個維度上都出現(xiàn)了戰(zhàn)略性偏差。

一、模糊的品牌識別：誰是 WEY？為何存在？

戴維·阿克強調(diào)，品牌識別是品牌戰(zhàn)略的基石，它是品牌戰(zhàn)略家渴望創(chuàng)造和保持的一套獨特的品牌聯(lián)想。一個清晰的品牌識別系統(tǒng)應包括品牌作為產(chǎn)品、組織、個人等層面的內(nèi)涵。

反觀 WEY的品牌實踐，其品牌識別是模糊且矛盾的。

1.作為產(chǎn)品的品牌：功能層面差異化不足

WEY品牌最初的車型，在核心的“三大件”（底盤、發(fā)動機、變速箱）上與哈弗品牌的主力車型共享度過高。盡管在外觀、內(nèi)飾和配置上進行了升級，但這種“拉皮手術”式的升級，在專業(yè)的汽車媒體和日益精明的消費者面前，難以支撐起“豪華”的核心承諾。戴維·阿克指出，感知質(zhì)量是品牌資產(chǎn)的核心維度，它必須建立在真實、可感知的產(chǎn)品優(yōu)勢之上。當 WEY無法在核心機械素質(zhì)上與哈弗形成壓倒性、可感知的差異時，其“豪華”的定位便成了無源之水、無本之木。

2.作為組織的品牌：技術敘事與創(chuàng)新形象缺失

豪華品牌往往與強大的組織聯(lián)想綁定，如奔馳的“發(fā)明者”形象和奧迪的“科技”標簽。WEY品牌在傳播中未能成功構建一個強大的、專注于尖端技術或卓越工藝的組織形象。在公眾認知中，長城汽車本身強大的組織聯(lián)想是“SUV制造專家”和“高性價比”，而非“豪華科技先鋒”。這種母品牌的“烙印效應”，極大地制約了 WEY建立高端組織聯(lián)想。

3.作為個人的品牌：性格與關系錯位

品牌應像一個人，有獨特的性格，與目標客戶建立一種深層關系。WEY希望與“城市高級白領”建立關系，但其品牌性格是什么？是像奧迪般的科技精英，還是像路虎般的探險家？ WEY并未給出清晰的答案，其傳播未能與目標客戶在價值認同、情感共鳴層面建立有效連接。相比之下，吉利旗下的領克品牌，從誕生之初就明確了“潮流、開放、個性”的品牌性格，通過都市對立美學的設計、線上線下的潮流活動，精準地與年輕都市人群建立了身份認同。

二、有限的品牌資產(chǎn)：急于求成的營銷與缺失的口碑

WEY品牌在上市初期，確實通過密集的廣告和公關活動快速建立了極高的品牌知名度。然而，知名度只是品牌資產(chǎn)的入門券，而非保險箱。

WEY的失誤在于，它試圖用營銷投入來跳過品牌資產(chǎn)積累中最關鍵的環(huán)節(jié)——品牌忠誠度和正向品牌聯(lián)想的培育。早期，通過魏建軍個人信譽的背書和大規(guī)模的傳播，WEY吸引了第一批“嘗鮮”的用戶。但汽車作為高介入度的耐用消費品，其長期銷量極度依賴用戶口碑和重復購買率。當首批用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在核心體驗上并未達到其“豪華”預期時，負面的言論便開始發(fā)酵。這不僅無法形成穩(wěn)定的品牌忠誠度，反而損害了已然建立的品牌知名度，甚至反噬長城母品牌的品牌資產(chǎn)。

這正是老定位理論“認知大于事實”在企業(yè)界的誤讀與濫用。反之，戴維·阿克強調(diào)要通過戰(zhàn)略性的傳播和管理，將品牌的事實（真正的優(yōu)勢）轉(zhuǎn)化為顧客的認知。而 WEY的實踐在某些階段更像是試圖在事實尚未充分具備時強行用聲量創(chuàng)造認知，最終導致認知與事實的斷裂，以及信任的崩塌。

三、失衡的品牌組合：與哈弗的“左右手互搏”

戴維·阿克在《品牌組合戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)需要像一個投資組合經(jīng)理那樣管理其品牌，明確每個品牌的戰(zhàn)略角色，并處理好品牌之間的關系，以實現(xiàn)協(xié)同效應，減少內(nèi)耗。

WEY品牌在長城汽車的品牌組合中扮演的是“側(cè)翼品牌”或“銀色子彈”的角色，旨在提升整體形象并進軍高端市場。然而，在現(xiàn)實中，WEY在與核心主力品牌哈弗的關系處理上出現(xiàn)了嚴重問題：

1.價格帶重疊

WEY的入門車型與哈弗的高端車型價格高度重合，導致消費者在同一集團內(nèi)面臨相似價位、不同定位的選擇困惑。

2.價值主張模糊

未能清晰地回答 “WEY比哈弗貴，究竟貴在哪里”這個核心問題。如果僅僅是內(nèi)飾更豪華、配置更高，而缺乏底盤質(zhì)感與動力總成平順性、靜謐性等根本性的、可感知的升級，那么“豪華”的差異化價值就無法體現(xiàn)。這就造成了品牌組合戰(zhàn)略中最忌諱的“蠶食效應”——WEY未能有效從合資品牌手中搶奪份額，反而分流了部分原本可能選擇頂配哈弗的客戶。

相比之下，領克品牌通過共享沃爾沃的 CMA架構，在底盤質(zhì)感和核心技術上表達了“貴有貴的道理”，與吉利品牌形成了更清晰的區(qū)隔。

破局之道—WEY品牌重塑戰(zhàn)略

WEY品牌的困境并非絕境，通過系統(tǒng)性的品牌戰(zhàn)略重塑，完全有希望實現(xiàn)“鳳凰涅槃”。其核心在于，回歸品牌建設的基本規(guī)律，以戴維·阿克的理論為指導，進行一場深刻的自我革命。

一、重構品牌識別：從“豪華”口號到“價值”燈塔

WEY需要重新定義品牌識別，使其變得清晰、聚焦且富有感染力。

1.重新定位核心價值：放棄空泛的“豪華 SUV領導者”口號

結合長城汽車在 Hi4智混四驅(qū)、混動技術 （DHT）、智能化（咖啡智駕）和硬派越野（坦克平臺）等領域的最新積累，為 WEY找到一個獨一無二的、可持續(xù)的價值主張。例如，是否可以定位為“智能豪華新能源的創(chuàng)領者”？是否可以專注于“硬核科技與奢享體驗融合的大型運動型豪華 SUV和高安全性的 MPV品牌”？其新定位必須與哈弗的“城市經(jīng)濟型家用 SUV專家”形成鮮明的區(qū)隔，并與寶馬、奔馳、奧迪等傳統(tǒng)豪華品牌實現(xiàn)差異化競爭。

2.打造鮮明的品牌個性：定義 WEY的品牌人格

它既可以是“前瞻的科技探索者”，也可以是“自信的中國新貴”。所有的產(chǎn)品設計、用戶溝通、營銷活動都應圍繞這一品牌人格展開，與目標用戶建立情感共鳴。

3.強化組織聯(lián)想：與“技術長城”強綁定

將長城汽車在技術研發(fā)上投入巨大（如 Hi4智混四驅(qū)、蜂巢能源等）的故事，系統(tǒng)地、可信地賦能給WEY品牌。通過舉辦技術品牌發(fā)布會、開放技術平臺參觀、參與頂級行業(yè)論壇等方式，將 WEY與“技術長城”的形象強綁定，提升其作為子品牌的權威感和可信度。

二、夯實品牌資產(chǎn)：從“流量收割”到“用戶運營”

品牌資產(chǎn)的構建是一場馬拉松，而非百米沖刺。

1.聚焦感知質(zhì)量，打造標志性產(chǎn)品

集中所有資源，打造1—2款真正意義上的“標桿產(chǎn)品”。正如戴維·阿克所言，一個標志性產(chǎn)品能夠極大地提升整個品牌的形象。對于 WEY而言，其“咖啡系列”中的某一款車型（如藍山），必須在底盤調(diào)校、NVH性能、智能座艙體驗和動力總成平順性上，達到甚至超越同價位豪華品牌車型的公認水準。通過權威媒體評測、專業(yè)機構認證和硬核極限挑戰(zhàn)（如長途穿越、性能測試），用無可辯駁的事實來重塑市場認知。

2.構建品牌社群，培育深度忠誠

學習特斯拉、理想等造車新勢力的成功經(jīng)驗，將營銷重心從傳統(tǒng)廣告轉(zhuǎn)向用戶運營。建立高黏性的WEY品牌用戶俱樂部，組織深度體驗活動、車友聚會，實施品牌共創(chuàng)計劃。讓 WEY的車主不僅是消費者，更是品牌的代言人。他們的口碑是任何廣告都無法替代的寶貴資產(chǎn)。戴維·阿克高度重視品牌忠誠度，認為它是降低營銷成本、應對競爭挑戰(zhàn)的終極屏障。

3.創(chuàng)造獨特的品牌聯(lián)想

通過持續(xù)的品牌活動，將 WEY與“尖端科技”“尊享服務”“文化自信”等關鍵詞關聯(lián)起來。例如，打造行業(yè)領先的客戶服務體系（如終身質(zhì)保、免費保養(yǎng)、上門取送車等），讓“服務”本身成為 WEY豪華體驗的一部分。

三、優(yōu)化品牌組合：在長城主品牌下重新定位WEY

這既是最具戰(zhàn)略高度的一步，也是最具挑戰(zhàn)性的一步。WEY的品牌問題，部分源于長城汽車整體品牌架構的模糊。

1.以“長城汽車”強勢背書

長城汽車需要提升“長城汽車”這個母品牌的形象，使其從一個產(chǎn)品品牌升級為一個強大的企業(yè)品牌，如同“豐田集團”“大眾集團”一樣。這個母品牌應代表“可靠的技術”“卓越的制造”和“中國的驕傲”，為旗下所有子品牌提供信譽背書。

2.重新定義 WEY的角色

在新的品牌架構下，WEY不再是一個完全獨立的品牌，而應明確為“長城汽車”旗下專注于“高端智能新能源”的子品牌或品牌化集合中的一員。其品牌名可以調(diào)整為“長城·WEY”，既保留了“魏”姓氏的情感價值，又獲得了長城母品牌的強大背書。

3.清晰化品牌邊界

在集團內(nèi)部，必須嚴格劃定各品牌的邊界。

哈弗——主導經(jīng)濟型到大眾人群的主流 SUV市場，是規(guī)模和利潤的基石。

坦克——獨立成為專業(yè)的硬派越野品牌，滿足小眾、高黏性的越野愛好者需求。

歐拉——個性化潮流小車（純電和混動），吸引單身族、銀發(fā)族、年輕女性用戶。

長城皮卡——鞏固商用和乘用皮卡的絕對領導地位。

WEY——集團的科技與豪華先鋒。其核心任務不再是簡單地走量，而是展示長城最前沿的技術，提升品牌天花板，并精準進軍20萬—30萬元乃至更高價位的新能源 SUV市場。其產(chǎn)品線可以整合現(xiàn)有的“咖啡系列”，并拓展至“硬核四驅(qū) MPV”（對標埃爾法）和“高性能 SUV”（對標 X5、卡宴），實現(xiàn)品類的創(chuàng)新與替代。

超越 WEY—長城汽車的宏觀品牌戰(zhàn)略視野

WEY的困境，本質(zhì)上是長城汽車在品牌戰(zhàn)略頂層設計上遭遇瓶頸的集中體現(xiàn)。要徹底解決 WEY的問題，就必須站在整個長城汽車集團的高度進行思考。

一、打造統(tǒng)一的主品牌：長城的“豐田模式”之路

長城汽車缺乏一個像豐田、大眾那樣能夠跨越多個品類的、強大的綜合統(tǒng)一主品牌。“長城”二字本身擁有“堅固”“可靠”“民族象征”的深厚聯(lián)想，完全具備打造為強勢主品牌的潛質(zhì)。

長城汽車應啟動“主品牌升級戰(zhàn)略”，系統(tǒng)性地規(guī)劃“長城”品牌的內(nèi)涵與外延。通過集團級的品牌傳播、重大技術發(fā)布（如 DHT、Hi4、咖啡智能、坦克平臺等）、參與國際大型車展（以集團形象出現(xiàn)）、發(fā)布企業(yè)社會責任報告等方式，將“長城汽車”塑造為一個技術領先、國際化、負責任的中國汽車產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新巨頭。這個主品牌的強大，將為哈弗、坦克、歐拉以及未來的 WEY，提供無盡的品牌勢能和信譽保障。

二、喚醒沉睡的品牌資產(chǎn)：經(jīng)典車型的復興

戴維·阿克指出，品牌資產(chǎn)的管理包括對老化品牌的激活與復興。長城汽車歷史上那些擁有良好口碑但已停產(chǎn)的車型，如酷熊、精靈、M1等，是一筆被遺忘的寶貴品牌資產(chǎn)。這些車型在當年以其獨特的設計和可靠的品質(zhì)，聚集了一批忠實的粉絲。在如今追求個性、復古風潮興起的市場環(huán)境下，通過歐拉品牌或以主品牌下的新系列形式，結合現(xiàn)代化的電動平臺、智能座艙和混動技術，復活這些經(jīng)典 IP，完全有可能打造出新的爆款。這不僅是產(chǎn)品策略，更是品牌情感的喚醒，能夠極大地增強主品牌與用戶之間的情感聯(lián)結。

三、堅持“硬核”溝通：從廣告轟炸到價值證明

對于 H9、坦克這類強調(diào)功能性的品牌，以及未來重塑后的 WEY品牌，其營銷溝通必須回歸“硬核”。正如三菱帕杰羅征戰(zhàn)達喀爾拉力賽，日產(chǎn)途樂服務聯(lián)合國，品牌的承諾需要通過最直接、最無可爭議的方式去證明。長城汽車應持續(xù)并加大在頂級汽車賽事、專業(yè)極限測試、權威安全評級等方面的投入，用冠軍的獎杯、嚴苛環(huán)境下的卓越表現(xiàn)、“五星+”的安全評級，來為品牌的“可靠”“安全”“強大”提供最有力的背書。這種溝通方式建立起的品牌聯(lián)想，遠比華麗的廣告語更加堅固和持久。

回歸本源，以品牌戰(zhàn)略引領未來

WEY品牌的曲折歷程，是中國品牌向上突破征程中的一個典型縮影。它深刻地揭示了，沒有堅實的品牌戰(zhàn)略作為指引，僅憑產(chǎn)品技術的堆砌、營銷資源的投入和企業(yè)家的個人情懷，難以穿越激烈的市場競爭迷霧，建立起一個真正屹立不倒的豪華品牌。戴維·阿克的品牌戰(zhàn)略思想，為我們提供了一套系統(tǒng)性的診斷工具和行動指南。對于長城汽車而言，破解 WEY的困局，乃至實現(xiàn)整個集團的持續(xù)飛躍，關鍵在于：回歸品牌本源，以清晰的品牌識別為核心；耐心構建品牌資產(chǎn)，特別是品牌忠誠度與正向品牌聯(lián)想；科學管理品牌組合，讓每個品牌角色清晰、協(xié)同作戰(zhàn)；全力打造一個強大的“長城”主品牌，為全局提供戰(zhàn)略性支撐。

前路依然充滿挑戰(zhàn)，但憑借其深厚的制造底蘊、日益強大的技術研發(fā)能力和對市場趨勢的敏銳捕捉，只要長城汽車能夠以壯士斷腕的勇氣，對其品牌戰(zhàn)略進行一場深刻的、系統(tǒng)性的重塑，那么 WEY品牌的涅槃重生將不再是一個遙遠的夢想。這場品牌戰(zhàn)略的變革，其意義將遠超一款車型的成功與否，它關乎一家中國領軍企業(yè)在全球汽車產(chǎn)業(yè)新紀元中的最終座次。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然