“挽尊”的蔚來，還有未來嗎？

商業社會，所有的新物種最終都要接受盈利性的考驗，市場越成熟，企業就越需要用盈利性來交答卷。這兩年，這個定律在新能源汽車行業逐漸應驗，曾經的蔚小理三兄弟中的明星蔚來，也開始了極致倒逼盈利的行動。

01 “小鵬能改好，我們怎么就不能改好？”

3月14日，蔚來創始人、CEO李斌面向產研集群全體員工進行了一場內部講話，詳解“基本經營單元”的核心邏輯，動員團隊盡快廢除慣性，提升全員經營意識，交付經營目標。

所謂“基本經營單元”（CBU，Cell Business Unit），是蔚來為提升組織效率、實現經營目標而設立的經營機制。據說，這種機制將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲規則。

值得注意的是，這些CBU并非都是面對客戶的經營實體，也包括企業內部的職能模塊。例如，在產研端，基本經營單元就是研發項目。對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即將要花費的成本。

為何會對盈利性要求如此嚴格？可能源于過去沒有算過細賬，決策過于感性。李斌以自己的錯誤決策為例進行反思，說曾經拍板過一些看上去正確的事情，但結果發現投資回報很低，整個決策鏈路沒有機制避免這個浪費。如此看來，李斌寄希望于基本經營單元的機制，來防范這種過于依賴一把手的決策風險。

日前，蔚來產研部門已經開始推行工時填報，來計算每個員工對項目的貢獻。對于機制落地過程當中的不適應，李斌強調這是團隊精細化管理的基本線，不是高要求，“不愿意填工時，不愿意關聯項目，只能說明一個情況，就是這個崗位不應該存在。”

圖片摘選自網絡

他也希望員工要盡快轉變思想，拋出了若干擲地有聲的話。

“不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是以前那個蔚來了。其實，蔚來早就該是這樣的蔚來。”

“外界質疑蔚來管理效率……我們就從管理上把自己的尊嚴掙回來。”

“我們現在就是有錯就改，小鵬能改好，我們怎么就不能改好？”

02 撿到的舊船票，能否登上盈利的客船？

蔚來倒逼盈利的決心可見一斑，但采用的方法卻并不新穎。其實，讓企業內部形成經營單元的模式，大致可以分為兩種：

一種是傳統的事業部模式，即在企業內部按客戶、產品或區域分類，形成具備相對獨立的財務權、人事權和決策權的事業部。這些事業部直接接觸客戶，也配置了相對獨立的職能體系，能夠實現從“創意到貨幣”的全過程，他們自然應該為經營結果負責。

這種模式看似把經營壓力傳遞給了事業部，但卻很難讓經營意識穿透到企業的每個角落，甚至連事業部也會逐漸喪失經營意識。隨著事業部的壯大，事業部的中后臺也會越做越大，整體經營效率必然越來越低，這幾乎是不可能避免的規律。說穿了，這種方法治標不治本。

另一種是模擬經營單元，即在企業內部將中后臺的各種職能模塊和前臺的銷售模塊全部做成“模擬公司”。由于中后臺職能模塊接觸不到客戶，無法計算公允的產出，就只能按照內部交易的方式，模擬一個產出。

具體做法是讓研產銷等部門進行上下游交易，按照“下道工序就是用戶”的標準進行交付。這個方向上，最典型的是阿米巴模式，其價格由上級領導決定。稻盛和夫認為，領導應該是有能力且不偏私的，能夠按照成本加成法來確定一個公允價格。

而在1998年左右，海爾也嘗試過相似的實踐，叫“內部市場鏈”。他們的定價機制則是按照“SST”模式來強制進行，即上下游之間進行交易時，要么上游向下游“索酬（S）”，要么下游向上游“索賠（S）”，如果既不索酬、也不索賠，就要“跳閘（T）”，停下來說清楚問題。

但這種模式顯然有明顯的BUG。經濟學原理告訴我們，當市場只有一個出價者和一個受價者的時候，價格是說不清楚的。說不清價格的情況下，阿米巴之間反而會形成更厚的墻。正是因為這個原因，張瑞敏及時轉向，讓組織由“串聯”走向了“并聯”創造市場價值的“小微生態圈”模式。而稻盛和夫的阿米巴經營之所以還有大量擁躉，是因為其強大的人格魅力和文化影響。說白了，阿米巴并不是一種算賬并聯動激勵的機制，而是要用這種方式打造一場“激動人心的經營游戲（稻盛和夫語）”，讓“敬天愛人”的主張深入人心。至于說這種影響的效果，則是見仁見智了。

蔚來采用的，應該是模擬經營單元的模式。

例如，他們定義，在產研端的基本經營單元就是研發項目。各個項目投資匯總起來，就是所有研發費用；項目產出匯總，就是研發產出。他們進一步定義，在公司層面，把這類最基本的經營對象抽象出來，就是公司級的12個基本經營單元，這些各個維度的基本經營單元合并起來，就是公司的經營報表。公司盈利還是虧損，就是通過這些不同維度的基本經營單元匯總起來。

這里的投產比的計算邏輯經不起推敲。你可以計量不同研發項目的投入，但要計量他們的產出，卻略顯牽強。一個研發項目的產出，可不是由研發團隊自己單獨決定的，研發成果要變成產品、變成銷售額，還得需要采購、生產、市場、銷售、服務等一系列環節的配合。

至于說“經營單元的合并就是報表”，那可能有點想當然了。縱橫交錯的職能條線，不是拼聚在一起的積木，他們之間的復雜關系才形成了財務報表的表現。不妨這樣想，如果各部門真是積木的關系，早就有企業搞“承包制”了，哪里還輪得到你今天來做管理創新？

另外，蔚來通過工時來識別研發員工價值貢獻的動作……相信我，我們看過不少企業有過這樣的嘗試，但結果都不好。坦白說，沒用的，遲早叫停。如果要說華為也在填工時，那你就需要了解一下，華為的工時只是識別價值創造的維度之一，他們有一套復雜的價值評估系統。對于這個領域，理想可能比蔚來研究得更多。

03 企業的浪費，必然是觸發了四大定律

當然，對蔚來在管理上投入精力的做法，還是要表示尊重。

某種程度上說，他們似乎觸碰到了企業浪費的根源。而李斌的理念沒錯，經濟下行期，的確也應該盡量減少低效能業務。因為這些業務往往都有“沼澤”的屬性，會越來越消耗企業的資源。

我在自己即將發布的新書里總結了業務里浪費的四大定律：

• 降維用人定律（浪費第一定律）——往往在高端人力資源不能發揮作用時，就習慣填補低端人力資源來補臺，推說“人沒給夠”，最后形成了一個規模龐大的低水平隊伍。所以，窄口徑人效（核心人效）低的地方，寬口徑人效一定低。

• 銀彈散射定律（浪費第二定律）——往往在人力資源不能發揮作用時，就習慣用財務資源來補臺，推說“錢沒給夠”，但人如果沒有思路，那給再多的錢也就只會產生浪費。所以，人效低的地方，財效一定低。

• 虹吸定律（浪費第三定律）——當成本大量浪費時，費用會同比例甚至以更高的比例上漲。一是各類成本的負責人不想對產品負責，用各種理由讓成本轉化為了費用；二是老板們都會因為成本的不正常支出而不安，下意識會強化職能部門，在這種意識下，大量曾在一線的老臣、功臣會選擇“功成身退”“坐機關”，中后臺會因為他們的影響力而越來越“笨重”。這就好像企業有一條管道，把應該配置在前臺的人力和財務資源被虹吸到了中后臺。

• 差生定律（浪費第四定律）——當顯性成本大量浪費時，隱性成本會同比例甚至以更高的比例上漲。企業對于業務的投入，并非只包括投入業務單元的人、財兩類資源，還包括中后臺對前臺業務提供的服務。不同業務所需的服務成本也是不一樣的，越多顯性成本的浪費，越會消耗隱性成本，深度拖低企業整體效能。例如，某個業務長期無法突破，企業就必須調集其他資源來協同（如進行搭售），還會與其業務負責人進行無數次的溝通、賦能，發起無數次的決策會議。這就好像越是差生越消耗那些有責任感的班主任的精力。

如果按照上面的定律來推導，我們很容易發現，那些效能持續走低的業務，很難因為超配資源而重獲新生，反而會因為超配資源引起連鎖反應。事實上，這些業務缺的根本就不是資源，而是突破市場的思路。

不知蔚來對企業內存在浪費、效能不高的抱怨是否與上述定律一致，但在我的視野內，很少有企業能跳出這些規律。

李斌說：“我們要在有效的資源邊界內，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才有可能走出來。”面對極致內卷的新能源汽車市場，的確就是這個道理。但如果這種認識在新能源汽車行業紅利消失、去產能化之前提出，如果李斌和蔚來能早點把精力放到組織設計上，就更好了。

在2024年三季度財報會上，李斌給外界的盈利時間是2026年。按這個目標，套用一句俗話——留給蔚來的時間不多了……