利潤驟降、銷量承壓，保時捷為何堅持不卷入中國價格戰

保時捷正面臨困難時期。

3月11日，保時捷在2026年度新聞發布會中公布財報：受全球市場挑戰及公司主動戰略調整影響，保時捷營業收入為362.7億歐元，較2024年的400.8億歐元明顯下滑；銷售利潤從56.4億歐元大幅回落至4.13億歐元。

銷量層面同樣承壓。

2025年，保時捷全球交付新車279449輛，同比減少10.1%。其中，包含中國香港在內的中國市場全年交付4.2萬輛，同比下滑26%，跌幅顯著高于全球水平。

作為全球最成功的超豪華汽車品牌之一，這輛疾馳的“跑車”，正行駛在充滿不確定性的道路上。而從一系列公開動作來看，保時捷正在走出一條與絕大多數車企截然不同的破局路徑。

絕不犧牲品牌長期價值以換取短期銷量，保時捷新任CEO駱明楷（Dr. Michael Leiters）明確表示，即便在挑戰最嚴峻的中國市場，這一原則也不會動搖。

新CEO上任，保時捷迎來戰略級變化

大眾集團CEO奧博穆不再兼任保時捷CEO后，擁有保時捷、法拉利、邁凱倫三家頂級跑車公司履歷的駱明楷，成為保時捷新一任掌舵人。

在保時捷工作的13年間，他親手操盤Cayenne（參數丨圖片）和Macan兩大核心產品。正是這兩款SUV，徹底重塑了保時捷的商業版圖，成為繼911之后品牌最成功的車系，也是過去十余年間保時捷高速增長的核心引擎。

此后在法拉利與邁凱倫的任職經歷，更讓他具備了保時捷當前最亟需的能力：

在法拉利期間，他主導混動超跑技術革命，在滿足全球排放監管的同時，守住品牌性能內核；

在邁凱倫期間，他帶領公司扭虧為盈、走出供應鏈危機，推動產品矩陣全面煥新。

回歸保時捷僅100天，駱明楷便已搭建起保時捷2035戰略（Strategy 2035）的雛形。

“這并非一次簡單的戰術調整，而是一場旨在讓公司重獲財務韌性、強化品牌內核的全面重塑。”駱明楷表示。

在他的推動下，保時捷正在加速推進全方位戰略優化：精簡管理架構，在全業務板塊推行降本增效；大幅簡化產品組合，減少冗余車型與復雜配置，尤其是需求有限的小眾版本，這是對過往“加法策略”的重要修正。

與此同時，保時捷將在高盈利領域持續加碼，積極開拓現有兩門跑車（911/718）以及Cayenne之上的更高端細分市場，追求更高利潤，并進一步拓展Sonderwunsch等頂級定制業務，強化品牌獨特性與稀缺標簽。

在驅動技術路線上，保時捷展現出更加務實的轉向。鑒于歐洲電動化轉型速度慢于預期、美國相關政策出現反復，保時捷宣布將同步延長內燃機與混合動力車型的生命周期，并適度調整純電車型的推廣節奏與產品布局。

拒絕以價換量：降價內卷，無異于飲鴆止渴

對于中國市場與國內行業而言，最受關注的問題是：駱明楷上任后，保時捷在華戰略將走向何方？

從財報會釋放的信息來看，新管理層的態度清晰、果決且堅定。

中國曾是保時捷全球最大的單一區域市場，用戶對品牌擁有極高認可度。如果保時捷放棄既有價格體系、犧牲部分品牌內涵，躬身加入中國車市的激烈價格戰，其在華銷量完全有可能迎來短期“小陽春”，并在一定程度上美化財務報表。

但保時捷在財報會上直接給出判斷：2026年在華銷量預計將低于2025年，具體數字將視市場動態、消費需求及政策法規變化而定。

這意味著，保時捷并未為了好看的數據而為中國市場制定激進銷量目標，反而主動向外界釋放為銷量“松綁”的信號。

這一表態并非空談。與銷量策略同步的，是保時捷在華渠道的深度優化。

保時捷原計劃在2026年底將經銷商從150家下調至100家，如今新目標進一步縮減至80家。駱明楷強調，這并非單純收縮，而是動態優化：在銷量強勁的區域，仍會加強布局；在低效區域，則果斷調整。

保守的銷量預期與渠道結構性調整，共同傳遞出兩層核心信息：第一，保時捷堅持“質大于量”，不會為短期銷量扭曲長期戰略；第二，保時捷不會以犧牲渠道健康為代價，換取一時的銷量增長。

堅守價格體系、品牌價值與渠道生態，保時捷在當下內卷嚴重的中國車市堪稱一股清流，也是真正意義上的長期主義。短期銷量或許承壓，但不卷入價格戰，才能守住保時捷數十年積累的品牌價值與溢價根基。

盡管身在德國，也無長期在華工作經歷，但駱明楷對中國車市的判斷極為清醒：

“當前中國汽車市場存在極其激烈的價格競爭，甚至可稱為‘價格戰’。無論本土還是外資品牌，都在被迫反復大幅降價以爭奪份額。保時捷拒絕卷入價格戰。因為我們深知，頻繁折扣會侵蝕車輛殘值，破壞品牌溢價能力，這無異于飲鴆止渴。”

而這，恰恰守住了保時捷最核心的資產，也是它在中國市場持續保持競爭力、應對未來挑戰的最大底氣。

穿越周期：保時捷仍擁有難以復制的長期優勢

過去數年，“in China for China”被視為外資車企在華破局的關鍵。但時至今日，單純依靠中國產業鏈與本土化研發，已不足以應對市場挑戰。在中國品牌快速崛起、新能源與智能化全面滲透的背景下，豪華品牌正面臨全新的競爭格局。

中國車企在電動化、智能化領域具備顯著優勢，但行業高度內卷也帶來了嚴重的產品同質化。

尤其在高端市場，傳統大排量發動機帶來的技術稀缺感正在消失，智駕、智艙、電機、電池等配置快速普及，高端車型與大眾車型的產品力差距被不斷抹平。市場普遍靠“滿配”競爭，設計與體驗日趨趨同。

保時捷可以借助中國合作伙伴與本土研發中心，補齊智能駕駛與智能座艙短板，但很難僅靠智能化與中國對手形成本質差異，更難以單憑智能化構建差異化豪華體驗。

如何在新能源時代重建豪華品牌壁壘，成為整個行業的共同難題。

當技術難以持續提供稀缺性與差異化，豪華品牌的真正內核，只能回歸到“品牌底蘊、歷史積淀、精神價值”。

而這正是當下中國高端品牌正在拼命“補課”的方向。

近期，比亞迪被曝正在評估進軍F1與WEC；奇瑞旗下高端品牌星途已簽約勒芒；領克則將重心轉向拉力賽與耐力賽……中國頭部品牌紛紛希望通過賽事與文化，為品牌賦予更高價值。

這些中國車企奮力追趕的，正是保時捷與生俱來、難以復制的優勢。數十年賽道歷史與品牌沉淀，其構建難度遠大于推出一款競爭力強的產品。

基于此，保時捷的策略愈發清晰：一方面，調整經銷商體系、為銷量目標松綁，繼續深耕仍具備強大生命力的燃油與混動車型，同時借助本土力量補齊電動化與智能化；另一方面，即便在銷量承壓階段，依舊持續投入賽事、快閃、體驗活動，在中國市場強化品牌精神與文化價值，為用戶提供不可替代的品牌體驗。

在駱明楷的帶領下，保時捷已明確核心行動領域，公司2035戰略藍圖正在制定中，將在今年秋季公之于眾，這將是指引保時捷重獲財務韌性與盈利能力的路線圖。