2026年，京東超級供應鏈要挖“情緒富礦”

深秋初冬，很少能有一場雨、霧、雪，能把摩登的上海和煙火市儈的成都同時串聯。

直到2025年末，一款頗具混搭風的“網紅美食”：奶皮子糖葫蘆橫空出世，則毫不客氣地將國內不少氣質迥異的城市統統串起，引發了新一輪的消費風暴。

這串被稱為糖葫蘆界“愛馬仕”的新奇食品，來源其實并不復雜：內蒙古咸香的奶皮外殼，豪邁地把老派糖葫蘆酸甜的山楂、高端透亮的晴王葡萄、還有小清新派的草莓一一包裹，組織成了一種“咸、酸、甜、脆”的復合口感。

于是，外觀新奇、口味獨特的奶皮子糖葫蘆一經問世，就讓不少食客入手即拍照，情緒價值涌現的照片則批量沖向了小紅書：由此，內容驅動流量，一場消費風暴就開始從北方一路向南狂奔，隨后，又從東經120°大步向西橫跨了多個時區，幾乎霸占了年末街頭小吃圈榜單前列。

不僅如此，這一款不知哪位老吃家靈機一動的美食混搭，也成為人們社媒打卡的頂流，逐步登上各個社交媒體熱搜：比如說，近期抖音奶皮子糖葫蘆相關話題播放量一度破億，更不要說，小紅書上相關筆記就以十萬篇計數。

線上出圈，拉動線下詢問、用戶聚集打卡，再形成二度出圈的持續循環：如此一來，這個冬天一串糖葫蘆的大冒險席卷了半個中國，甚至在今年11月，相關話題社媒聲量更是同比暴增3923%。

這不禁讓人好奇：從前些年爆火的黃油年糕到今年的奶皮子糖葫蘆，在這些自發式、時常讓人看不懂的“小登”消費浪潮中，人們究竟該如何定義2025和將來越發復雜的消費形勢？

一、不是不被定義，是消費更多元精細

與社媒自發興起、難以捕捉、短期勢能巨大的情緒消費浪潮不同的是，2025年中期以后，單純依靠宏觀調控“刺激需求”的消費邊際效應，似乎到了一個臨界點。

事實上，從2024年到2025年，“以舊換新”以及大量補貼作用下的“買買買”，逐漸透露出一種“腎上腺素退去”后的疲憊。尤其對消費者來說，近年來為了抓住補貼紅利，不少人群已提前透支了未來3到5年的換新需求。

規模驅動下消費的短期爆發增長雖有“大力出奇跡”的療效，可也難免造成了用戶后續需求的真空期。這不禁讓消費者有點累，也讓商家有點慌。

比如在部分品牌商家中，一種顯眼的現狀就是，營銷邊際效應開始遞減。為了穩住規模，不少商家促銷的流量越來越貴、轉化率卻越來越低。

從這點上說，2025年末，規模驅動的消費浪潮的退去與自發消費浪潮的涌起，正在多浪疊加，共同組成了未來消費復雜趨勢的一種新常態：一方面，國補刺激需求雖然能構成一種周期繁榮，但從消費需求和財政支持上說都難以持續。另一方面，更多自發、不被定義的消費浪潮則悄然興起，一如奶皮子糖葫蘆串涌向全國街頭小巷。

如何深刻理解并擁抱這股消費浪潮，勢必對市場參與多方，提出了更高的決策智慧。就在近日，國家六部《關于增強消費品供需適配性進一步促進消費的實施方案》發布會上，工信部相關領導的一則發言，就精準指向了問題核心。

他談到：“供給和需求是經濟發展的一體兩面。適配，就是消費品生產供給端主動適應消費趨勢變化，從產品設計開始就精準匹配多元消費需求，實現供給和需求的雙向奔赴，在質量、結構、效用等方面動態匹配。”

并強調，“也就是說，老百姓想要什么、喜歡什么，政策就引導鼓勵企業琢磨什么、生產什么，以便廣大消費者能買到稱心如意的東西、享受到無微不至的服務，有利于企業生產的產品適銷對路、優質優價。”

只不過，在新消費浪潮中，一家企業要想理解并滿足“老百姓想要什么，喜歡什么”，其實并不容易。

一本曾精準預言了消費分級的《M型社會》曾指出：“在M型社會中，中產階級正在逐漸消失……消費呈現兩極分化。一方面，人們追求極致的低價；另一方面，他們愿意為真正喜歡的東西一擲千金。企業的關鍵在于明確界定自己服務于哪一端。”

一如《關于增強消費品供需適配性進一步促進消費的實施方案》中提出的那樣，未來幾年在消費分層的大背景下，國內要構建3個萬億級消費領域和10個千億級消費熱點。

而能夠串聯起以上紛繁消費市場的核心，就在于供給側如何更加精細化地滿足用戶的需求。當下，中國的消費市場正在經歷一場從總量擴張向結構優化的重要轉型。不同年齡、不同地域、不同生活習慣的消費者，呈現出的消費差異性也日益明顯。

不管是2025年，“蘇超”打破足球的精英門檻，“Labubu”打破中國制造的潮玩天花板，“奶皮子糖葫蘆”重構傳統小吃的味蕾體驗：這些看似是對消費的重新定義，實則是人群消費習慣逐漸分化后，消費市場已經在發生的一種動態精細涌現。

這大概也是十五五規劃以及六部委提出消費舉措聚力交叉的核心：即國內市場消費的自驅力，已從“刺激需求”走向了“供需雙向發力”。由此一來，消費也正從單一維競爭，例如規模低價、性價比、功能化等，漸漸進化到了多維競賽。

正因如此，勢必對參與的企業主體，勢必提出了更高要求。未來，企業面對新消費浪潮變化，不僅要能更加精準地響應消費端的需求變遷，還要能夠在成本更優、效率更高、需求滿足更細致、運營手段更精細等維度共同發力，去提供相對應產品服務的能力，從而真正實現供需之間的動態適配與雙向奔赴。

二、京東“超級供應鏈”的美食樣本

2026年，是十五五的開局之年，也將是中國消費模型轉換的元年。

若仔細捕捉近期消費風向，不難發現，宏觀對消費的描述，早已不再是簡單的“買買買”，而形成了一種“增強消費能力、改善消費條件、創新消費場景”的復合架構。其中核心邏輯，不再是單純的比拼規模，而是轉向了結構性調整、供需側的雙向發力。

消費，一手牽著國計，一手牽著民生，其中連接紐帶，則離不開企業端的發力。

從這點上說，打造供給與需求高效適配的超級供應鏈，一方面致力于解決行業成本效率等難題，另一方面，也在發現新需求、孵化新業務、打造新品牌、拓展新市場、開發新職業等層面協同發力，逐漸實現了商業價值與社會價值的良性統一。

回望即將過去的2025年，也是京東消費的創新大年。這一年，京東在外賣、七鮮小廚、酒旅、京東折扣超市等一系列創新業務上均取得了較大突破，3C、家電、商超、汽車整車及售后等核心業務在送裝一體、超級單品、線下業態等方面，也創新不斷。

達成這一切的關鍵依托，則是京東多年來構建出的超級供應鏈，已經能夠在日益復雜的消費形勢中，表現得游刃有余。

一如《藍海戰略》提到的：“價值創新要求企業將整個系統導向為買方和企業自身實現價值飛躍。即同時追求差異化和低成本。正是這種方法，使得藍海的開創成為一種戰略，而不僅僅是運氣。”

這大致可以定義“超級供應鏈”的核心價值：即，通過系統性優化（整個供應鏈）的同時，還能實現差異化的好服務和滿足競爭力的低成本，從而一舉打破“高品質=高價格”的商業不可能。

事實上，超級供應鏈優勢的外化，也形成了兩種需求的滿足：一個，是極致效率滿足低價需求，另一個則是用優質供給滿足品質需求。甚至不少領域，京東供應鏈還可實現兩者結合，以平價完成高品質商品的系列呈現。

要想達成這一切并不容易。比如，就拿大眾熟知的傳統餐飲業來說，行業運行過程中，往往需要面臨兩大難題：一是標準化作業下口味一般，二是效率側高損耗讓美食價格昂貴。

不過，京東的七鮮小廚在一套扎實的供應鏈運轉過程中，就給用戶帶來了一種平價的“煙火氣”，一步步將那些藏在全國大江南北深巷里的地道風味，以更優價格、更好品質、更快速度呈現了出來。

核心邏輯，還在于七鮮小廚在供應鏈上下游的共同發力，以源頭直采+中央廚房+智能溫控物流等手段，最終達成了品質與效率的良性呈現。

比如，在如何復現江蘇風俗美食“黃狗豬頭肉”時，京東沒有貪圖省事去尋找代工廠，反而躬身其中，沿用了原產地配方并轉化為工藝參數，在數字化建模中將老藝人的“少許、適量”的第一人稱的調味把控，去在精確到克、精準到秒的中央廚房中全面復刻。

為了更好達成“黃狗豬頭肉”的原汁原味，讓江蘇這一口陳年老鹵滿足全國老饕的挑剔檢驗，七鮮小廚還對食材上游密集出擊，不僅對養殖上游集采，從而鎖定了最具性價比的特定標準生豬，一舉抹平了價格波動，再加上七鮮小廚“前店后廠+中央廚房”烹飪模式，借由中央廚房統一調配，最終也鎖住了每一塊肉的軟爛、新鮮、品質穩定。

類似對品質效率的極致追求，也同步發生在京東七鮮小廚的另一款爆品：宿遷小魚卷上。

這在宿遷早市獨有特色面食，帶有小魚的鮮甜與面餅的柔韌，備受當地食客青睞，可也因食品對保鮮和復熱要求較高，也讓傳播成為一大難題：為此，京東七鮮小廚則采用了液氮鎖鮮技術，最終也讓宿遷小魚卷能夠到了京滬白領的餐桌上，帶著熱騰騰的鍋氣復現宿遷早市的獨有風味。

而從“黃狗豬頭肉”到“宿遷小魚卷”、“醬豆炒雞蛋”，七鮮小廚之所以能夠把地方風味打造成全國爆品，不僅僅是京東對需求端的體察，也是一種供應鏈聯合作用下直接結果，而在“十五五”開局前夜，類似京東這種向下扎根、向內挖潛的商業模式，或許也是中國零售業走出疲憊期的一種解藥。

三、一杯咖啡，如何實現品質平權？

《競爭的衰亡》曾提出：“成功的企業是那些迅速而有效進化的企業。不過，創新企業不能在真空中進化。它們必須吸引各種資源……吸引資本、合作伙伴、供應商和客戶來建立一個合作網絡……即商業生態系統。”

從這點上說，京東的超級供應鏈之所以能滿足消費者細致需求的核心，核心從不靠獨角戲，而是協同著上下游，一起建構出一種運轉良性的商業生態系統，從而達成了長久發展的可能。

一個直觀案例無疑是在日益“內卷”的咖啡市場中，京東推出的七鮮咖啡實現了一種“實用主義”下的品質平權，更讓參與多方達成了一種良性互動。

過去幾年，咖啡市場價格戰一度讓各大品牌將標價下探到9.9元甚至以下，由此引發咖啡品質端的失守，不少品牌甚至在材料選用上卷到極致，不惜用植脂末充數。

正如京東在切入外賣市場時就提出“品質外賣”一樣，京東的七鮮咖啡則堅持“只用鮮奶”，并且，京東定義“鮮奶”并非保質期幾個月的常溫奶，而是需要全程冷鏈、保質期以天計算的巴氏殺菌乳，這勢必帶來更高的成本。

為此，京東則依托了自身強大的采銷體系，直接與國內頭部的黃金奶源基地簽訂直供協議，再加上大數據預測鮮奶需求量，提前鎖定產地的產能，種種作用下七鮮拿到的鮮奶單價，則比普通咖啡連鎖店低了近30%。

并且，為了解決奶源保鮮這一項成本大頭，京東則依托自身已形成的成熟冷鏈體系，將七鮮咖啡所用鮮奶送上了內部冷鏈專列，在物流成本上大幅縮減。再加上七鮮咖啡的店中店降本、咖啡引流反哺超市，也構建了一種良性商業互動。

由此一來，當七鮮咖啡操作臺上成排的鮮奶被迅速消耗后，行業原本難以同時滿足的品質不縮水、價格不上揚的運轉邏輯，也逐漸被京東超級供應鏈打破——從黃金奶源、全程冷鏈，再到咖啡多元業態布局，七鮮咖啡對每一個環節的深入控制，最終也讓成本與品質的和諧交融，就這樣發生了。

低價咖啡的品質值得被關注、被挑剔嗎？某種程度上說，“實用主義”的消費者“既要又要”的刁鉆需求或許從無過錯，并且，未來消費市場，無疑將對商家的品質、安全、性價比、乃至情緒價值等全方位，提出更為嚴苛的要求。

從這點上說，一杯七鮮咖啡“摳”出品質與性價比的意義，不止于消費本身，更引人關注的是，一種以供應鏈“硬解”能力降維打擊營銷驅動商業模式的勝利。

進一步說，當供應鏈能力逐漸升級、所謂的“高品質”就不再需要更多溢價來支撐，這也再次證明高品質和性價比并非不可兼得，一切前提，仍在于供應鏈效率提升、全社會供應鏈的協同與參與多方利益的均衡實現，由此，或許也是對抗價格內卷的一種有力方案。

四、超級供應鏈達成超級良性循環

2025年往后數年，當消費宏觀從“刺激需求”到“供需適配”時，消費微觀視角下的京東，則一直在用超級供應鏈為行業構建供給與需求良性互動、告別“內卷”做出了系統化嘗試。

事實上，除了用戶、消費者，京東的超級供應鏈惠及面還在持續擴大，也引發了市場熱烈討論。例如，今年以來，京東給騎手交社保、穩定農產品采購價格等，不僅惠及了更多人群，也極大提高了品牌形象，也引發了另一種思考。

正如科特勒曾在《營銷革命3.0》中談到的那樣：“營銷3.0是企業從以消費者為中心轉向以人為中心，并在盈利能力與企業責任之間取得平衡的階段……消費者正在尋找解決方案，以緩解他們對讓全球化世界變得更美好這一愿景的焦慮。”

從這點上說，京東超級供應鏈無疑滿足了科特勒提出的一種趨勢預判，即消費者更愿意為有社會責任感、以人為中心的企業給予更多“信任”評分，隨之也會產生更多青睞。

2025年，隨著越來越多京東紅的外賣騎手穿梭在大街小巷，京東在即時零售的布局，實際也聚焦著一個容易被忽視的核心：即投資于人，尊重于人。

多年來，京東對履約環節的重構不止于效率，堅持給騎手繳納五險一金、以一種體面的形式確保勞動者應有的尊嚴，無疑也是對行業從業者勞動保障的深刻重塑。

只有投資于物（供應鏈），成本才能可控。而只有投資于人，服務才有溫度。正因如此，京東的超級供應鏈也一步步實現了“消費者獲益、商家賺錢、勞動者有保障”的不可能三角，帶來了一種良性的商業社會實踐樣本。

若將視野放開，從京東物流的退休員工每個定期領到養老金、京東優秀快遞員站在九三大閱兵的現場、一個藏族女孩成長為4000米高原的物流站長，無一不在印證，商業的本質從不是零和博弈，而是共生共贏：即便是一個萬億平臺和一名外賣騎手。

從這點上說，京東的超級供應鏈，無疑是國內消費擴大內需的一個不俗樣本。

2025年，當中國消費走出了迷茫，在國家推進“國內統一大市場”和“供需雙向發力”的戰略下，京東這種具備實體基因、技術能力和社會責任感的企業，或許正是驅動中國消費轉型、實現高質量發展的關鍵力量。

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