電視業務交給TCL，索尼大法失靈？

文｜賀莉

編輯｜宋辰

1946年，二戰后的東京一片廢墟。但在殘垣斷壁的日本橋白木屋百貨三樓，38歲的工程師井深大和25歲的盛田昭夫，用四處籌措的19萬日元，成立了“東京通信工業株式會社”。它就是索尼的前身。

在過去80年的發展歷程中，索尼創造了眾多引人注目的產品，并以PlayStation、Walkman、特麗瓏電視重塑全球消費電子市場，被粉絲戲謔式贊美“索尼大法好”。

但就在成立80周年之際，索尼卻要和一項曾經引以為豪的業務說再見了。

索尼上周宣布，將分拆其電視業務，并將該業務轉移至與TCL電子控股有限公司共同組建的新合資企業，TCL持有新公司51%的股份，索尼持有49%的股份。新公司將負責電視及家庭音頻設備從產品研發、設計到制造、銷售及物流的全鏈條全球業務運營，預計在全球開展業務，并沿用索尼（Sony）和 BRAVIA 品牌。

這意味著，索尼電視業務將從索尼集團實質性剝離，曾在電視工業史上創下多個第一的索尼電視，正式宣布告別索尼。

社交媒體上，網友調侃Sony品牌變Tony（TCL+ Sony），“索尼大法”已失靈。但若回望索尼近20年的大事記，不難發現這次退出的背后，是王者漫長的自救已近尾聲，這只大象已成功轉身。

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索尼電視何以至此

和很多創業公司一樣，索尼成立初期也在生死線上掙扎，直到1955年推出日本第一部晶體管收音機“TR-55”，因為體積小、可便攜式一舉成名后，公司才擺脫生存危機。公司壯大后，索尼把目光聚焦在了彩電上，工程師出身的井深大挑起大任。

1960年，井深大親自帶領研發團隊開始了彩色電視機研發之路，并很快推出了第一代彩色顯像管電視，但良品率僅有千分之三，賣一臺虧一臺。執著的盛田昭夫貸款6.5億日元堅持研發。1968年，索尼特麗瓏彩色陰極射線管電視誕生。

特麗瓏彩電亮度高，畫面顏色豐富，一經發售便引起搶購，索尼因此成為彩電行業的代名詞。在液晶電視普及前，全世界的電視和電腦顯示器，用的都是由特麗瓏衍生的顯像管。《時代》周刊2016年評選50大最具影響力電子產品中，特麗瓏電視高居第二位，僅次于iPhone。

憑借特麗瓏彩電、Walkman以及PlayStation 等創新產品，索尼成為全球消費電子市場的絕對王者。巔峰時期的2000年，索尼市值達到1250億美元，遠超當時蘋果的100億美元，在世界500強中位列第30名。

但技術決策就是這么殘忍，它能送一家上頂峰，也能讓一家企業跌落神壇。

在顯像管電視向液晶電視轉型過程中，索尼的動作其實并不算晚，但卻錯誤地退出了上游面板制造。這意味著其丟掉了對產品的定價權，因為液晶電視時代，面板占到整機成本的七成。這也是東芝、松下、夏普等日系彩電企業接連潰敗的原因。

產業咨詢機構Sigmaintell最新統計，2025年全球電視品牌總出貨量預計為2.2億臺，前十的電視品牌為三星、TCL、海信、LG、小米、創維、Vizio、飛利浦+AOC、海爾、索尼。其中TCL、三星、LG等都擁有自家面板廠，實現了從面板到整機的垂直整合，成本和規模優勢巨大。

事實上，索尼在2018年之后，電視面板靠LG和TCL供應，畫質芯片出自聯發科之手，整機由TCL代工，貼上索尼的商標，利潤來自品牌溢價。所以，這次和TCL合資開公司在行業來看并不意外。

在三星、LG、TCL、海信等韓國制造、中國制造的夾擊下，索尼等日本制造逐漸退出了歷史舞臺。如今，無論是電視這種黑電，還是洗衣機、電冰箱等白電，幾乎是日韓企業兩分天下。

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漫長斷舍離20年

放棄電視業務，只是索尼這些年斷舍離的一次動作。

2005年，受數字浪潮沖擊、全球電視產業由顯像管電視向液晶電視轉型，索尼瞬間陷入困境。為了應對技術帶來的產業變化，索尼開始了賣賣賣。

2008年，實體唱片市場下滑，索尼將其持有的索尼BMG50%的股權出售給貝塔斯曼，原因是這項業務受數字音樂發展連續虧損，成為索尼的“現金黑洞”。

2009年，索尼以9.4億美元出售與三星合資的S-LCD面板業務全部股權，徹底退出液晶面板制造。這給索尼乃至日本的電子制造產業埋下了更深的隱患。

2013年，為回籠資金，索尼出售多項核心不動產，包括2013年1月以11億美元出售紐約總部大樓，以及2013年2月以12億美元變賣東京品川區大崎辦公樓。?

2014年，索尼將VAIO電腦業務的95%股權出售給日本產業合作伙伴（JIP），僅保留5%股權，這一決策在當時的日本社會引發了巨大爭議。

2016年，索尼以175億日元將鋰離子電池業務出售給村田制作所，徹底告別了能源硬件領域，聚焦于更具技術壁壘的半導體業務。?

過去20年間，索尼還出售或砍掉了20余項業務，累計回籠資金超100億美元，其轉型路徑從被動“止血”逐步轉向主動聚焦。

這一切，不得不提一位索尼歷史上重要的CEO平井一夫。正是他2012年上任后，提出“一個索尼”戰略，做出了斷臂自救的決定。在他的帶領下，索尼轉型為一家“有堅實科技基礎的創新娛樂公司”，營運重心顯著轉向娛樂板塊。

現在的索尼共有六大業務板塊：游戲與網絡服務業務、音樂業務、影視業務、娛樂與技術及服務業務、影像與傳感解決方案業務、金融服務業務。2023年，游戲、音樂與影視業務占索尼總營收超過60%。

在經歷漫長的20多年調整后，索尼雖然和消費者熟知的索尼不一樣了，但不得不承認，它正在逐漸恢復元氣。

索尼在紐約交易所的最新市值為1378億美元，超越了2000年巔峰時的1250億美元，與2012年最低谷時相比，增長超過10倍。

雖然在終端市場上，如今可能難以覓到索尼的身影，但它其實無處不在，比如索尼壟斷了手機CMOS圖像傳感器市場，以高達52.5%的出貨額穩坐全球半壁江山，這意味著全球一半以上的手機用的是索尼的CMOS圖像傳感器。

距離終端消費者越來越遠的索尼，或許會被消費者遺忘，但這場“自救”和“重生”，足以證明，商業是一場長跑，一家企業若想常青，必需要在時代的轉折中告別曾經的輝煌，重新沖入新賽道。