賈國龍最大的敵人是賈國龍?

題要：企業(yè)的敵人從來不是吐槽的網(wǎng)友，也不是較真的網(wǎng)紅，而是那個固執(zhí)己見、不懂溝通的自己

2026 年 1 月 16 日傍晚，原本該是賈國龍直面公眾的時刻。

這位深耕餐飲 38 年的創(chuàng)業(yè)者，在微博預(yù)告要對羅永浩的 “重大污蔑誹謗” 一一回應(yīng)，無數(shù)網(wǎng)友等著看這場持續(xù) 126 天的輿論拉鋸終局。

可燈光未亮，戲份先涼 ——

“西貝賈國龍” 與 “羅永浩的十字路口” 兩個賬號雙雙被禁言，新浪微博 CEO 王高飛一句 “以后想論戰(zhàn)，該通過媒體采訪的方式來進(jìn)行”，配上網(wǎng)絡(luò)名人不得組織約架論戰(zhàn)的規(guī)定，為這場喧囂劃下了冰冷的平臺邊界。

這場浩劫的起點，簡單得像一粒塵埃。2025 年 9 月，羅永浩一條 “幾乎全都是預(yù)制菜，還那么貴” 的微博，本是常見的消費吐槽。懂傳播的人都知道，要么不要回應(yīng)，要么坦誠溝通——三天就會被新熱點覆蓋。但賈國龍的第一反應(yīng)，是硬剛。

時代早就變了。那個靠 “大家長” 式的強(qiáng)硬就能感召隊伍、教育市場的草莽年代，已經(jīng)落幕。現(xiàn)在的消費市場，追求的是極致性價比，看重的是坦誠與尊重，消費者不需要被教育，只需要被理解。賈國龍的悲劇在于，他用做產(chǎn)品的邏輯去應(yīng)對輿論，用對抗的姿態(tài)去面對質(zhì)疑，最終把一場小風(fēng)波，拖成了企業(yè)的生死劫。

現(xiàn)在回頭看，那個最大的敵人，似乎不是羅永浩，也不是洶涌的輿情，而是賈國龍自己。

1、性格執(zhí)拗：最終反噬自身

2026年1月15日，西貝創(chuàng)始人賈國龍在朋友圈發(fā)布長文，正式確認(rèn)關(guān)閉102家門店，裁員4000人，自輿論風(fēng)波以來累計虧損超5億元。

他寫道，這是“遭到鋪天蓋地污蔑125天”的結(jié)果。字里行間，悲壯如末路英雄。

四個月前，羅永浩吐槽西貝“預(yù)制菜貴且未公示”。這本是一次常見的消費反饋，卻意外引爆了一場將企業(yè)拖向懸崖邊的風(fēng)暴。

復(fù)盤這125天，一個令人扼腕的事實愈發(fā)清晰：

那個執(zhí)拗于“一生只做一件事”的賈國龍，或許并非敗于對手，而是困于自身。他深諳食材供應(yīng)鏈與管理鐵律，卻似乎始終未能參透一門與經(jīng)營同等重要的功課——現(xiàn)代傳播。

要理解今天的賈國龍，必須回到1988年。彼時，大連水產(chǎn)學(xué)院大二學(xué)生賈國龍，做出了一個令家庭震動的決定：退學(xué)。父親是醫(yī)院院長，母親是婦科主任，在那個大學(xué)生堪稱“天之驕子”的年代，退學(xué)近乎自毀前程。原因？神經(jīng)衰弱。

從高中起，作為校排球隊主力二傳，他對勝負(fù)的執(zhí)念就壓倒一切，升學(xué)的壓力疊加極致的求勝欲，讓他整夜失眠，一度休學(xué)。這種因極度好強(qiáng)而引發(fā)的生理性崩潰，為他的人格定下了基調(diào)：無法忍受失控，無法接受“不是最優(yōu)秀”。

正是這種性格，驅(qū)動他日后在商業(yè)上取得巨大成功。

從臨河的“黃土坡”小吃店，到北京第一家西貝莜面村，他憑借對“好食材”的偏執(zhí)，在餐飲草莽時代殺出血路，開創(chuàng)了西北菜的黃金時代。他將對品質(zhì)的苛刻，延伸為對企業(yè)近乎軍事化的管理——“715工作制”（每周7天，每天15小時）被他定義為“冠軍的游戲”。

這套高度封閉、強(qiáng)調(diào)絕對服從的體系，在順境中是攻堅利刃，在逆境中卻成了致命的弱點。

它像一個過于敏感的免疫系統(tǒng)，一旦識別到外界微小刺激（如一條消費者吐槽），便容易啟動不分?jǐn)澄业摹斑^激防御”，最終反噬自身。

2、 單向傳播：與公眾的隔閡

當(dāng)羅永浩的批評傳來，賈國龍的第一反應(yīng)是憤怒與反駁。他執(zhí)著于技術(shù)細(xì)節(jié)：我的羊肉來自草原，我的工藝是急凍鎖鮮，這怎么能算低級的“預(yù)制菜”？他反復(fù)澄清，按國家標(biāo)準(zhǔn)，中央廚房預(yù)加工不算“預(yù)制菜”。他像一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ處煟蚬娊忉專骸八{(lán)屏是系統(tǒng)保護(hù)機(jī)制，不是故障”。

這是一種典型的“單向輸出”邏輯。

賈國龍有意識地運營個人IP，發(fā)短視頻、做直播，但他的傳播核心是“帶貨邏輯”而非“交朋友邏輯”，風(fēng)格被評價為帶有“登味”和“強(qiáng)勢”，是“我講你聽”的權(quán)威模式，缺乏互動與運營。他習(xí)慣于教育市場，而非傾聽市場。

他試圖用專業(yè)的、企業(yè)內(nèi)部的“對錯”標(biāo)準(zhǔn)，去駁斥公眾感性的、基于體驗的“好壞”判斷。商業(yè)的戰(zhàn)場不在實驗室，而在人心。當(dāng)他舉起“國家定義”作為盾牌時，他捍衛(wèi)的只是自己的認(rèn)知正確，卻徹底站在了消費者的樸素感知與情感期待的對立面。傳播的本質(zhì)是對話與共情，而非單向的辯解與說教，在這一點上，賈國龍從起點就誤判了。

3、 個人IP坍塌：當(dāng)人設(shè)成為負(fù)資產(chǎn)

風(fēng)波升級后，賈國龍做了兩個后來被廣泛視為“災(zāi)難”的決策：宣布起訴，以及開放全國廚房自證清白。這兩個動作，將他更深地拖入了傳播的泥潭。

他錯誤地將一次消費者投訴，定義為需要法律解決的“污蔑”與“黑社會”行為，這瞬間將對話氛圍從可能的溝通拉入了嚴(yán)肅的“對抗”場域。

更致命的是，當(dāng)他倉促開放廚房，本意為透明，結(jié)果卻成了“大型翻車現(xiàn)場”，反而讓消費者看到了保質(zhì)期長達(dá)數(shù)月的冷凍原料，與其宣揚的“新鮮”形象背道而馳。這一舉動暴露了他對公眾關(guān)切的誤讀——大家并非想?yún)⒂^食品工業(yè)流程，而是想確認(rèn)食物的溫度與誠意。

在整個過程中，賈國龍完全失去了話題的定義權(quán)。羅永浩將議題巧妙地從“菜品好不好吃”，上升為“消費者是否有知情權(quán)”，從而占據(jù)了道德高地。賈國龍則被困在“預(yù)制工藝”與“預(yù)制菜”的名詞之爭里，疲于防守。

他陷入了對手設(shè)置的議程，被情緒牽著鼻子走，其“生意我可以不做，但官司一定要打”的強(qiáng)硬表態(tài)，在公眾眼中只是意氣用事，于事無補(bǔ)。傳播的博弈，首先是敘事框架的爭奪，而他自始至終，都未能構(gòu)建起一個能引發(fā)公眾共鳴的、屬于自己的故事。

賈國龍曾試圖打造一個“真性情”實業(yè)家的人設(shè)。但這次危機(jī)，將其個人IP的脆弱性暴露無遺。在情緒驅(qū)動下，他在內(nèi)部群的激烈言辭被截屏公開，“網(wǎng)絡(luò)黑社會”等標(biāo)簽加劇了對抗。隨后，西貝官方發(fā)布被指“煽情炒作”的溫情文章，又迅速刪除，顯得進(jìn)退失據(jù)。

最后，賈國龍選擇清空多個社交平臺賬號內(nèi)容，被外界解讀為一種沉默的切割與退卻。

這一系列操作，使其個人形象從“敢說敢干的老板”，滑向“固執(zhí)己見、聽不進(jìn)勸的獨斷者”。企業(yè)家個人IP是把雙刃劍，其價值在于通過持續(xù)、穩(wěn)定的內(nèi)容輸出強(qiáng)化信任，而非宣泄個人情緒。當(dāng)創(chuàng)始人的形象與消費者的負(fù)面體驗深度綁定，每一次露面都可能喚起不佳的記憶。

最終，賈國龍自己也意識到了問題，他在事后反思中承認(rèn)：“以后我也不再做個人IP，退回來認(rèn)真干活。”這無異于宣告了其個人化傳播策略的失敗。與之形成鮮明對比的是，同樣以“敢言”著稱的華為余承東，其批評的炮口始終對準(zhǔn)內(nèi)部產(chǎn)品，塑造的是“為用戶體驗吹毛求疵”的產(chǎn)品偏執(zhí)狂形象，從而贏得了公眾的諒解甚至贊賞。傳播的藝術(shù)，在于將個人特質(zhì)轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)，而非負(fù)債。

4、共情的缺失：最后一道屏障的破裂

在1月15日那份宣告關(guān)店的長文中，賈國龍的傳播困境達(dá)到了頂峰。面對三分之一門店關(guān)閉、數(shù)千員工失業(yè)的嚴(yán)峻現(xiàn)實，公眾期待看到的是一個企業(yè)家的深刻反思與對未來的擔(dān)當(dāng)。然而，全文的核心情緒，仍是“被污蔑125天”的委屈，以及自曝“北京只有一套房”“老家房子是租的”的悲情敘事。

這是一種試圖用“賣慘”來尋求情感綁架的傳播策略。然而，在消費者普遍關(guān)注性價比、感知價值對等的今天，企業(yè)家擁有多少資產(chǎn)，已很難引發(fā)共情。大家真正關(guān)心的是：我的儲值卡是否安全？我付出的高價是否匹配餐盤里的食物？

企業(yè)的錯誤能否被真誠地承認(rèn)并改正？賈國龍將經(jīng)營失敗幾乎全部歸咎于外部輿論攻擊，而對自身產(chǎn)品價值、定價策略等核心問題避而不談。這種“甩鍋式歸因”，徹底關(guān)閉了與公眾情感連接的最后一道門。

傳播的最高境界，是傳遞理解與尊重。當(dāng)一家企業(yè)讓消費者覺得，它永遠(yuǎn)在辯解，從未真正理解自己的不滿時，信任的崩塌便無可挽回。

2018年，萬科喊出“活下去”時，郁亮曾說：要告別對規(guī)模的迷戀，回歸對常識的敬畏。

今天，賈國龍也說“爭取活下來”。代價是102家門店和4000個崗位。這個代價，沉重得讓人不忍責(zé)備。

對于一個創(chuàng)始人而言，最大的成功，或許不是證明了“我永遠(yuǎn)是對的”，而是有勇氣承認(rèn)“我錯了”，并有智慧帶領(lǐng)企業(yè)，穿越自己性格所筑起的重重迷障。

這迷障，既有管理上的偏執(zhí)，也必然包括傳播上的盲目。

這場持續(xù) 126 天的輿論拉鋸，最終以兩個賬號的禁言收場。羅永浩或許贏了流量，賈國龍卻輸?shù)袅耸袌觯畲蟮妮敿遥鋵嵤俏髫惡湍切釔圻^這個品牌的消費者。

希望這次的教訓(xùn)，能讓更多人真正讀懂：企業(yè)的敵人從來不是吐槽的網(wǎng)友，也不是較真的網(wǎng)紅，而是那個固執(zhí)己見、不懂溝通的自己。餐飲行業(yè)里，好產(chǎn)品是根基，但會溝通、懂人心，才能讓根基扎得更深。

畢竟對一家企業(yè)來說，贏了道理，輸了人心，從來都不是真正的勝利。活下來，比證明自己是對的，重要得多。