從“內卷”到“升維”：解碼文化產業高質量發展的新引擎——專訪中央財經大學文化與傳媒學院院長朱飛

AI將如何重塑文化產業？教育界又將如何滿足AI影響帶來的人才需求？企業甚至商科教育如何在“內卷”時代破局前行？

文｜石丹

ID | BMR2004

當前，中國文化產業正處于歷史性躍升的關鍵時期。中國共產黨第二十屆中央委員會第四次全體會議提出，激發全民族文化創新創造活力，繁榮發展社會主義文化。堅持馬克思主義在意識形態領域的指導地位，植根博大精深的中華文明，順應信息技術發展潮流，發展具有強大思想引領力、精神凝聚力、價值感召力、國際影響力的新時代中國特色社會主義文化，扎實推進文化強國建設。要弘揚和踐行社會主義核心價值觀，大力繁榮文化事業，加快發展文化產業，提升中華文明傳播力影響力。

“十四五”時期，我國文化產業體系更加完善，結構布局不斷優化，規模穩步擴大、效益明顯提升，擴大內需、帶動消費、穩定預期等作用彰顯。國家統計局數據顯示，2024年我國文化產業實現營業收入19.14萬億元；文化新業態特征較為明顯的16個行業小類實現營業收入6.6萬億元，比上年增長12.4%；文化新業態行業營業收入占全部文化產業營業收入的比重為34.8%，比上年提高1.6個百分點。顯然，文化產業正迎來新發展時代。

在產業規模持續擴大與技術深度融合的雙重驅動下，市場對既精通文化內涵又掌握商業邏輯、既熟悉數智技術又具備管理能力的復合型高端人才需求日益迫切。為此，中央財經大學商學院與文化與傳媒學院（以下稱“文傳學院”）聯合重磅推出“數智文化管理MBA”（以下稱CMBA項目），致力于打造既懂文化又懂數智技術，既懂管理又懂資本的新型領導者，為文化產業的高質量發展提供堅實的人才支撐。

那么，AI將如何重塑文化產業？教育界又將如何滿足AI影響帶來的人才需求？企業甚至商科教育如何在“內卷”時代破局前行？《商學院》雜志記者專訪了中央財經大學文化與傳媒學院院長朱飛。

01

AI重塑文化產業：從規模經濟到范圍經濟

當前，人工智能、大數據、云計算等新興技術正深刻重構社會運行邏輯，給整個社會經濟帶來深遠的影響。“我統一把這些新技術定義為‘新的經濟基礎技術’，其推動著社會進入一場根本性變革，文化產業也不會例外。”朱飛告訴記者，“這也將為文化產業帶來諸多創新和變化，催生出全新的生產方式與產業形態。”

在創作端，“人機共創”成為新常態，AI不僅是工具，更是參與創作的伙伴，極大拓展了創意的邊界。在技術的加持下，“全民創作”時代到來，這意味著個體創作者甚至小型團隊也能在短時間內完成過去需要龐大資源支撐的文化產品，這或將促使文化產業向更加去中心化、分布式的方向發展；在消費端，“虛實共生”日益普及，VR、AR、數字人與元宇宙技術融合，打破物理界限，讓用戶在虛擬空間中沉浸式體驗文化內容；在產業端，“跨界融合”加速推進，文化與科技、旅游、教育、金融深度融合，催生數字文博、智能文旅、互動娛樂等新業態。

朱飛指出，表象之下，更深層次的變革正在發生：包括文化產業在內的大部分產業正從“規模經濟”邁向“范圍經濟”。傳統模式追求“做大”，通過擴大生產規模降低單位成本；而新時代的邏輯是“做廣”，通過共享數據、資源與能力，在多元產品與服務中實現價值最大化。

從規模經濟轉向范圍經濟的底層邏輯在于數據的可復用性與跨域延展性。這可以形象地理解為“一魚多吃”：數據是“魚”，不同文化產品是“吃法”。同一用戶群體的數據，可同時用于開發游戲、改編影視、設計衍生品、策劃線下活動。只要人群一致、場景相關，數據便能在多領域高效流轉，實現資源最大化利用。因此，企業無需固守單一產品或垂直領域，而應以數據為紐帶，打通多個關聯場景，拓展業務邊界，實現“以點帶面”的協同發展。這正是范圍經濟的本質——不靠規模取勝，而靠協同增值。

朱飛指出，AI時代帶來的更深遠影響體現在價值創造的邏輯。以往，價值呈“正態分布”：多數企業組織處于中游，頭部與尾部占比較小，市場格局相對穩定。而在AI與大數據驅動下，文化產業正加速向“冪律分布”演進——極少數頭部內容占據絕大部分流量與收益，形成“贏家通吃”，而海量創作者卻難以獲得關注與回報。

在“從規模經濟轉向范圍經濟，從產品驅動轉向數據驅動，從正態分布轉向冪律分布”的趨勢下，文化企業面臨的機遇與挑戰也呈現出全新的特征。

“未來，純粹意義上的文化企業其實很難存活了，跨界融合成為生存必需。例如，一部成功的影視劇不再止步于銀幕呈現，而是迅速延伸至游戲開發、動漫改編、文創衍生品設計、主題樂園建設乃至數字藏品發行等多個領域。”朱飛坦言，這種“一魚多吃”的模式，正是基于用戶數據的跨場景復用能力所實現的范圍經濟邏輯。要實現這種融合，企業必須打破邊界，與科技、金融、教育、消費等行業深度協同。

02

教育界的使命

面對行業的變局，高校正在結合自身專長，設計相應的課程體系，來推動人才發展，進而推動行業的良性前行。

據朱飛介紹，CMBA項目從立項到正式推進僅用了一個半月的時間。這一高效落地的背后，既有朱飛個人職業轉型的微觀動因，更蘊含著對宏觀趨勢與教育變革的深刻洞察。作為該項目的主要推動者，朱飛此前在中央財經大學商學院工作近二十年，2025年年中調任文化與傳媒學院院長。正是在“為新學院謀發展、為老學院拓邊界”的樸素初衷驅動下，CMBA項目誕生。

若從理性角度深入分析，朱飛坦言該項目的設立并非一時興起，而是順應多重宏觀趨勢的必然選擇。當前，國家層面高度重視文化產業的發展，明確提出要將文旅行業打造為國民經濟的支柱性產業。在政策紅利持續釋放的背景下，文化與科技、金融、消費等領域的深度融合正在加速，2024年我國文化領域實現營業收入19萬億元，市場對具備跨界整合能力的高端管理人才的需求也日益迫切。

與此同時，MBA教育本身也正處于轉型升級的關鍵階段，垂類化、細分化的MBA項目正成為新的發展方向。文傳學院歷經多年發展，已構建起從內容創作到設計傳播，再到產業運營的全鏈條學科體系，并匯聚了一批在業內具有廣泛影響力的專家學者。因此，將商學院成熟的MBA培養體系與文傳學院深厚的行業資源相結合，正是CMBA項目的核心優勢。

尤為值得一提的是，傳統西方經濟學將企業視為追求利潤最大化的工具，難以解釋為何企業應主動承擔社會責任。而習近平總書記提出的“人文經濟學”則提供了一個全新的視角：企業的存在不僅僅是為了創造經濟價值，更是為了服務人、成就人、提升社會福祉。

這勢必也將成為CMBA項目的重要內核之一，即人文經濟學重塑企業價值邏輯，而CMBA項目致力于培養踐行這一邏輯的新型管理者，致力于推動文化產業實現科技與人文的深度融合。更為重要的是，學術界已經開始積極回應這一時代命題。以文傳學院為例，早在三年前，學院就發起成立了全國性的人文經濟學共同體，并持續推動相關理論探討。學院教師也在各類媒體和學術期刊上發表系列研究成果，致力于將這一理念系統化、本土化。同時，學院也正在籌劃人文經濟學的相關研究工作。未來，隨著這一理論體系的不斷完善，一個更加以人為本、更具人文關懷、更可持續的社會經濟發展新格局必將形成。

03

數智文化產業需要怎樣的領導者？

在朱飛看來，一個能夠在當下及未來引領文化企業發展的領導者，必須具備五大核心能力：人文底蘊、數智素養、財經思維、跨領域能力，以及一個常被忽視卻至關重要的特質——張力。

第一，人文底蘊是文化企業領導者不可動搖的專業根基。無論是內容創作、品牌塑造還是用戶體驗設計，其核心都離不開對人性、社會與價值的深刻理解。否則，即便其掌握先進技術，也難以創造出真正打動人心的作品。

第二，數智素養已成為數智時代的基本要求。這并不意味著領導者必須精通AI編程或開發智能體，而是要求其具備對數智化技術的敏銳感知與應用能力。他們需要理解大數據如何驅動用戶洞察，AI如何優化內容生產等方面的知識與應用。

第三，財務與金融思維是文化企業實現可持續發展的關鍵。許多文化項目雖具創意價值，卻因缺乏成本控制、投融資規劃或商業模式設計而難以為繼。尤其是一些“小而美”的文化工作室，往往受限于主理人自身的經營管理能力，難以實現規模化發展。因此，未來的文化領導者必須具備財務分析、資本運作和戰略決策的能力，并將文化價值與經濟邏輯有效結合。

第四，跨領域能力是應對復雜環境的必然要求。在技術高速發展及產業邊界日益模糊的今天，僅靠單一領域的知識已無法應對不確定性，更難以支撐創新。優秀的文化企業領導者需要具備跨學科的知識積累和經驗整合能力，將科技、金融、消費、社會趨勢等多元要素融合進文化產品的開發與運營中，從而創造出更具競爭力的商業模式。

同時，朱飛告訴記者，在快速變革的時代，領導者還必須具備強大的張力，這是一種由激情與韌性共同構成的心理素質，它體現為對事業的意義追求、成功的野心以及內在的驅動力；而韌性，也稱復原力，則是在面對持續沖擊與變革時，能夠迅速調整、恢復并繼續前行的能力。在產品、能力、組織生命周期被極致壓縮的當下，缺乏韌性的企業和個人極易崩潰。

那么，這些能力如何通過課程體系培養？朱飛坦言，MBA教育的核心價值不在于傳授學生已有的知識，而在于幫助他們實現“跨越”——從單一專業走向復合能力，從本土視野走向全球格局，從被動適應走向主動引領。

首先，項目通過前沿、整合、跨領域的課程與活動，幫助學生拓展認知邊界。例如，在數智文化方向，CMBA不僅開設了文化產業政策、內容創意管理、數智媒體運營、文創IP開發等系列課程，同時，鼓勵學生充分利用中央財經大學的整體資源優勢，跨專業選修金融、財務、投資等課程。這種開放機制旨在推動學生構建自己的“雙專長”甚至“多專長”結構，進而彌補學生在人文專業領域之外的知識短板，使其成為“π型人才”。

所謂“π型人才”的培養理念源于對人才演進路徑的系統思考：早期社會更需要“I型人才”，即在某一領域極度專精的專家；隨著環境復雜性的提升，市場開始青睞“T型人才”，即擁有寬廣知識基礎和某一專業深度，具備更強的適應性與跨領域協作能力。然而，在AI驅動的“易變性職業生涯時代”，技術的顛覆性創新、組織形態的靈活化、職業邊界的模糊化，使得個體必須具備多領域的專業能力，才能在不確定中保持競爭力。因此，“我們提出‘π型人才’模型：即在寬廣的知識基礎之上，擁有兩個或以上的專業深度。這種知識結構不僅增強了個體的跨界融合能力，也提升了其在復雜環境中的適應性與創新能力。”

其次，學院也重視學生的國際化視野的培養，例如通過GEMBA（Global Expansion MBA）項目鼓勵學生參與海外交流、國際案例研討和跨文化項目實踐。在全球化與逆全球化并存的復雜時代，全球視野和跨文化溝通能力，是高端管理人才的必備素質。

最后，“我們特別強調‘高挑戰帶來高成長’的培養理念”。朱飛告訴記者，“我們一貫重視對學生意志力與韌性的錘煉。在第二課堂中，我們組織學生參與‘亞太地區商學院沙漠挑戰賽’，完成極限挑戰。這些活動不僅能增強團隊凝聚力，更能實現深刻的自我對話與心智重塑。”

04

師資的挑戰與應對

朱飛坦言，CMBA項目的設立對師資提出了更高、更全面的要求。理想中，教師不僅要具備深厚的理論功底和學術影響力，還需對行業有深刻洞察，并能緊跟最新實踐。然而，現實中無法苛求每一位教師都成為“全才”。人的精力有限，專業背景各異，要求一位學者既在學術前沿深耕，又在產業一線實戰，本身就是一種理想化的要求。因此，學院采取了系統性的策略來應對這一挑戰。

第一，全校遴選適合的老師。“我們在全校范圍內遴選符合項目特質的教師，確保師資團隊的整體質量。”朱飛告訴記者，“目前平臺上85%以上的教師，不僅擁有扎實的研究能力和專業影響力，同時具備豐富的實踐經驗。例如，我本人曾在證券公司從事人力資源管理工作，之后轉入學術研究，這種‘理論+實踐’的雙重背景使我能更好地將現實問題帶入課堂，使課堂不再是單向的知識灌輸，而是理論與實踐的深度對話。”

第二，引入講習導師制度。“我們建立‘講習導師制’，彌補學術師資在實踐前沿的局限，邀請來自知名企業的高管擔任課程導師。截至目前，已有三十余位來自不同行業的企業高管加入我們的導師團隊，他們定期參與培養方案設計、課程講授、專題研討、案例分享和學生指導。”朱飛表示，這些來自一線的高層管理者，帶來了最鮮活的商業場景、最真實的決策困境和最前沿的行業趨勢，極大豐富了教學內容的實踐維度。

第三，推動整合實踐類課程建設。朱飛介紹，在整合實踐課程中有一門叫“管理咨詢”的課程，由多位教師與企業共同開發。企業提出真實問題，提供具體業務場景，師生團隊深入企業調研，分析問題并提出解決方案。這種模式不僅幫助企業解決了真問題，提升了學生的實戰能力，也讓教師在與企業的深度互動中不斷更新知識體系。課程的效果也不錯，學生和企業都給予較高的評價。這說明，當教學與真實商業世界緊密結合時，教育的價值才能真正釋放。

第四，推行“活頁式教材”改革。這是面對教材更新速度遠落后于實踐發展困境的一種對策，即在保持核心理論框架（底盤）穩定的基礎上，定期更新案例、數據和實踐拓展內容。所謂“活頁”，就是指那些鮮活的、動態的、來自當下的商業實踐。為此，學院大力鼓勵教師進行案例開發，將企業最新動態轉化為教學資源。

同時，案例更新的速度需求也引出了一個更深層次的問題，以文化行業為例，該行業的高迭代性，是否會導致案例研究的價值衰減？朱飛認為，案例的價值不在于企業本身的興衰，而在于其背后的理論邏輯與底層規律。教學的目的不是讓學生“復制”某個企業的成功路徑，而是通過案例理解其背后的管理原理、組織機制或商業模式。因此，對教師而言，真正的挑戰不是“案例是否過時”，而是能否從動態變化的實踐中提煉出穩定的理論邏輯。這要求教師不僅要有深厚的學術功底，更要有敏銳的洞察力和強大的抽象能力。他們必須不斷學習、持續更新，將最新的商業現象轉化為可教學的知識模塊。

05

如何在“內卷”時代破局前行？

“企業必須清醒地認識到，在產品、組織、能力、經驗等的生命周期被極致壓縮的當下，不要有走出‘卷’的期待。那種找到利基市場，進入高枕無憂的藍海理想狀態，在當今時代幾乎不存在了。企業生存的關鍵已不再是追求短期效率的極致，而是必須依靠持續的創新來維持競爭力。”朱飛表示。

在AI與數智化技術深入滲透的今天，企業組織所追求的“結果變量”已經發生根本性轉變。過去，組織的核心目標是效率，即如何以最少的資源實現最大的產出。但在當前環境下，企業必須同時關注四個關鍵結果變量：效率、韌性、創新與敏捷。其中，后三者的重要性正在超越甚至取代單純的效率追求。一個企業是否具備應對不確定性的韌性，能否快速適應變化的敏捷性，以及是否擁有持續創造新價值的創新能力，已成為決定其生死的核心能力。

因此，朱飛認為，企業若想擺脫“卷”的困境，核心在重構組織的底層邏輯。許多中國企業成長于經濟高速增長的“黃金時代”，并未真正經歷過完整的經濟周期或行業周期。當增長放緩、技術顛覆來臨，舊經驗便失靈，陷入“什么都沒做錯，卻輸了”的無力感。顯然，如今的企業不能再依賴過去“大干快上”的效率導向模式，而應致力于構建一種能夠支撐韌性、敏捷與創新的新型組織文化。這要求組織結構從傳統的金字塔式轉向扁平化、網絡化、自組織；人才管理需要從強調服從與執行轉向激發創造力與自主性；企業文化需要從追求穩定與控制轉向鼓勵試錯、包容失敗、持續學習。

“我們堅信，人是環境的產物。一個聚焦、同頻的優秀群體，能相互激發與成就。因此，教育不應追求‘泥沙俱下’的規模，而應打造高質量、高契合度的小型生態圈。以數智文化產業MBA為例，精準吸引有熱情、有積累、有追求的學員，才能形成深度互動與共同成長。”朱飛表示。

總之，無論是企業組織還是教育模式，都需在“內卷”中尋找升維之路。唯有主動進化，方能在變革時代駛向真正屬于未來的航程。

來源 |《商學院》雜志11月刊
排版 | 賴夢茹