當增長成為奢侈品，兩家巨頭先后設立CGO

文 / 楊蕾

來源 / 節點美妝

近期，美妝行業接連傳出兩則前所未有的人事變動。

5月中旬，國貨美妝龍頭珀萊雅宣布，原丸美生物聯席CEO吳夢正式加盟，出任集團首席增長官（CGO）。這是珀萊雅創立23年來首次設立這一核心高管崗位。

而就在不到一個月前，4月底的歐萊雅中國戰略溝通會上，黃冰榕以“歐萊雅北亞及中國首席增長官”的身份亮相，與科技博主、AI虛擬偶像同臺論道，闡釋AI與美妝的融合之道。

一個是國內頭部，一個是國際巨頭，幾乎同時為同一個新職位招兵買馬。這絕非偶然，它向整個行業發出了一個清晰而迫切的信號：增長，正成為美妝行業現階段最奢侈也最棘手的關鍵詞。

珀萊雅百億之后，增長面臨考驗

珀萊雅此次設立CGO，既有前瞻布局的考量，也有應對當前增長瓶頸的現實需求。

2025年年報顯示，這家國貨美妝龍頭在突破百億規模后，迎來了一次調整期：全年營收105.97億元，同比微降1.68%；歸母凈利潤14.98億元，同比下滑3.50%。這是珀萊雅2017年上市以來首次出現年度營收與凈利潤雙雙回落。進入2026年一季度，調整態勢仍在延續，營收23.05億元，同比下降2.29%；凈利潤3.67億元，同比下降6.05%。

業績變化的背后，主品牌珀萊雅的表現值得關注。2025年，該品牌營收76.89億元，同比收縮10.39%。而在此前的四年間，這個主品牌一直保持著穩定的兩位數增長節奏：2021年至2024年營收增速分別為28.25%、37.46%、36.36%、19.55%。從近20%的正增長到兩位數的負增長，轉軌幅度不小，也反映出存量競爭環境下主品牌增長壓力的真實存在。

從結構上看，珀萊雅對線上渠道的依賴程度進一步加深，已達到95.58%。與此同時，線下渠道收入持續收縮至4.68億元，同比再降12.04%。流量成本也在近年持續攀升，銷售費用占營收比重逼近50%。在這樣的背景下，過往“高投入換高增長”的慣性正面臨邊際效益遞減的挑戰。

正是在這個節點上，珀萊雅選擇增設CGO，引入在自然堂有“電商一姐”之稱的吳夢。這位擁有二十余年全域零售經驗的管理者，曾為自然堂從0到1搭建電商業務，并將其培育為公司近七成收入的核心盈利來源。吳夢在業內一直被認為是少數既懂渠道又懂營銷的高管，善于操盤全域電商以及拉動增長，其能力模型剛好匹配現階段的珀萊雅。

珀萊雅CGO吳夢

《節點美妝》認為，吳夢的加入，可以視作珀萊雅增長思路的一次戰略升級：不再是單純尋找下一個爆款，而是試圖重建一套可持續的增長體系。公司正試圖從“流量驅動、大單品爆破”的單兵作戰模式，轉向“多品牌、多品類、多渠道協同”的全域增長路徑，以支撐其“十年全球前十”的長期目標。

正如行業分析所指出，流量驅動與大單品爆破的階段正在過去，中國美妝正逐步進入更強調品牌價值與系統能力的周期。

巨頭也未能幸免：當增長成為奢侈品

如果說珀萊雅設立CGO是為了應對主品牌增速回落的現實挑戰，那么歐萊雅中國設立CGO，則折射出國際巨頭在中國市場同樣面臨增長壓力。

2026年一季度，歐萊雅集團整體表現不俗：銷售額121.5億歐元，調整后同比增長6.7%，中國區也實現了“中高個位數”增長，跑贏了行業大盤。但細看結構，隱憂浮現：北亞地區（含中國）增速僅4.8%，遠低于增長15.4%的南亞/中東/北非、增長10.3%的歐洲和增長7.6%的北美；北亞業務占集團總營收的比重，已從2021年的30%高點滑落至2025年的22.9%。

歐萊雅北亞首席執行官博萬尚將這一挑戰歸結為“人口結構變化、通縮壓力、消費者信心走弱”等多重因素的疊加。

正是在此背景下，歐萊雅中國設立了北亞及中國首席增長官，由黃冰榕出任，同時兼任歐萊雅百庫總經理。與珀萊雅偏重全域零售的CGO不同，歐萊雅中國的CGO還深度參與AI等技術的探索。黃冰榕首次公開亮相，便是探討AI如何重塑消費者與品牌的關系。這也進一步說明，歐萊雅對增長的更高維度理解：不止于賣貨，而是通過技術賦能與組織進化重塑增長引擎。

歐萊雅北亞及中國首席增長官黃冰榕

事實上，珀萊雅與歐萊雅不約而同增設CGO，背后是美妝行業一個共同的集體命題：高增長時代正在遠去，存量博弈已然到來。

2025年全國化妝品交易額突破1.1萬億元，同比僅增長2.83%，與過去動輒兩位數的增速不可同日而語。2026年一季度，主流電商平臺美容護膚類目增速已降至不足1%。與此同時，流量成本連年攀升，企業為維持增長付出的代價越來越高，邊際收益持續走低。傳統以CMO為主導的增長模型，因權限局限于品牌推廣與廣告投放，難以應對產品創新、渠道協同、組織效率等跨領域的增長瓶頸。

CGO這一角色的出現，正是要打破部門墻，從全局出發統籌市場、銷售、產品等多維資源。兩家頭部企業幾乎同時設立CGO，既是對舊增長模式失效的回應，也標志著美妝行業正在進入一個更需要系統能力的新周期。

CGO怎么干？三個層次重構增長能力

珀萊雅和歐萊雅先后設立CGO，不是給舊組織換一塊新招牌，而是對增長方法論的一次系統升級。這個新角色究竟要做什么？可以從三個層次來理解。

首先是增長邏輯的根本性轉變：從“爆款驅動”到“系統能力”。過去十年，美妝行業的增長公式非常簡單，找到一個潛力成分，砸出一款大單品，配合高密度投放和渠道紅利，就能換來兩位數增長。就拿珀萊雅來說，靠“早C晚A”吃到了這波紅利，連續七年保持20%以上增速。但現在公式正在失效，CGO的第一項任務，就是把增長從依賴單一爆款的“賭博”，升級為貫穿研發、營銷、渠道、供應鏈的系統工程。這意味著產品上市不再是終點，而是用戶運營的起點；投放不再追求即時ROI，而要算品牌資產的長期賬。增長邏輯的轉變，本質上是把“賭爆款”變成“建體系”。

其次，CGO為存量博弈而生，在有限市場中找到結構性增量。當行業整體增速降至個位數，競爭從“做大蛋糕”變成“分蛋糕”。CGO的核心是在存量中挖增量：品類破局、渠道協同、人群深挖。珀萊雅的吳夢需統籌全域電商與多品牌，歐萊雅的黃冰榕則用AI賦能用戶全周期。內部協同效率與結構性機會的捕捉，決定了存量博弈中的勝負。

還有就是在消費者主權時代下，企業的組織結構應該從“品牌中心”過渡到“用戶中心”。今天的消費者掌握著前所未有的信息權和選擇權。他們可以在小紅書上花十分鐘研究成分表，也可以在直播間里三秒下單、五秒退單。忠誠度稀薄，決策路徑碎片化。傳統CMO的權力邊界止于品牌推廣和廣告投放，但增長瓶頸往往出現在產品定義、用戶體驗、售后復購等更長的鏈條上。CGO的使命，是打通這些環節，圍繞消費者完成從需求洞察、產品研發，到首購轉化、復購留存，再到口碑裂變等全生命周期的增長閉環。這不是簡單的“以用戶為中心”的口號，而是要求組織架構、考核機制、數據中臺都向用戶這個圓心靠攏。

當然，設立一個CGO并不能解決所有問題。吳夢一年半內換了三家公司，珀萊雅是否能給她足夠的時間和授權仍是未知數；黃冰榕身兼CGO與百庫總經理雙重角色，也考驗著組織邊界的清晰度。

但CGO的出現本身就是一個明確的信號：美妝行業正在告別“賭爆款、吃紅利”的粗放時代，進入一個更需要戰略定力和系統能力的精細周期。

對于珀萊雅而言，吳夢需要回答的是：百億級的國貨龍頭如何從流量慣性中掙脫出來，真正建立起品牌驅動增長的能力。對于歐萊雅中國來說，黃冰榕的命題則是：在守住大盤的同時，能否從AI與技術創新中找到下一根增長曲線。

而對整個美妝行業而言，CGO這面鏡子照出的問題只有一個：當增長不再是理所當然，你的組織準備好了嗎？

*題圖由AI生成