綠茶集團王勤松：高性價比鋪天蓋地，中餐常青樹的突圍之道

5月16日，綠茶集團上市，股價破發，從深探5.45港元的低價，到8.66港元的近期高價，就一個來月時間，超過58%的估值修復，同時目前股價遠高于7.19港元的發行價之上。

這也是近期港股新股破發后短時間內就回升發行價的極少案例。

6月26日下午，“港股新生”綠茶集團在杭州西湖區的總部召開了首屆股東大會，綠茶董事長王勤松也到會與股東進行了一番交流。正好市值哥在杭州，也參加了此次會議，結合之前對綠茶集團的了解，整理了一番感興趣的話題，與各位看官娓娓道來。

“做鋪天蓋地的生意，活得久比做得大更重要。”

這位浙江商人在此前對外采訪中，清晰地展現了其是準備如何計劃以“鋪天蓋地”之勢，闖過千家門店這道窄門。時間回溯到2004年，那時當過兵的浙江紹興人王勤松，在西湖邊經營青年旅舍。為招待八方來客，旅舍研發出了烤肉、烤雞和一道冰激凌浸潤的“面包誘惑”。

四年后，當他把旅舍里誕生的餐飲夢想命名為“綠茶”時，或許未曾料到，這抹江南綠意會在二十年后蔓延至全國500多家門店，甚至有覆蓋香港街巷的趨勢。

2025年5月，王勤松帶著綠茶餐廳叩開港交所大門，成為“中式融合菜第一股”。雖然開盤當天，綠茶集團就遭遇了破發，但是從6月上旬開始，股價觸底反彈，6月股價上漲了20%。截至7月7日上午，最高上漲到了8.66港元，但即使如此，相較同行上市公司小菜園，公司股價仍有相當大的上漲空間。但很明顯，公司股價正在步入合理軌道。

在王勤松勾勒出綠茶的戰略藍圖中，浙江廣東雙百店計劃已啟動，香港四店月銷破800萬港元，東南亞拓疆箭在弦上。一切都在穩步推進之中。

PART 01“反常識”的北上：高性價比融合菜的破局

在外界看來，作為從杭州起步的餐飲一員，綠茶應該與其前輩外婆家、新白鹿一樣，生根發芽都是在杭州，但是讓市值哥有點意外的是，當西湖邊上的第一家店取得不錯的成績后，王勤松2010年繞開杭州舒適區選擇去北京重新起步。

但是這次重新起步，一開始并不被看好，王勤松在媒體專訪中也提到，他當時要去北京開綠茶餐廳，但好友勸退聲不絕于耳，說北方人不喜歡排隊、北京人不差錢等等。還說有一家杭幫菜在北京開店之后，當時經營得并不好。

但是王勤松并沒有被勸退，2009年他帶著家人，在北京待了近一年。而在北漂這一年，他發現了機會點：早年杭幫菜入京敗在選址快餐扎堆的B1層，且口味未因地制宜，與此同時，不排隊和不差錢，也是因情而議。為此，王勤松對北京的第一店做了一個非常縝密的計劃，從選址，到裝修，再到菜單，都是其一步步直接拍板——不租B1層，裝修看起來與實際上都要超出消費預期，菜單也要入鄉隨俗、靈活多變。

當時特別定制了青花瓷的大圓桌，再配上江南風韻的裝修，環境看起來消費不低，菜品又主打融合，不單一，但是價格卻非常有性價比。

裝修了近6個月之后，2010年的5月，綠茶餐廳在北京溫特萊中心開業，用川湘風味加重調味，將烤肉、面包誘惑作為招牌，硬生生在皇城根下找到立足之地。而人均定價僅60元左右，更是在當時人均消費兩三百的同類裝修餐廳中近乎“另類”的存在。

很多人想不通，成本不低，為什么價格卻這樣實惠，但是王勤松帶著綠茶餐廳做到了，一下子就火了，當時3個多月就實現盈利。

而這場王勤松主導的“北上”，也成為綠茶商業模式的成人禮。

對于這次成功，王勤松總結了三點：

一是立足大眾消費市場的性價比，這是作為一名浙江人的理念——以高性價比做大市場。

其二就是菜單方面必須考慮融合體系。要做一本能靈活變化的菜單，既有全國售賣的菜品，同時也尊重不同地方人群的口味偏好，融入當地的特色菜品，以此走遍全國甚至全球。

第三，就餐體驗要區別于其他餐廳，所以要把裝修融入中華傳統文化和自然景觀元素，從視覺、聽覺、味覺多維度提升體驗，比如青花瓷、烏篷船、竹子荷花、茶元素等。

圍繞這三點，王勤松迅速在北京扎根，而后又把綠茶餐廳開到上海，然后才回到杭州市中心開店，隨后是深圳、成都。當杭州同鄉品牌困守江南時，王勤松用“北京-上海-杭州-深圳-成都”的拓店路線，驗證了融合菜打破地域壁壘的可能。十四年后，成都太古里200平小店依舊領跑，而同期進駐的其他杭幫菜品牌早已退場。

PART 02寒冬里的生存法則：砍成本、分享收益

而今，綠茶擁有門店超過500家，北到哈爾濱，南到海南島，西南到云貴川。二十多個省份，大小城市超過100個。未來三年計劃里，綠茶將會新增500多家門店，其中50%將布局二三線及以下城市，并計劃開設28家海外門店。

當2024年中國餐飲進入“hard模式”，綠茶卻逆市新增120家門店，平均每3天新開一家門店。對此，王勤松透著老派浙商的務實，提前做了三個方面的規劃，市值哥將其總結一番：

1、把門店初始投資降下來。2024年綠茶集團單店的投資額不斷優化，裝修簡約化。把部分裝修版本的門店初始投資從8000多元一平方米降到6000多元，降本大概1/4。但中國傳統文化與江南自然景觀元素仍要進行保留，體現出王勤松在降本與品牌調性間的精準平衡感。

2、對菜品進行調整，精簡SKU降低加工損耗的同時，通過調整菜品結構來滿足消費者的口味偏好，同時兼顧整體的毛利水平。

3、集中采購降低成本，比如綠茶這幾年新推出兩道爆款菜 —— 蒜蓉粉絲裹蝦與東坡仔排，因為原材料的標準化程度高，降低了集中采購的成本，不僅受到消費者的喜歡，還有助于提升整體毛利水平。

裝修降本、SKU 精簡提升毛利率、集中采購降低成本，這三板斧一來，也讓綠茶對擴張有了底氣。

數據顯示，2024年，綠茶集團營收同比增長6.9%至38.38億元人民，經調整凈利潤達到了3.6億元，同比增長了18.48%，而早前上市的小菜園，2024年的凈利潤同比增長則為6.66%。

今年，綠茶還有一個重要的工作就是增加密度，王勤松把小菜園作為學習對象之一，畢竟小菜園在安徽與江蘇兩個省能密布到400多家店，部分店鋪的初始投資在100萬出頭，“這都是綠茶要學習的”。

更讓市值哥感興趣的是，綠茶集團2024年推行的門店分紅機制。按照公司的計劃，門店分紅機制核心，就是門店的核心團隊和總部核心人員都是利益共同體，都有分紅或集團層面的股權激勵。從結果上看，首先門店利潤有15%左右分給團隊，不同的門店會有高有低。分紅時不用扣除總部的管理費，大家很清楚，這家門店我來做，只要賺到錢了我就能分到錢。

與此同時，為了激勵門店的良性競爭，“每周看數據算分紅”的數字化透明體系，確保公平，搭配賽馬排名機制，獎罰分明。在人力成本飆升的當下，王勤松用“分錢藝術”綁住了核心骨干。而在上市之后，王勤松還將“分錢藝術”帶入資本市場，希望能夠吸引更多的長期資本。

上市前夕，綠茶招股書中就特別指出，將在上市派發不少于1.8 億的特別股利，由上市后的所有股東共享，根據近期公告內容，此次特別分紅金額每股0.33港元，相當于發行估值的 4.6%回報率，并將于2025年8月13日完成派發。相較于很多公司在上市前單純向老股東分掉足夠多的利潤，這也是公司對市場的誠意。

不僅如此，年度股利很有誠意。據投資圈內部消息，公司上市后每年將派發當年利潤50%作為年度股息，相當于上市估值的 6%左右。即持有這些股票一年的股息回報至少在 10%以上。每股0.33港元特別股利+每年50%利潤分紅的“雙響炮”，直接將股息回報率推升至10%+，這在港股餐飲板塊堪稱破局之舉。在市值哥看來 綠茶用高分紅綁定長期投資者。用真金白銀宣告：“我們不是燒錢機器，而是現金奶牛。”

PART 03預制菜迷思：一場認知戰爭的攻防做高性價比的中餐連鎖，被質疑預制菜成為繞不過的一道坎。

此前有媒體質疑綠茶的后廚中，38元的“佛跳墻”用的是預制菜，卻并未在菜單中明確標注。新聞一出來后，綠茶餐廳當天就把這道菜給下架了。

與此同時，綠茶餐廳甚至將有預制菜嫌疑的菜品也都不再售賣。這些菜品下架之后，綠茶餐廳每家門店都掛出“本店沒有預制菜” 的牌子，王勤松還曾親自給一道菜起了一個名字“大廚生炒排骨”，直白的名字告訴消費者，這道菜是新鮮現做而成。

在此前媒體采訪中，王勤松透露，公司會非常小心地來看待這個問題。在其看來，目前不同人對預制菜標準的理解大相徑庭。絕大多數人理解的預制菜，是產品在其他地方加工致熟后冷凍，到店不需要進行烹飪，通過加熱或者不熱就可直接食用。

在市值哥看來，這場風波根本在于中餐標準化進程中的認知斷層。“凈菜加工不算預制菜”的理解背后，王勤松選擇退回安全區——守住現場烹飪的“鍋氣”，就是守住大眾信任的護城河。王勤松認為，預制菜不應該被符號化。

PART 04香港突圍戰：五倍租金的商業博弈

在香港上市的餐飲企業，無論是茶飲還是中餐連鎖，都會在香港開店，這也是投資人最初提議的“抗壓能力測試”。綠茶餐飲同樣也不能免俗，2024年，綠茶餐廳香港首店在了銅鑼灣青年客群聚集的購物中心希慎廣場（Hysan Place）開業。

對于香港首店的開業，綠茶一路上并不輕松，眾所周知香港的成本對比內地，幾乎是高四倍人工（洗碗工月薪2萬港元）、五倍租金、三倍裝修，這個成本賬讓內地餐飲品牌開店初算時，都會三思而后行。但是綠茶集團的破局之術也充滿著浙商智慧，王勤松依舊親力親為，帶著團隊一起攻堅。

第一步，將香港首家門店面積壓縮至內地一半左右，減少初始投入，但裝修風格保持文化符號調性，以“風清竹影”為設計主題，以江南竹元素為主調，打造了一個輕松雅致的用餐環境，在快節奏香港重構“慢用餐”場景。

第二步，定制青花瓷茶具，特邀米其林星廚俞斌操刀研發，八款港式限定菜，如文火小牛肉、蔥香脆皮烤鴨、香菇醬香焗目魚仔等化身性價比利器。

第三步，在環境提升，新菜推出的前提下，客單價從內地60元拉升至150-180港元。

“同類餐飲，香港一頓飯要人均200 - 250港幣，我們還是有性價比。”王勤松介紹道。現在，綠茶已經在香港共有5家餐廳，除了六月剛剛開業的The Southside（港島南岸）店，前期已經運營數月的四家門店月均200萬港元銷售額的成績單背后，是王勤松對“中式餐飲性價比”的重構：用江南美學填補香港簡裝餐廳的空白，用區域定制菜品支撐價格帶躍升。更值得玩味的是，投資人最初提議“測試抗壓能力”，王勤松卻將其淬煉為全球化樣板間。

如今，簽約中的泰國、新加坡門店，正復刻并不斷優化這套“本地化公式”。在股東大會后，王勤松也再次提到，綠茶品牌發展 20 多年了，公司早就有了自己的判斷與目標，所有的發展戰略、經營管理都是以能活得久、做得大作為長遠的目標。

餐飲拼的是氣長。當資本寒冬吹熄無數網紅品牌，而綠茶給出第三種答案：不做頂天立地的神話，只做鋪天蓋地的生意。

畢竟最遼闊的戰場，永遠在俯身可觸的人間煙火處。而綠茶集團能否真正扎根全球？答案或許藏在那道至今熱賣的面包誘惑里——冰激凌終會融化，但滲入肌理的味道，才是穿越周期的密碼。