AI的勝負手：生態，如何建設？

文：董指導

封面由元寶生成

社會對AI充滿期待，但AI要真正形成巨大影響，不只是靠幾個大模型、幾家大廠、幾款應用；更需要生態的繁榮，才能從技術成為生產力，從熱點成為浪潮。

不巧的是，當下處于AI技術爆炸和落地挑戰并存的時期，行業生態建設也面臨著兩大個挑戰：能力、價值的非對稱性。

這就導致大模型時代的生態，和過去十多年云計算形成的生態，非常不同，亟需一場重建。

每家AI云巨頭，都在重新定義生態。有的試圖做大一統的平臺，有的試圖做垂直的閉環。

作為中國互聯網生態的堅定信仰者，騰訊云的生態戰略，無疑是值得研究、琢磨的。既可以更好地理解騰訊，也可以對AI的未來有更深的認知。

基于過去多年的跟蹤，對于騰訊云的生態戰略，我覺得可以用一句話來總結：用高質量的融合，消除不對稱性；從而和伙伴一起越過深水區、找到新綠洲。

01能力：從價格銷售到價值銷售

傳統的云計算生態，可以稱為資源的圈地運動；而AI云計算，則是智能的打造與應用。能力要求，迥然不同。

前者，生態伙伴的角色相對單純。無論是代理商還是服務商，他們的核心價值在于渠道和服務。把云廠商的計算、存儲、網絡資源“搬”到客戶那里，然后做好實施和運維。他們依靠覆蓋面廣、售賣基礎資源來獲取收入。可以說是：價格型銷售。

但AI時代，客戶不再滿足于買一臺服務器或一個數據庫，更關心的是智能落地，如何跟自己的行業、場景、業務進行匹配。

因此，生態伙伴需要交付的是一套AI解決方案，這也就意味著他們也必須掌握精調、提示詞優化、智能體編排等等，那些能激發大模型潛能的技術，具備更強的價值挖掘和傳遞能力。可以說是：價值型銷售。

從搬資源到落智能、從價格銷售到價值銷售，這就導致了嚴重的“能力不對稱”：云廠商在技術變革時代密集刷新和提供各種新技術，但那些傳統IT生態里的獨立軟件開發商、集成商、代理商，卻發現在客戶側的落地門檻陡然增加，無論是自身AI轉型，或是助力客戶轉型，都極為迫切。

所以，如果云廠商需要比舊時代更加靠前一步，不僅分發彈藥還要提供戰術，避免生態系統因消化不良而崩盤：伙伴接不住需求，客戶拿不到結果，所謂的AI落地也淪為一場概念游戲。

該怎么做呢？

授魚和授漁，都是離不開的。比如騰訊的AI共創營，作為智能體與AI應用產品的孵化平臺。提供AI算力、AI工具等資源，也和伙伴一起開展基于垂類場景的模型合作。

2025年新成立的生態賦能中心，提供AI提效平臺，解決售前咨詢環節的能力斷層和效率瓶頸問題；也開展一系列轉型培訓課程和實踐指導，探索新興的AI場景化需求。

與此同時，SaaS作為AI落地的“天然工具”，可以降低客戶使用AI技術的門檻和成本，也更利于伙伴上手，可以逐步集成AI能力。因此，騰訊云也持續推進AI for SaaS戰略，把AI能力封裝成低門檻的“工具箱”。過去一年，AI及SaaS產品相關訂單，也實現了翻倍增長。

許多人對騰訊的印象，停留在錢多、各種投資，但實際上，騰訊云依靠著主動填平能力不對稱的鴻溝，和伙伴共創、融合，已經在AI時代開疆擴土。

02價值：讓AI更實用、利益更一致

在傳統云時代，客戶購買的是標準化的算力或存儲，如同擰開水龍頭，資源即刻流出，價值即刻兌現。這種“所見即所得”的交付模式，構筑了云廠商與客戶之間長達十年的默契。

但AI時代，卻不同，有著顯著的價值時點不對稱：AI對客戶的價值創造，晚于AI云廠商。

這種不對稱，有必然性。因為一項技術對世界的改造越徹底，其價值被驗證的周期就越漫長。幾次工業革命皆如此。今天的AI也一樣。

畢竟這不是一次簡單的工具升級，更可能會重塑流程、重構組織、重建商業模式。也就意味著，必然會存在價值時滯。

其次，由于客戶需要的是業務智能，資源就位并不意味著業務見效。要經歷AI引入、部署、清洗數據、訓練調試、嵌入業務流程進行磨合、產生實際效益等等數個階段，這個周期往往有數月甚至更久。

而且，因著企業自身條件的不同，價值顯現也存在著不確定性。甚至與其相關的服務商，收益也會隨之波動。

與此相反，從商業模式來看，AI云廠商的價值實現，卻是快速的、其利潤也相對更確定的。只要客戶簽了單，開始訓練模型或調用API，算力開始燃燒，計費就開始滾動。

這種價值即時和滯后、以及確定性的不對稱，極易引發信任危機。如果云廠商只盯著自己的財報，無視伙伴和客戶在價值探索期的焦慮，那么這個生態注定也是失敗的。

該如何彌合不對稱呢？

在戰術上，多做有用的AI。云廠商不能單純地售賣基礎設施（IaaS），更要交付結果與能力（PaaS/SaaS），縮短AI在客戶端的價值產生周期。

我觀察到，騰訊云目前也是這樣實踐，其收入結構中，IaaS、PaaS、SaaS的基本處于4:4:2的狀態，PaaS與SaaS收入增速也顯著超越IaaS。

另外，在公有云上提供了30多種SaaS產品。而這些產品，也都是騰訊公司基于超過900項內部業務場景的自身實踐，持續錘煉的好用的AI。同時，CSIG AI相關產品也進行了更緊密的整合，包括元寶、ima、QQ瀏覽器、搜狗輸入法等。

自己先蹚雷，客戶才更安心。在多次交流中，騰訊云也反復強調，要讓這些產品可以給客戶直接帶來確定的AI提效或AI創新的收益。

在戰略上，要從“交易型關系”轉變為“共擔型關系”。

騰訊的做法，包括明確激勵規則、政策的執行，讓伙伴有穩定、明確的獲得感，促進雙方合作規模慢慢遞進；同時，與行業頭部伙伴深度綁定，融合騰訊的AI能力和伙伴的行業Know-how，加速價值產生。比如聯合挖掘金融、政務、工業等多個行業的真實痛點，共同打造可復制推廣的AI行業樣板間。

我在參加騰訊調研時，一位高管說過這么一句話：

我們不做供應商。

因為供應商會面臨被比價、被更換；我們要做伙伴，伙伴是一起迎接挑戰、一起享受成功。這句話其實就是對價值產生不對稱難題的最好回答。

03 經營生態：守正與出奇

當賦能、創收都良好實現時，生態必然是會越來越繁榮。但現實是，羅馬不是一天建成的；AI也不是一蹴而就的。因此，經營好生態就需要守正與出奇。

守正，顧名思義是回到正確的、第一性原理上來。

業內有一種聲音，認為Token是衡量AI云的關鍵，誰家的更便宜，誰的Token調用量大，誰就是未來霸主。但事實也許并非如此。

我覺得在to b場景，Token可能是最不重要的指標。甚至，賣Token，并不是一個好的、可持續的商業模式。

誠然，AI如果要普及，價格很重要，需要能成為像電一樣的基礎設施。但是，用戶真正需要的，或者說，能夠最終產生價值的，不只是有電、電費低，還需要一個穩定的供電系統，以及由電力驅動的、用在生活、生產中的各種設備。

AI也是如此。我國產業門類豐富、場景又多種多樣。不可能靠一款大模型搞定所有問題，也不能只靠成本就解決所有問題。一味追求低價Token，就跟燒錢買熱鬧一樣。而低價吸引的客戶，也沒有忠誠度，說走就走。對公司不利、對行業也是傷害。因為一味的內卷，也會讓行業研發受阻。

前段時間，阿里云談了一個調研狀況。他們跟一百多位客戶交流之后，深刻感受到，Token的質量比數量更加重要。微軟納德拉在參加達沃斯論壇時也強調，AI生產大量Token，但如果沒有實際效應，那就會拿不到能源消耗許可了。

所以，產業融合，就是該守的“正”，比Token更重要。而要實現這一點，毫無疑問，離不開生態伙伴。

因此，騰訊把生態伙伴作為其AI戰略的重要拼圖。騰訊云也更愿意承認“現實的骨感”。他們也認為 Token 并不是一個健康的生意，而是更注重為客戶提供適配真實業務場景的方案和工具，甚至把模型的選擇權交給客戶。正是基于這些理念和執行，2025年除了C端，騰訊云業務也實現了整體規模化盈利。

出奇，就是要不斷為生態伙伴尋找“藍海”。出海，就是越來越被認可的趨勢。比如東南亞、中東等新興市場，數字化需求旺盛且競爭格局相對寬松，出海能夠有效改善增長結構。

但對于許多企業而言，出海也挑戰重重：國際合規標準、數據安全要求和技術架構設計。

在這方面，騰訊云就很有優勢：騰訊系多年的出海歷程，積累了豐富的合規本地化經驗、也搭建了全球基礎設施，其技術中臺和行業解決方案也都經過了全球驗證，從而可以讓合作伙伴“即取即用”，縮短產品研發周期，快速達到海外商用標準。騰訊云也已累計獲得400+國際專業認證。

當生態伙伴的冷啟動階段，從原本的匆匆忙忙，轉為從從容容后，開花結果也就是順其自然了。

04結尾

AI時代的生態建設，不再是簡單的利益分發，而是一場復雜的系統工程。需要有長期主義的信念、高強度研發的投入、以及合作伙伴的全面融合。

在我的調研中，騰訊云的合作伙伴反饋了一個現象就是：騰訊云的政策非常穩定，不會亂折騰。而騰訊云的同事則反饋說：我們其實也折騰，但折騰的是我們自己，技術、產品、解決方案，要先在內部反復驗證、迭代，這樣才能確保伙伴的利益最大化。

這也許就是騰訊“把半條命交給合作伙伴”的具象表達。

---全文完，歡迎交流

理工/金融 復合背景

暢銷書《英偉達之道》譯者

百億私募/頭部自媒體 雙重經歷

看清科技、商業本質，講出精彩故事