北京
企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗率長期維持在70%左右，這個(gè)數(shù)字幾十年來幾乎沒有改善。1980年代以來，人類完成了全球經(jīng)濟(jì)數(shù)字化、繪制了人類基因組圖譜、造出了自動駕駛汽車——但同一時(shí)期，我們幫助群體改變行為的能力卻沒有實(shí)質(zhì)性提升。
失敗的代價(jià)由多方承擔(dān)：股東損失資本，顧客困于質(zhì)次價(jià)高的服務(wù)，員工則浪費(fèi)大量時(shí)間、精力和信任。每一次失敗都會在組織中留下"疤痕"，削弱其未來適應(yīng)變革的意愿和能力。
為什么變革項(xiàng)目如此容易失敗？研究團(tuán)隊(duì)耗時(shí)多年追蹤這一問題：主導(dǎo)過跨行業(yè)、跨大陸的大規(guī)模轉(zhuǎn)型，近期更調(diào)研了15個(gè)國家的6000名高管與員工，訪談50余位高管和行為科學(xué)家，并梳理了行為科學(xué)領(lǐng)域50年的研究證據(jù)。
核心發(fā)現(xiàn)指向一個(gè)被忽視的盲區(qū)：變革失敗并非因?yàn)槿藗兛咕芨淖儯且驗(yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者誤解了人真正如何改變。組織陷入困境，通常不是因?yàn)閼?zhàn)略糟糕或商機(jī)不足，而是領(lǐng)導(dǎo)者未能充分關(guān)注人們在變革過程中的行為、感受和思維方式。
兩個(gè)典型場景揭示了問題根源。場景一：高管并非故意隱瞞信息，但傾向于在規(guī)劃后期才通知員工，只因他們預(yù)設(shè)員工對變革持積極態(tài)度；或者干脆等到方案"定稿"再說，以免分散員工注意力。場景二：針對飽受詬病的業(yè)務(wù)流程，高管設(shè)計(jì)了新方案，卻未投入足夠時(shí)間和資源進(jìn)行再培訓(xùn)——他們高估了員工對新流程的固有認(rèn)知和動機(jī)，低估了改變?nèi)祟惲?xí)慣的實(shí)際難度。
這些場景背后是一種認(rèn)知偏差："虛假共識效應(yīng)"，即高估自身信念在他人中的普遍性。高管往往對變革感到興奮、緊迫和積極——研究顯示，約70%的高管對一項(xiàng)他們幾乎一無所知的變革持正面態(tài)度。他們假設(shè)這種積極態(tài)度是普遍共享的，但員工更常感到焦慮、不堪重負(fù)或沮喪。因此，員工需要的關(guān)注、信息和支持遠(yuǎn)超高管預(yù)期。
好消息是，提升變革成功率可以從一個(gè)簡單的思維轉(zhuǎn)變開始：將員工視為變革的"客戶"。
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