新茶飲“蛇吞象”，檸季洽購哈根達斯？

文 | 零售商業(yè)財經(jīng)，作者 | 杜勵，編輯 | 喻博雅

5月28日，據(jù)21世紀經(jīng)濟報道、新京報、觀察者網(wǎng)等多家媒體同步報道，手打檸檬茶連鎖品牌“檸季”正在與通用磨坊洽（哈根達斯母公司General Mills）談收購哈根達斯在中國的全部門店業(yè)務。

這則消息在消費投資圈引發(fā)持續(xù)討論。原因是，一家成立僅五年的本土茶飲品牌，試圖收購入華30年的高端冰淇淋頭部玩家，這種敘事本身就攜帶足夠的錯位感。

針對這一傳聞，檸季創(chuàng)始合伙人汪潔表示：“不方便透露，等對方公布”。截至發(fā)稿，通用磨坊方面未予置評。

如果拋開這筆交易表面的戲劇性，我們也看到了三大行業(yè)變化：一是新興消費品牌能夠精準識別傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)的剩余價值；二是本土運營體系能夠高效挖掘國際品牌的剩余價值；三是這一事件本身，也是中國零售市場話語權(quán)從外資向本土轉(zhuǎn)移過程中的一個代表性案例。

被重新估價的“過氣資產(chǎn)”

哈根達斯中國門店業(yè)務走到出售這一步，并不令人意外。

通用磨坊在全球范圍內(nèi)持續(xù)推動資產(chǎn)輕量化，中國區(qū)門店網(wǎng)絡的戰(zhàn)略價值在過去五年間經(jīng)歷了斷崖式衰減。

哈根達斯進入中國市場初期，憑借“進口高端冰淇淋”的清晰定位，迅速占據(jù)購物中心一層黃金鋪位，2019年其門店數(shù)量達到557家。那是商業(yè)地產(chǎn)追求國際品牌背書的年代，哈根達斯作為引流業(yè)態(tài)，享受著租金折讓與位置優(yōu)先權(quán)。

核心變量在2020年前后發(fā)生逆轉(zhuǎn)，購物中心的流量邏輯從“品牌驅(qū)動”切換為“內(nèi)容驅(qū)動”，哈根達斯所能貢獻的客流密度持續(xù)走低。

即便通用磨坊試圖用降價策略挽回局面，但降價并未帶來銷量反彈，反而消解了品牌最后的高端溢價。

圖：2024哈根達斯中秋禮盒

通用磨坊首席執(zhí)行官Jeff Harmening在財報電話會議上多次表示：哈根達斯門店利潤率低，但固定成本很高。

一位接近通用磨坊的經(jīng)銷商透露，到2025年底，相當比例的哈根達斯直營門店處于微利或虧損狀態(tài)。

從通用磨坊的視角看，繼續(xù)持有這批重資產(chǎn)門店已不具備財務合理性。在2025財年的投資者溝通中，公司管理層多次提及“優(yōu)化中國區(qū)業(yè)務模式”，市場普遍解讀為計劃從直營重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向品牌授權(quán)輕資產(chǎn)。

出售門店經(jīng)營權(quán)、保留品牌所有權(quán)與供應鏈控制力，是符合這套邏輯的自然選擇。但問題在于，誰愿意接盤一個坪效持續(xù)下滑的門店網(wǎng)絡。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，檸季的出現(xiàn)給出了一個“反直覺”的答案。

在檸季的估值模型里，哈根達斯門店的核心價值并非其冰淇淋業(yè)務產(chǎn)生的現(xiàn)金流，而是那些店鋪租約所鎖定的地理位置。經(jīng)過30年的積累，哈根達斯在中國一二線城市的核心商圈占據(jù)了一批租金條件優(yōu)厚的店址。這些店址的獲取成本，若以當下的市場行情重新談判，將是一個天文數(shù)字。

或許，檸季的算盤是，用一筆相對克制的收購對價，來間接獲取這批歷史租金紅利。

收購方的真實賬本

理解檸季的收購動機，需要先拆解其戰(zhàn)略處境。

這家由汪潔于2021年創(chuàng)立的茶飲品牌，以“手打檸檬茶”這一細分品類切入市場，通過強管控的加盟體系快速擴張，官方宣稱全國簽約門店超過3000家，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示截至2026年5月實際在營門店為1799家。

圖源：窄門餐眼

據(jù)公開融資信息，檸季已完成兩輪融資：2021年7月獲字節(jié)跳動、順為資本數(shù)千萬元A輪融資；2022年1月獲騰訊領(lǐng)投、老股東超額認購的數(shù)億元A+輪融資。

檸季融資情況 圖源：天眼查

在茶飲行業(yè)整體增速放緩的背景下，單一品類的天花板逐漸清晰，維持增長的路徑必然包含橫向整合。

檸季此前已表現(xiàn)出對收購成熟品牌中國區(qū)業(yè)務的興趣。

2023年，市場曾傳出檸季洽談收購太平洋咖啡的消息，雖未能落地，但透露出明確的戰(zhàn)略方向。汪潔本人也多次在公開場合闡述“多品牌餐飲平臺”的構(gòu)想，強調(diào)未來茶飲品牌的競爭是“冰山下的競爭”——供應鏈、數(shù)智化、人才組織等核心能力的比拼。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，具體到哈根達斯門店這筆交易，檸季的獲益可拆解為三個層面。

第一層是點位復用，這是運營層面的顯性收益。

檸檬茶的核心消費時段是午后至傍晚，冰淇淋的銷售高峰在晚間與周末，兩者在時段上存在天然的互補關(guān)系。如果檸季將部分哈根達斯門店改造為“檸季+哈根達斯”的復合門店模型，將在同一空間內(nèi)覆蓋更完整的消費時段，由此大幅提升坪效。

第二層是利用渠道資源以“借船出海”。

哈根達斯的門店網(wǎng)絡覆蓋了高鐵站、機場、高端百貨等檸季現(xiàn)階段尚難進入的渠道。一旦收購完成，檸季將能借助哈根達斯的既有租約關(guān)系，為自有品牌在這些稀缺點位的擴張鋪平道路，這是交易中最具戰(zhàn)略價值的隱性收益。

第三層是業(yè)務規(guī)模擴張。

哈根達斯門店業(yè)務即便盈利能力有限，其年營收規(guī)模仍是一個可觀的數(shù)字。若將這筆業(yè)務納入體系，也能顯著擴大檸季的整體業(yè)務版圖，增強其在餐飲行業(yè)的市場地位。

交易結(jié)構(gòu)里的風險權(quán)重

當然，這場并購仍存多重變數(shù)。

通用磨坊的底線是明確的，只出售門店經(jīng)營權(quán)，不出讓品牌所有權(quán)。這意味著檸季將獲得一份長期特許經(jīng)營授權(quán)，而非真正“擁有”哈根達斯品牌。

在管理團隊及經(jīng)營風格方面，雙方也存在不小的代際差異。

比如檸季的核心管理團隊兼具互聯(lián)網(wǎng)背景與傳統(tǒng)餐飲經(jīng)驗，整體偏年輕化，運營風格強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動與快速迭代。而哈根達斯門店體系沉淀下來的運營文化，帶有跨國公司的流程嚴謹與服務標準，兩種管理范式的磨合勢必產(chǎn)生損耗。

從財務角度看，檸季2022年完成的A+輪融資提供了一定的彈藥儲備，但通用磨坊2025年6月首次傳出出售意向時，曾提及初步估值達數(shù)億美元。這筆資金規(guī)模對仍處于高速擴張期的檸季構(gòu)成現(xiàn)實的財務約束。

此外，兩大品牌在價格帶、消費場景、品牌調(diào)性上的落差，決定了協(xié)同效應的釋放需要高度克制的邊界管理。

哈根達斯品牌的心智認知是“高端進口冰淇淋”，檸季的主力客群是追求性價比的年輕消費者。

如何維持哈根達斯高端調(diào)性，又避免與檸季平價定位沖突，是整合過程中的核心挑戰(zhàn)。而檸季此前收購太平洋咖啡未果，也為此次交易蒙上不確定性。

結(jié)語

在商業(yè)地產(chǎn)紅利見頂、流量成本高企的環(huán)境下，挖掘存量資產(chǎn)的定價偏差，正在成為比從零孵化更高效的增長路徑。

至于檸季能否成為這條路徑上的第一個成功案例，答案取決于即將到來的談判結(jié)果，以及更重要的，整合執(zhí)行階段的表現(xiàn)。