百勝中國門店數已達1.8萬家，外賣占餐廳收入 48%

外賣業務增長顯著，銷售同比增長 25%，占公司餐廳收入的 48%，高于2024年的 39%。

對規模和新業務的探索，成為了百勝中國下一步的增長主題。

根據百勝中國控股有限公司發布的全年業績，2025年，公司全年總收入增長4%至118億美元，經營利潤增長11%至13億美元，經營利潤率同比增長60個基點至10.9%，剔除特殊項目后，為公司2016年美國上市以來新高。該年度凈新增1706家門店，總門店數達18,101家，覆蓋超過2,500個城鎮。

第四季度系統銷售額同比增長7%，同店銷售額同比增長3%，已是連續第三個季度實現增長。季度總收入增長9%至28億美元；凈利潤為1.4億美元，同比增長24%，勝市場預期。經營利潤同比增長25%至1.87億美元。

這其中，外賣業務增長顯著，銷售同比增長 25%，占公司餐廳收入的 48%，高于2024年的 39%。

而外賣業務的增長也成為了肯德基漲價的根源。此前，肯德基外送產品價格出現了全線微調，平均漲幅在 0.8 元左右，而堂食價格則維持原價。

對此，百勝中國首席執行官屈翠容表示，“這次是一次溫和的調整，僅影響外賣菜單，對堂食價格沒有任何變動。同時，我們也沒有對標志性促銷活動做出任何調整，例如‘瘋狂星期四’等活動。我們始終致力于提供高性價比的產品。這次價格調整，有助于部分抵消因外賣占比提升所帶來的騎手成本上漲。”

下沉

作為百勝中國旗下的核心品牌，肯德基依舊保持著高速的增長。

2025 年，肯德基全年凈新增門店 1349 家，截至年末總門店數近 1.3 萬家。第四季度，肯德基同店銷售額同比增長 3%，同店交易量也同比增長 3%，帶動系統銷售額同比增長 8%，經營利潤同比增長 16%。

必勝客在2025年的整體增長創歷史新高——不僅經營利潤同比增長 19%，經營利潤率提升至 7.9%，同比提升 110 個基點，創下 2016 年上市以來的歷史新高。全年凈新增門店也創下了破紀錄的444 家，總門店數達到 4168 家。其中，必勝客WOW門店擴展至約100個新城市，且投資回收期穩定在兩到三年，與必勝客單店平均水平一致。

第四季度，必勝客系統銷售額同比增長 6%，同店銷售額同比增長 1%，同店交易量更是同比增長 13%，連續第 12 個季度實現增長，經營利潤同比增長 52% 至 2000 萬美元，創第四季度歷史新高。

對于百勝中國來說，在西式快餐競爭如此激烈的環境下，讓肯德基和必勝客兩大核心品牌保持增長的一個主要方向，就是耕耘下沉市場。

其中，“雙子星”模式也成為了推動兩大品牌共同“下沉”的重要手段。目前該模式仍處于早期階段，開設了約40對‘雙子星’門店，并計劃在2026年加快這一模式的拓展。

據屈翠容介紹，“從本質上說，這是更輕量化的KFC小型店和更精簡版的必勝客門店。兩家品牌各自擁有獨立的入口和顧客動線，但在后端共享基礎設施資源，包括員工、設備和租金等。這種模式在進入低線城市時尤為有效，且資本支出更具優勢。 ”

據她介紹，兩家這樣門店的資本支出僅為70萬至80萬元，希望將這類門店的平均投資回收期控制在約兩年左右。“它們的菜單將進一步簡化，肯德基的菜單將類似于小型城鎮店的精簡版，而必勝客的菜單規模可能僅相當于常規門店的20%到25%。”

站在肯德基肩膀上的新業務

除了鞏固核心業務的市場地位，百勝中國也在積極探索新業務模式的機會。

其中，肯悅咖啡也實現了三年三倍的增長。

2025 年，肯悅咖啡門店數量達到 2200 家，較 2024 年增長了近三倍。并且單店日均銷售杯數較 2024 年增長 25%。按照目前的發展速度，或有望提前完成2029年門店數量將超過5000家的目標。

此外，聚焦輕食賽道的 KPRO 同樣發展迅速。2025 年一年內新增超 200 家門店。作為肯德基旗下的健康餐品牌，KPRO以能量碗、意面碗和超級食物酸奶昔等健康輕食產品為核心，為肯德基母店帶來了雙位數的銷售提升。

百勝中國計劃在 2026 年將 KPRO 的門店數量翻倍擴展至超過 400 家，重點布局高線城市，進一步挖掘輕食市場的潛力。

而在肯悅咖啡和KPRO快速擴張的背后，離不開“肩并肩”模式的助力。

在部分條件允許的肯德基門店內，開辟出專門的區域用于肯悅咖啡的經營，這種模式大幅節約了租金成本，同時提升了人員管理效率、門店利用率和人效。前端功能區各自獨立運營，后端支持系統則整合統一，實現了資源的優化配置。

此外，咖啡連鎖品牌Lavazza的門店總數達到146 家，去年凈新增門店34家。該品牌的同店銷售額在2025年轉正，最新的模型僅需要50萬元的資本支出，約為舊有模型成本的一半。此外，Lavazza咖啡包裝產品零售額在2025年實現超過40%的銷售增長，經營利潤同比增長超過一倍。

從下沉市場到雙星店，從咖啡到輕食，百勝正在以更加多元的模式，在這個激烈競爭的市場，尋求更具效率的、全面的規模化增長。正如屈翠容所說的那樣，“我們的多品牌組合、多元化的門店模式和豐富的餐品，使我們能夠觸達更多客群，并在后端服務廣泛多樣的地點。通過在門店、區域乃至品牌之間共享和集中資源，強化協同效應。 ”

（作者謝璇，編輯房煜）

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