紀念大師卡爾·維克 | 難得的組織即興！

導語

著名組織心理學家卡爾·維克（Karl E. Weick）于2026年5月24日逝世，享年89歲。

卡爾·維克是組織管理學領域里程碑式的學者，其獨創的“建構感知”“正念管理”“牢靠組織”等系列前沿理論，徹底革新了學界對組織運行的認知，讓靜態的組織定義轉化為動態的行為過程。他的學術研究脈絡完整且層層遞進，橫跨心理學、系統科學與東西方哲學，從松散與緊湊關聯系統研究，到動態組織管理體系構建，精準剖析了不確定環境下組織的認知邏輯與運行規律，為動蕩時代的企業治理、危機應對、組織建設提供了極具實踐性的理論范式。在充滿變數的互聯網與商業環境中，維克的思想依舊具備極強的解釋力與指導價值。

早年，《清華管理評論》特邀專家學者對卡爾·維克進行專訪，系統梳理、探討了其標志性原創管理思想，為廣大管理實踐者應對突發變局、構筑穩健組織提供了寶貴的思想參考。今日，我們重溫維克的經典思想，深切緬懷這位深耕學術、洞見深遠的管理學大師。大師雖逝，但他的管理智慧將穿越時空，持續為不確定時代的組織發展賦能前行。

文 / 周長輝、李璨

卡爾·維克教授率先從爵士樂借喻并發揮即興概念，為組織管理提供了嶄新的視角，學者們對組織即興的研究有助于我們增進對組織過程與能力的認識和理解。中國企業正處于適應新常態的轉型之中，如何重構組織秩序以實現轉型并推動創新，是擺在管理者面前的任務，也是挑戰。管理者或可從組織即興之研究與討論中獲得有益啟發。

托馬斯·豪特（Thomas Hout）和大衛·邁克爾（David Michael）曾寫過一篇探討中國本土民營企業管理模式的文章，題目為《中國式管理新路》（“A Chinese Approach to Management”）。在文中，有一段話表明他們對變革環境中成長起來的中國企業的看法：“Chinese companies teach us management’s current imperatives: responsiveness, improvisation, flexibility, and speed”。這段話發表于《哈佛商業評論》的中文版上，被譯成“它們教給其他企業的是當下的管理規則：響應能力，隨機應變，靈活性，以及速度。”文中的“improvisation”，是“即興”的意思，譯作“隨機應變”，雖說更適合中國文化的語境，也基本符合原作者對中國企業管理模式的看法，但這個概念值得略作辨析。

自從卡爾·維克（Karl Weick）借喻于爵士樂的即興，將這個概念引入組織管理學研究之后，其意義經常在不同的管理層次上被利用和引申，比如個體決策者（尤其是創業者）和企業戰略管理，即興有時被賦予亨利·明茨伯格所謂的應急型戰略（Emergent Strategy ）之意。在不講究學術嚴謹性的場合，即興確實與中文語境的“隨機應變”接近，在極端的情況，甚至類似于“拍腦袋”。然而，維克在最初引介這個概念時，主要指超越常規的組織能力，即組織即興。我們認為，組織即興，具有更為深刻的意義。理解組織即興的意義，特別是對于當下轉型中的中國企業，具有積極的啟示。

我們下面從“即興”的緣起說起，對組織即興加以梳理和辨析，旨在說明即興是一種難得的組織過程（Process）和組織能力（Capabilities）。所謂難得，一方面，乃優越之義；另一反面，卻殊難做到。最后，我們結合中國情景對組織即興與“隨機應變”的慣常管理模式加以辨析，并給出幾點實踐啟示。

“即興”的緣起：來自爵士樂的隱喻

即興存在于多種藝術形式中。在中國，我們常說的“即興揮毫潑墨”或者“即興賦詩一首”，就是指“即興”的藝術創作。在西方，最為典型的即興創作藝術莫過于爵士樂。可以說，即興乃爵士樂之靈魂。爵士樂迷們可能都會收藏一張邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）在1959年發行的專輯“Kind of Blue”。這張專輯是調式爵士（Modal）的經典代表之作。用著名音樂人昆西·瓊斯（Quincy Jones）的話來說，它“清楚地說明了爵士樂是什么”。在此之前的爵士樂主流是比波普（Bebop）爵士，強調和弦的變化，著重樂手個人的演奏技巧。而在這張專輯里，和弦與個人技巧已經不再是最重要的元素。邁爾斯·戴維斯在錄制前告訴樂手們曲子的主題，僅此而已，沒有樂譜，亦沒有排練，整個錄制過程任由樂手們即興發揮。樂手們在互相激發中，呈現了前所未有的打動人心的音樂。

1995年，美國管理學會（Academy of Management）年會在加拿大溫哥華舉行。年會上，由瑪麗·哈奇（Mary Hatch）、威廉姆·帕斯莫爾（William Pasmore），弗蘭克·巴勒特（Frank Barret）和維克共同組織了一場專題研討會 ——“爵士樂作為21世紀組織的隱喻”。瑪麗·哈奇是這樣介紹這場專題研討會的：

“首先，如果你留意21世紀組織的一系列特征，如彈性、適應性、環境響應性、松散的組織邊界，以及最小化的層級等；同時，你又對爵士樂感興趣的話，你會發現爵士樂隊與21世紀的組織非常契合。”

在這場研討會上，兼具學者和音樂家身份的弗蘭克·巴勒特和著名的管弦樂手肯·皮普羅斯基（Ken Peplowski）等現場展示了如何在爵士樂中實現即興。這實際上是他們的第一次合作。他們先挑選要演繹的歌曲，然后選取音階，接著就開始數拍子，即興演奏就這樣開始了。表演的過程也是創作的過程，樂手們互相聆聽，輪流獨奏（Solo），基于彼此的實時旋律進行反饋與創作。

這場研討會吸引了超乎尋常的關注，當年年會的總參會人數大約有5000人，在同期還有其他學術活動安排的情況下，居然有大約500人出席了這場研討會的學術報告部分，更有1000多人參與了爵士演奏會部分。

當然，這場會議的主旨不在于簡單地將組織與爵士樂隊進行類比，其超乎尋常的吸引力更在于爵士樂即興的過程為組織學研究提供了嶄新的觀察視角。1998年《組織科學》（Organization Science）雜志出版了一期關于即興的專刊。維克發表了名為《介紹性的篇章：即興作為組織分析的思維模式》的文章。維克指出，對爵士樂即興過程的剖析，有利于我們理解：組織如何重構秩序以實現創新與適應性變革。

“即興”究竟如何做到

保羅·貝利納（Paul Berliner）對即興的定義得到了維克的認同。“即興，是根據在特殊演奏情景中感知，塑造與演化而形成的難以預期的想法，對已有材料和設計的重構，并且在每次的創造中都加入了新特征。”維克指出，即興的認知基礎是“回顧式釋義”（Retrospective Sensemaking）。何為“回顧式釋義”？維克借用泰德·吉奧亞（Ted Gioia）關于建筑師和樂手的比較進行了說明：對于一名建筑師而言，其工作往往從計劃開始，然后逐步實施；而一名爵士樂手，他不能提前預知他即將演奏什么，但在演奏的過程中，他可以通過回顧剛剛演奏了什么，并依據剛剛演奏的樂句創造新的樂句。在即興中，思考與行動同步進行。在這個過程中，個體樂手的技能和經驗，他們之間的默契，以及當時的氣氛和情緒因素，都應該即興發揮。

所以，即興既有程度之不同，也可見水平之差異。

所謂不同程度，維克提出，是從“解讀”（Interpretation）到“修飾”（Embellishment）、繼而到“變奏”（Variation）、再到完全的“即興”（Improvisation）的即興程度變化。“解讀”指爵士樂手對于選定的某個基調樂譜進行演奏，僅僅對旋律做微調；“修飾”意味著旋律被重新妝點、調整甚至構建，但原有基調的旋律依然可以識別：“變奏”則把不同的旋律嵌入到原有的旋律中；而“即興”是明顯的完全嶄新的創作。

當然，正如貝斯手查爾斯·明格斯（Charles Mingus）曾經說過的：“你不可能憑空即興，你必須基于某些東西即興。”“某些東西”，通常是一種旋律或者一首歌曲。對于爵士樂來說，其通常來源于非裔美國人的藍調音樂與福音歌曲、流行歌曲、拉格泰姆鋼琴樂和銅管樂隊進行曲等。主題、旋律或者歌曲是爵士即興中所強調的最小結構（Minimal Structure）。恰恰這個最小結構賦予爵士樂隊最大程度的彈性。對于歌曲和旋律的共同的知識，對和弦與樂句的掌握，是爵士樂手們可以無需排練，即可共同創作的前提。

即興水平的差異也恰恰源于此。一方面，因“無須排練”，那么自然取決于平時的功底 ，即個體樂手的技能和經驗；另一方面，沒有樂譜，即時創作配合，那么配合創作的效果自然還取決于樂手之間的默契，還有現場的氣氛和情緒。

這里說的技能也好，經驗也好，默契也好，并非簡單指樂手們在演奏樂器方面的技術技能、經驗和彼此的技術配合，更為重要的層面恰恰是在技術之上，比如前面所講的、極其微妙的“回顧式釋義”的認知過程中如何會意、記憶和調用。其中，天賦的成分是毫無疑義的。即使不講天賦，很多也只能是會意而為，其經驗更多地以隱性的知識（Tacit Knowledge）存在著。什么叫隱性知識？用哲學家邁克爾·波蘭尼 （M. Polanyi）的話說，就是難以說清楚的那部分知識（You know more than you can tell）。對于爵士樂來說，做得好的，卻說不清如何做得好；反過來，即使是說清楚了，別人也沒法照著去做到。這和游泳的道理是一樣的，不下水，永遠也學不會。在這個意義上說，即興，本質上是一種選擇（Choice）。所謂能或不能，水平高低，首先取決于動機、意愿和選擇。

組織即興，首先是一種選擇

組織是否以及如何能做到像爵士樂那樣的即興？欲回答這一問題，首先有必要理解動機、意愿和選擇的問題。世界上絕大多數的組織，之所以都做不到像爵士樂那樣即興，是因為絕大多數的組織缺乏即興的動機和意愿，沒有去選擇即興，或者更準確地說，沒有為組織即興而進行組織準備和建設，也就是說，根本沒有選擇成為即興型組織。

長期以來，組織管理的定式思維是“秩序”與“控制”，這從組織管理思想的演變亦可窺一斑。比如，從泰勒的科學管理和韋伯的科層制開始，“秩序”和“控制”就被當成組織的核心特征，被想當然地與“組織”緊密聯系在一起。交易成本理論關注組織的有效性，代理人理論強調治理和控制，社會學制度化理論尋求組織的合法性，戰略學的權變理論主張企業組織策略需要與環境匹配，這些組織理論與思想都陷于機械主義（Mechanism）的思維范式之中。機械主義思維范式的最核心的敵人是“不確定性”。組織的管理過程，亦是試圖將組織內部和外部的不確定性控制在最小程度的過程。

當然，必須說，爵士樂隊的即興作為隱喻，不能成為組織即興的模板和卡尺。畢竟，如維克所指出的，爵士樂隊和通常的社會組織包括企業組織有著不同的目標。一個爵士樂手在即興中創造新的音樂，如果過多依賴已有的樂譜，表演會被認為缺乏創意；而對于組織的管理者來說，其目標是維持組織長期的高績效，按常規行事在組織管理的邏輯中并無不妥。我們這里主要想說明，恰恰是習慣于常規行事的模式，組織才會把即興當成是例外。

組織即興是例外嗎

自維克把即興引入組織管理研究之后，組織即興問題引起了關注，雖然在實證研究中難以克服“隱性知識”的障礙，研究還是取得了一些積累，得到了一些共識。

用“最小結構”擁抱最大的彈性

早在一百年前，韋伯就提出鐵籠子的假設來說明大組織病。一個太大規模的組織，從結構上來講，一定是不靈活的。試想，爵士樂隊的規模如果達到一個交響樂隊的規模，是否還能有效即興？組織即興，顯然需要有一個合理的組織結構支撐。

關于環境與最優結構的匹配，詹森·戴維斯（Jason Davis）等學者利用計算機仿真模擬的方法進行了探索，他們發現，過多的正式結構或者過少的正式結構都不是理想狀態。在高度不確定的環境下，最佳的平衡是一種“半結構的模式”（Semi-structure）。類似地，肯·卡姆齊（Ken Kamoche）和米格爾·庫尼亞（Miguel Cunha）在產品研發的情景下，提出“最小結構”是平衡機械式組織（Mechanic Organization）和有機式組織（Organic Organization）的最佳解決方案。在機械式組織邏輯下，按部就班地研發已經不能適應高度競爭的環境，而在有機式組織邏輯中，完全彈性的研發方式，則會引致不必要的試錯成本，折損產品的可行性。

維克指出，可以從“社會性質”的角度看待組織中的“最小結構”，即所謂的“社會結構”或者“社交結構”（Social Structure）。他認為，組織的“信條、故事、神話、標語、目標闡釋，乃至商標”都充當著“最小結構”的角色，是團隊成員對于何種團隊行為是合理的隱含的預設，以及對組織目標與文化的共同認知。好的社會結構可以激發團隊去協作與創新。維克曾經以安飛士租車（AVIS）的標語 “再接再厲”（We try harder）為例，說明這個標語所代表的共同認知是如何激勵員工持續“修飾”組織既有慣例的。

技術結構所指代的范圍可大可小。簡單來理解，在產品開發中，技術結構可以是產品的概念與原型。精益創業中所謂的最小可行產品（MVP，Minimum Viable Product），可以視為是技術結構的一種。用產品原型來協調創新具有其獨特的優勢，為團隊協作提供了初始的共同基礎。基于產品原型進行迭代創新，也避免了盲目試錯帶來的低效率與高成本，提高了產品研發的速度。

如果能重視并且保護“最小結構”，那么一個組織，即使規模很大，也能保持足夠的組織彈性。在這方面，3M公司、華為、騰訊和淘寶，都是典型的代表。

組織記憶：儲存與更新

強調“最小結構”，其實就是強調如何有效地利用“記憶”或者“回顧式釋義”。組織記憶包括程序性記憶（Procedural Memory）和陳述性記憶（Declarative Memory），前者是“如何做”的技巧性知識，后者為事實性知識。這些知識存儲在組織的系統、常規、結構與其他的人工制品中。組織中儲存的知識和技能塑造著組織即興，是組織成員進行即興時所依賴的潛在素材。那么，組織記憶如何影響組織即興呢？克里斯汀·穆爾曼（Christine Moorman）和安妮·邁納（Anne Miner）提出，程序性記憶能夠提升組織即興的有效性和速度，但會降低即興的創新程度；陳述性記憶能夠提升組織即興的有效性和創新性，但會降低速度。兩種類型的記憶結合，則可以最大化即興的價值。

組織的記憶與即興的良性互動是推動組織知識創造的動態過程。社會化的記憶結構顯然優越于更加機械化的組織記憶存儲（比如電子編碼）。毫無疑問，團隊培訓與知識分享的活動，有利于加強組織成員對于組織共同知識的掌握。同時，組織記憶需要更新，團隊成員需要及時反思和回顧組織活動，嘗試編碼和解讀其已有的經驗和新的經驗，讓好的即興創造出的流程或者行為方式可以成為組織新的共同知識，同時迭代已經不合時宜的舊知識。

組織信息：實時與共享

為了即興的發生，對于當下的環境和團隊流程進展，組織成員需要保持高度的注意力和敏感性。對于企業組織而言，實時信息不僅包括不同團隊成員間實時互動產生的信息，也包括來自客戶與環境的市場信息。我們這里暫不討論外部信息，且聚集于組織內部的信息溝通。

2016年的《斯隆管理評論》上介紹了一項關于組織即興能力的調查。麻省理工學院的研究者們對來自76個國家17個不同行業的856名員工進行了訪談。調查結果表明，擁有更高即興能力的創新項目小組中，成員與項目領導和關鍵利益相關者討論項目事項的會議更為頻繁，至少每周一次，甚至在每天進行。通過會議上頻繁的面對面交流，團隊得以及時交流信息，快速應對變化。

維克在猶他州大學的一次演講中，曾指出大多數創新項目失敗的原因：在創新項目開始之后，當其中一人改變行動或者方向時，其他人卻不能了解并協同調整。

組織協作：多元與欣賞

溝通是為了協作，協作需要技能和經驗的配合。而論及配合，團隊成員之間的技能和經驗必須兼具這樣的特征：差異、互補與協同。年輕的樂手由于缺乏經驗，自然很難創作出高水平的即興作品。“Kind of Blue”的成功不僅僅在于其在調式即興上的創新，樂隊的每個樂手，不論是鋼琴手，還是薩克風手，都是頂級的專家。團隊中個人技能水平最低的人，很可能成為成員即興能力的瓶頸。團隊中的每個成員都需要擴大自己的能力范圍，做出自己的判斷，在獨奏者（Soloist）和支持者（Supporter）的角色中切換。

這樣的特征在組織研究中有類似的發現。組織即興水平很高的案例中，團隊構成中具有多元化專業背景，知識和技能互補性強，同時還能發生交聯，產生協同。這個實現過程本身完全可以是一個 “有組織的”過程。比如，在卡特彼勒，如果發現無法用慣例解決且重要的問題，黑帶（解決問題的專家）會提出改進或者創新項目之動議，若通過，便會迅速地組成一個跨部門的項目小組，這個小組確定行動目標，一起開始“即興”的創新過程，待目標完成，即行解散。

爵士樂對于創新團隊協作的啟示還在于彼此欣賞與肯定的文化。瑪麗·克羅森（Mary Crossan）提出，爵士樂隊式的團隊協作中最核心的原則，即“Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個團隊成員提出想法之后，其他成員在這個想法的基礎上，再發展新的想法。當然，在實際組織中，不可能對所有人的想法都照單全收，但是團隊成員之間彼此聆聽與肯定，而不是如“魔鬼批判者”一般跳出來扼殺團隊中涌現的新想法，會給組織帶來更加積極協作的組織氛圍和創新活力。

組織文化：欣賞失敗之美

不同任務背景中，組織即興與創新績效的關系如何？杜夏·薇拉（Dusya Vera）和瑪麗·克羅森對此進行了考量。她們開發了團隊即興的測量量表，用七個條目描述高即興團隊的表現：團隊立即應對意料之外的事件；團隊成員在行動時快速反應（Think on their feet）；團隊可以及時響應；團隊嘗試用新的方式解決問題；團隊發現應用新的工作流程的機會；團隊在進行工作時愿意為新的想法冒險；團隊在其工作中展現了原創性。然后，她們發現，團隊的高度即興并不必然產生更優的創新績效，即興到創新的過程深受團隊和組織情景因素的影響。

顯然，組織即興的效果不一定都理想。克里斯汀·穆爾曼和安妮·邁納在一項針對新產品開發的研究中發現，在不考慮外部環境和組織因素時，組織即興會降低新產品開發的效果。一般而論，錯誤肯定是創新的伴生品，在即興的組織過程中，出現偏差和錯誤的概率會更高。維克在1998年那篇文章的結語中提到，爵士即興教給我們最重要的一課是：如何發現失敗之美 ——由“技術錯誤和無目的篇章交雜著罕見的美妙時刻”。肯·皮普羅斯基提出，爵士即興的魅力之一在于“……你可以將任何壞的境地轉化為好的境地”。這意味著：第一，組織即興需要有擁抱錯誤的組織文化；第二，組織即興需要有把“壞的境地”轉化為“好的境地”的能力。

在許多組織即興和具有高度創新特征的組織中，對失敗的欣賞已經開始嵌入到文化與實踐中。例如，在英特爾中國研究院，員工可以提交自己的創意，如果創意得到認可，員工將得到來自研究院的資金與人力支持，幫助其將創意轉化為產品原型。研究院會跟進項目的成果，對于無法達到預期成果的項目，或者中途失敗的項目，研究院也視之為一種“好”的錯誤，至少這個過程增加了組織在某方面探索的知識。類似地，在谷歌計劃推出的內部孵化器項目中，員工被鼓勵提請商業計劃書，如果通過了，員工可以獲得谷歌的資金支持，并可以全職投入到創業當中去，甚至獨立成為新的公司。如果失敗了，也沒關系，員工可以繼續回到谷歌上班。

組織即興：理想與現實的悖論

前文所述的組織即興的要點和條件，創新組織或多或少都應有所具備。但是，創新組織不一定就是即興組織，或者說具有很高的組織即興能力。這至少意味著有三種可能。

◎ 即興不是組織一定要具備的過程或者能力。企業行為理論告訴我們，即使即興過程和能力是組織的理想模式，組織也不一定要追求之。因為組織通常會滿足于“次優”或者“夠好就行”（Good Enough）。更何況，即興還不一定能稱得上是組織的理想模式。

◎ 不論是就組織過程而言的即興，還是就組織能力而言的即興，大多數組織或許能在局部做到，或者偶然為之，但基于全員全組織的組織即興，并且可持續地支持組織創新，則鮮見。

◎ 有大量的關于組織即興的道理還沒有說清楚，或者沒法說清楚。沒法說清楚，是因為關于即興過程和能力的理解都具有極高程度的隱性（Tacitness）特點。而這一點，恰恰說明了組織即興的悖論。知識基礎觀（Knowledge-based View）告訴我們，高度隱性的知識儲存和創造過程，在讓外部人難以觀察和理解的同時，也給組織內部的經驗傳遞和能力復制帶來障礙。

故而謂之“難得”的組織即興。組織即興的難得，除了來自即興本身的悖論，還因為組織管理中總是存在著理想與現實的差距。在前述各個條件中，單拿擁抱錯誤來說，這對于絕大多數組織就是難以做到的。盡管在認知上，管理者都能理解：試錯是學習的必要過程，錯誤可以幫助組織拓展原有的認知邊界。但實際上，大多數企業組織，都變得越來越以績效指標為導向，對錯誤進行問責和懲罰，所謂欣賞失敗只是空談而已。

組織之所以寧愿僵化呆板，也未敢向組織即興“偏離”一步，從根本上說，反映的是管理者對組織模式的信心問題。換言之，就是組織管理學者通常討論的可靠性組織問題。所謂可靠性（Reliable），俗話說就是靠譜。按部就班的模式，通常讓管理者感到有譜或者靠譜。豈不知，在變動不居的動態環境中，這種為我們長期所依賴的機械主義組織模式，卻是最不靠譜的。維克說，對于外部環境的意外改變，能及早警覺和判斷，并迅速采取有效的應對措施的組織，才是高可靠組織。當然，尚不能得出結論說即興的組織就一定完全可靠。至少，高水平的組織即興，很難做到，因為高水平的即興確實需要具備很多近乎苛刻的條件。但是，不管怎么說，一個組織若能懷抱即興之心，適度地給予即興以發揮的空間，并且有意識地總結和積累一些即興的經驗，總是積極適應環境和追求創新的表現，是值得肯定的。

結語：對中國企業的啟示

爵士樂隊的即興演奏看似隨心所欲，實則是高水平的組織協作、信任、欣賞與互動。爵士樂的即興隱喻，對于在中國情境下認識組織過程和組織能力的建設與適應轉型，有重要的啟示意義。大多數的國有企業組織，仍然深陷于官僚作風的嚴重的僵化的組織和管理模式之中。國有企業的變革，不妨可以從爵士樂的即興隱喻中獲得一些啟發，參考組織即興的一些研究發現，調整和改正自身，努力轉變成為有應變和創新能力的新型國有企業組織。迅速長大的民營企業，特別是已經頗有規模的民營企業，其組織在迅速走向正式化。把握不好，就容易變成韋伯說的“鐵籠子”，開始為效率變得低下而痛苦。如果把握得好，成長中的民營企業既能保持創業初期階段的即興型組織的活力，又能通過組織管理水平的升級來強化活力，增強組織的可靠性。中國的民營企業學習組織即興的潛力更大。

在中國語境下，組織即興常常被理解成對環境的隨機應變。當然，我們承認，即興確實被戰略學者引申到企業戰略層面，用以描述企業對環境的應變模式，揭示應變的一些本質特征。我們在本文開頭引用的托馬斯·豪特和大衛·邁克爾對中國式管理模式的探討，就說明了這種認識傾向。必須說，對中國企業的隨機應變的認識本身沒有什么不對，盡管這個認識需要深入細致的討論和辨析。然而，這并非本文的主旨。

本文的主旨是，組織即興還有另一層意義，甚至可能是更重要的一層意義，對組織內部某種過程和某種能力的強調和主張。在認識中國企業管理模式的時候，我們需要檢視組織內部的即興，因為僅僅對外部環境的“隨機應變”會掩蓋很多真相。況且，缺乏組織內部即興能力為基礎的外部即興，極可能是不能持續的，至少是不靠譜的。