擁有90萬名員工的劉強東在想什么？他的CEO在忙什么？

出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

6月17日，北京亦莊京東總部1號樓內(nèi)。距離618來臨還有數(shù)小時，京東董事長劉強東出現(xiàn)在這里，面對包括虎嗅在內(nèi)的少數(shù)媒體，做了將近一小時的交流。

他多次表達了對于被“理解”的渴望，“希望讓大家更好理解我和京東”，為什么要把公司做得這么“重”（截止到今年二季末，京東員工已達90萬名，預(yù)計未來三年，員工規(guī)模有可能發(fā)展到120萬名），為什么要做外賣。

他聲稱，再過一個月，外界會看到京東外賣跟美團外賣是完全不同的商業(yè)模式。但還需要一個月。賣了一個關(guān)子。

當(dāng)然就不可以避免的提到了王興，“其實我跟興哥是很好朋友，我也很尊重他。前幾天我還在問，我說能不能618先請興哥喝喝酒。”

他語氣稍帶嚴厲地批評了2017年之后的京東，用排比句打擊：”那是一個失落的5年，下坡路的5年，可以毫不留情這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒有特色，貢獻價值最少的5年。”

但他看上去對目前京東CEO許冉的表現(xiàn)比較滿意，明確表示“我希望有一天能盡早把國內(nèi)業(yè)務(wù)都交給Sandy（即許冉，現(xiàn)任京東CEO），然后我會全職去做國際業(yè)務(wù)。”

許冉是劉強東戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行者。他在總部坐陣，她在前線奔波。

就在劉強東昨天跟媒體分享交流同時，在距離北京1250公里之外的哈爾濱南崗區(qū)果戈里大街，許冉出現(xiàn)在這里。她此行的目的，是來助力京東全國第一家七鮮美食Mall的開業(yè)。她穿著京東七鮮統(tǒng)一的綠色制服，在美食Mall地下一層的人流中穿行，當(dāng)見到穿著紅色“京東外賣”配送騎手來取餐時，許冉會頗有些興奮地與之搭話。

和劉強東回憶過去暢想未來的分享不同，在當(dāng)天許冉跟包括虎嗅在內(nèi)的媒體的小范圍交流會上，她的分享具體、務(wù)實，指向京東對于本地生活業(yè)務(wù)的思考，包括京東外賣、即時零售等。

許冉明確：本地生活是京東接下來將會發(fā)力的關(guān)鍵方向，諸如七鮮美食Mall這樣的新業(yè)態(tài)，接下來京東會由北方向南方加大擴張力度。而除了外賣、線下零售實體之外，京東還會嘗試更多形態(tài)。

電商、即時零售、本地生活之間的聯(lián)動與協(xié)同，也將是京東接下來的關(guān)鍵。如劉強東所說，來京東消費外賣的消費者中有 40% 的人會交叉去買京東的電商產(chǎn)品，補貼給外賣的錢，“比去抖音、騰訊買流量要劃算”。

虎嗅了解到，在供應(yīng)鏈側(cè)，目前這幾個板塊之間已經(jīng)深度聯(lián)動，比如七鮮和電商已經(jīng)共用著采購資源，并通過更大的采購規(guī)模獲得議價空間。而電商與外賣之間的物流配送體系也在進一步打通，在運力算法等層面，京東各個板塊之間正在推進更為深度的協(xié)同。據(jù)許冉透露，京東目前的HR團隊正在“飽和工作”而其主要工作目標就是簽約全職騎手，在京東外賣平臺上全職騎手也已經(jīng)上線專門的編碼和信息。虎嗅了解到，目前京東全職外賣騎手大約為12萬人，但在6月底可能會超過15萬人。

許冉和劉強東的同天分享中，有一點不謀而合：二人都希望外界用一些新的思路去理解今天的京東。

劉強東說，京東做的一切都是圍繞著三個字：供應(yīng)鏈。比如做外賣、做酒旅，都是為背后的供應(yīng)鏈做鋪墊。

許冉回憶說京東的這個“定位”是京東集團的SEC（Strategy Executive Committee，即京東戰(zhàn)略執(zhí)行委員會）反復(fù)討論后形成的，簡要來說他們認為京東本質(zhì)上是一家以“供應(yīng)鏈”為基礎(chǔ)的公司，而不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，正是在這樣的定位下，京東才會擁有九十多萬員工（員工數(shù)遠超過大部分互聯(lián)網(wǎng)公司）。

為了更好地幫助大家“理解”京東以及劉強東，我們整理了一部分劉強東在6月17日自述分享的內(nèi)容。因劉強東當(dāng)時分享比較即興，整理內(nèi)容順序與他現(xiàn)場實際表述順序有差異：

從90萬名員工講到京東“失落的5年”

今天第一點，是想講一些往事，讓大家更好理解我和京東。

大家今天來的這個樓是09年開建的。

2006年我去美國，當(dāng)時京東太小了，我當(dāng)時通過投資人介紹，去參觀了UPS全球的總部，從賓館坐車去他總部，大概開了有一小時車，離市中心很遠，UPS的人特意帶著帶我去帶著總園去走一圈，說他特別自豪的，是總部建在森林里面，但在整個建設(shè)過程他們沒有劃掉一棵樹。我就問他一個問題，我說你作為世界500強總部，你為什么要建在一個遠郊區(qū)，離市中心這么遠？

他說，作為大企業(yè)要對城市負責(zé)任，大企業(yè)不應(yīng)該在市中心，人太多，影響城市生態(tài)，比如交通。

那一年京東集團在北京辦公室總部還在銀湖大廈，我們有100名員工。美國回來我就跟幾個兄弟在那想，將來我們會有多大，可能我們有1萬人？因為當(dāng)我們辦公室只有100個人，你是真的想破腦袋只能想到將來我們有1萬人。我們琢磨也要建立總部，總共能夠容納1萬人辦公，我們要遠離市區(qū)。09年的時候我們跟亦莊簽了協(xié)議，蓋了這幢房子，這是我們一期工程最早的ABC三棟，然后三棟樓全部加起來能夠坐1萬多人。

當(dāng)然大家知道后來的故事。很快這幾個樓就裝不下了。正好明天（6月18號）5號園區(qū)要動工，未來我們整個這兒全部建成大概將近300萬平米，能容納10萬名員工。也就是說20年過去，比我們當(dāng)年想到的1萬人還增長了10倍。

我們今年一季度末的時候，72萬人，二季度應(yīng)該是我去年以來單季度凈增員工數(shù)最多的，一個季度超過15萬人（我們3月1號進入外賣，截止到前天已經(jīng)超過12萬名全職外賣），所以到二季度末的時候，京東集團大概會有90萬名員工。

07年我們招第一個快遞小哥……到今天為止，可以說除了京東物流之外，沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金。今天大家可以隨便問，我們北京快遞小哥平均月稅前工資超過 13000元了，就光快遞小哥稅前工資，我們都按照13000元基數(shù)給大家交。

我們從07年到現(xiàn)在18年的時間，我們五險一金已經(jīng)交了1000多個億，如果不交，這些錢都可以合法成為我的財富、可以成為我們京東利潤，這不是非法的，因為在中國快遞物流業(yè)，外包員工是合法的，但我們就從來不做這事。

我說這些不是說在吹噓自己，不是在做PR，我更想說的是，請大家慢慢的理解京東為什么這么做、不那么做，這就是我們創(chuàng)業(yè)的時候自己的夢想，就是要“合法賺錢”。企業(yè)必須要賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕了，沒有賺錢談不上責(zé)任，對不對？但我們從來沒有把利潤當(dāng)作我們第一大追求。有人會說你是裝逼，沒關(guān)系，如果哪個企業(yè)家你能付出1000億的真金白銀，大家都裝，也挺好的對吧？

到09年的時候，我們又做了一個很大的決策，就是進入大家電，所有投資人反對——跟07年進入物流一樣，所有投資人都反對。

那時候亞馬遜也沒做到大家電，人家說你這么小公司憑什么做。而且國美蘇寧當(dāng)年多大，那是中國第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)，兩大民營企業(yè)，但是為什么我們覺得能做成？核心邏輯，就是我查2009年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利率不到兩個點，只有百分之一點幾，包括美的、海爾、格力……整個中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是一點幾億，但兩大零售巨頭凈利率高達6%，我算了下，如果我們用線上賣家電，我可以把我們成本加到6%，意味著我毛利率就做到8%，我就能賺錢了，我可以讓你給消費者10個點，當(dāng)然我不能全讓給消費者10點，因為我堅持認為在行業(yè)里面，品牌商創(chuàng)造的社會價值比我們零售商高多得多，品牌商冒的風(fēng)險也大是吧？

京東有一個 “三毛五理論”。在產(chǎn)業(yè)分工里，我們希望零售商只能拿1/3的利潤，2/3應(yīng)該給品牌商拿走，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發(fā)展。

因為沒有品牌，咱們國家的經(jīng)濟社會經(jīng)濟永遠沒有質(zhì)量，如果這個國家永遠靠垃圾貨白牌貨，這個國家經(jīng)濟永遠不可能好，因為生產(chǎn)垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就拼命的壓榨員工，不可能給他交五險一金，把產(chǎn)業(yè)工人壓榨到根本沒有錢消費，他只能買垃圾產(chǎn)品……整個經(jīng)濟這種惡性循環(huán)。一個富裕的國家，真正強大的國家必須把經(jīng)濟帶到一個正向循環(huán)去，就要靠品牌，品牌商賺了錢之后，他就要投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的質(zhì)量更高的商品，他才會爭搶人才，爭搶人才拼命給員工漲工資，你看格力也漲工資，美的也漲工資，海爾也漲工資，然后工人收入高了，他也去買點有品牌的，然后我們零售商、品牌商、消費者，大家都是雙贏，

到了今天，我可以毫不客氣說，今天京東的在家電行業(yè)是絕對第一。國美蘇寧兩家加起來都不到我們1/5，但是今天，中國家電品牌商凈利率超過13%，大家電美的、格力海爾都超過10%的凈利潤，京東在家電整個凈利大概是3個點到4個點，也就是品牌商的利潤是我們兩倍。當(dāng)年國美蘇寧是品牌商的利潤的3倍4倍，這就是我們做家電邏輯，

現(xiàn)在，我們光在中國大陸就有1600個庫房，1600個庫房物流中心，我們自己在售的商品數(shù)能超過1000萬，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天，就這一組數(shù)字，只要通過干過零售懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。我的綜合成本只有10%，全世界零售能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一個costco，一個山姆，一個奧樂齊，一個京東，一個亞馬遜。

所以京東怎么走到今天，其實背后是我們的“體驗成本效率”，就六個字。

07年到17年，京東集團每隔三年會有一個新的商業(yè)模式出來，從京東物流，到京東金融、京東工業(yè)，然后京東健康，完了之后京東產(chǎn)發(fā)，我們一直保持這個節(jié)奏。最近的5年京東就沒有任何新增的模式。最近5年可以說是我們京東其實是一個失落的5年，下坡路的5年，可以毫不留情這么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上最沒有特色，貢獻價值最少的5年。

但是雖然新業(yè)務(wù)不斷出，看似我們很多公司，京東集團所有的業(yè)務(wù)只圍繞著“供應(yīng)鏈”展開，跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情我從來不碰，我們并不是一個所謂多元化的公司。包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈，大家看到的是跟興哥這種外賣之爭，但其實背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是才我所真正想要的，前端賣飯我可以永遠不賺錢，我只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以了。

對餐飲的供應(yīng)鏈、酒店的供應(yīng)鏈，未來我們還有美容的供應(yīng)鏈、醫(yī)美的供應(yīng)鏈、醫(yī)院的供應(yīng)鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

上面講這么多，是希望大家能更好理解我和京東。如果你理解了這些，你就對我們很多戰(zhàn)略選擇能夠理解。為什么我搞自營從來不會賣假貨、水貨，為什么我要給幾十萬快遞員工上五險一金……

外賣商業(yè)模式將跟美團完全不同；希望自己很快能“全職”投入國際化

第二想跟各位朋友們分享我們整個公司的戰(zhàn)略。

我是2023年11月6號回來正式工作的，之前幾年大部分時間都像退休了，基本上都不管，甚至有時候一兩個月都不開會。我有四五年都沒開過什么日會的，月會周會都不開了，只開季度會，1年開4次會議，叫季度經(jīng)營分析會。

2013年我第一次“退休”不是真正退休，當(dāng)時太理想主義了，因為中國我想可能只有少數(shù)企業(yè)，比如海爾美的，傳承做的比較好——大家都知道整個中國企業(yè)傳承有嚴重問題。所以2013年我就特別理想主義，當(dāng)時也就才30多歲，我在想我們能不能成為第一個大型的、由職業(yè)經(jīng)理人去傳承的互聯(lián)網(wǎng)公司。所以我當(dāng)時去哥大上學(xué)，實際上是觀察——離開公司幾個月，公司會不會出亂子。8個月，我沒回過一次，跟公司一周最多一通電話，平時所有會都不參加，后來發(fā)現(xiàn)也挺好。

2018年，自己覺得快50歲人了，應(yīng)該是提前個幾年開始布局。2023年這次回來也是因為我們Sandy（許冉，京東CEO）要求。我跟Sandy談話，我說能不能請你做CEO，你比我更聰明，比我還年輕幾歲，然后英語也說得好，對不對？她說老板有一個要求，你必須回來帶我干幾年。因為她確實沒做過零售，沒做過電商，她說得也很實，我一定要全程參與，手把手教他，帶她一段時間，等她找到感覺之后我再往后退，然后我會全職去做國際業(yè)務(wù)，我希望有一天能盡早把國內(nèi)業(yè)務(wù)都交給Sandy，這大概就是我們背后的故事。

當(dāng)年想退休本身也是對自己不夠自信，人都會懷疑自己的，因為我從大學(xué)畢業(yè)，雖然去了一個日本企業(yè)工作，但它其實在中國也是小公司，北京只有38號人，我也沒學(xué)到特別高深的管理，對吧？我也沒有在國外留過學(xué)，把京東帶到幾十萬人的時候，其實也會懷疑自己，就懷疑自己還能不能把公司帶到國際上去？每個人我相信都會有迷茫困惑的時候，我也會，所以有這種情緒的時候，可能就想找一個國際范的來解決自己的問題，但回過頭再來看看，我覺得還是要靠團隊。

2023年回來之后其實京東也沒什么變化，就一切回歸以前，走到今天我們戰(zhàn)略就是6個字，體驗、成本、效率。當(dāng)然最低的成本絕不能再建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上，當(dāng)然員工會比較苦比較累，比如618，這里無數(shù)的加班加點，我知道這點，我真的沒辦法。我也可以公開的說——我也知道這話說的都會被網(wǎng)友罵死——但是因為整個行業(yè)極度內(nèi)卷的時候，我們京東如果不拼我也活不下去，我劉強東也不是神。

我不想壓榨員工，但是我們要拿出這個行業(yè)該有的拼搏精神來，同時我給大家漲薪。一年半的時間漲了七次，整個京東，你去問所有的兄弟們，現(xiàn)金收入這方面，再差的人也能漲50%。

未來最重要的一個是國際化。我們在歐洲干了三年，現(xiàn)在歐洲的這種物流技術(shù)是基本建成，還不夠，還得再干半年，干到今年年底真正的營業(yè)，明年歐洲才能開始營業(yè)。距離明年營業(yè)我們已經(jīng)干了4年了，因為京東這種商業(yè)模式就是不好的地方，就是很難很苦很累，你得干好幾年基礎(chǔ)工作，然后你才能做生意，因為我不是純平臺模式。

京東的國際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式，因為我堅定認為跨境電商模式長期來看不可持續(xù)，因為相關(guān)的國家肯定會對你動手，美國也動手了，歐洲也早晚的事，因為跨境電商這件事是把本地的就業(yè)稅收給“偷”走了，這一波跨境電商模式只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響了我們國家的形象。

所以一句話，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商、本地基建，本地員工（我們歐洲已經(jīng)超過2000人了），本地采購，本地發(fā)貨，只賣品牌商品。當(dāng)然我們戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的話，競爭沒有任何優(yōu)勢。國際上，我們初期簽訂了1000個中國品牌，我們的定義是要讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了。所以接下來我們可能還得要5年的時間，因為這1000個品牌要一個談，要給他們做合規(guī)，要做當(dāng)?shù)氐恼J證，要做大量的工作，又得干個5年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。京東這種模式從來沒法跟比快，一干就得干10年20年可能才能夠成功，最后才能讓歐美當(dāng)?shù)氐南M者接受我們中國的品牌，接受一個中國的零售平臺。

所以總結(jié)起來，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒法3年5年干成，可能都是10年20年的干，但是企業(yè)就是這樣，我們堅定認為做自己正確的事情，才能夠走長遠。剛才說了，為什么做外賣，其實背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈。其實我跟興哥是很好朋友，我也很尊重他，很認可他們，當(dāng)然這段時間會他可能多少會對我們不舒服。前幾天我還在問，我說能不能618先請興哥喝喝酒，有一哥們對我們雙方都比較熟悉，他說建議你等一等，這不是最佳時候。我想了下，覺得也有道理。

但再過一個月之后，我相信今天在座各位媒體朋友都看到，我們外賣其實很快就出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式。允許我賣關(guān)子。我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題。

接下來我們還會陸續(xù)發(fā)布幾個我們的新項目（包括已發(fā)的穩(wěn)定幣等）。我們的供應(yīng)鏈布局已經(jīng)七八個了，不準備再出全新的商業(yè)模式，但是會把現(xiàn)有的七八個圍繞著供應(yīng)鏈為核心的幾個商業(yè)模式把它做深做強，外加國際化業(yè)務(wù)。以上，大概就是我們的戰(zhàn)略。

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