華山論劍｜本田“急轉彎”：北美防守，中國突圍

作者 | 老叮當

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

本田，這家近70年從未虧損過的汽車巨頭，在2025財年交出了一份“破紀錄”的成績單——虧損4143億日元（約177.87億人民幣）。

巨虧的背后，是本田為電動化轉型的“冒進與急剎車”付出了慘痛代價——因全面叫停北美等部分激進的電動車項目，本田一次性計入了高達1.45萬億日元（逾623億人民幣）的減值損失。

這如同一記耳光，打醒了那個還在猶豫的本田。

當下的汽車行業，已經進入了一個結構性重構的“深水區”：新能源、智能化、供應鏈重組、本土化研發、用戶需求快速迭代，這些變量正以前所未有的速度重寫行業秩序。過去依靠品牌、渠道、機械素質和全球標準就能穩穩賺錢的合資車企，如今面對的是一個完全不同的中國市場：更快的產品節奏、更卷的價格體系、更強的技術回應、更高的智能化期待。

也正是在這樣的背景下，豐田、大眾、現代等跨國車企已經先后調整姿態。豐田從去年開始，越來越明顯地以“對標中國品牌”的方式來做純電車；大眾近兩年明顯加快了本土化調整步伐，不再滿足于“把全球車拿到中國賣”，而是轉向更強調中國用戶需求、智能座艙體驗和本地技術協同的產品路線；就連現代汽車，也以前所未有的開放態度擁抱本土化，試圖把中國供應鏈、中國研發能力、中國節奏真正納入自身體系。

相比之下，本田的轉身顯得更慢、更謹慎，也更痛。而這份“慢”，正在財報里以最直接的方式體現出來。

近日，本田交出了一份極其沉重的成績單：2025財年（2024年4月至2025年3月），本田虧損4143億日元（約合177.87億人民幣），這是本田近70年來的首次年度虧損。

面對難以逆轉的產業重構與財務重創，本田在一份重磅業務重建計劃中，針對全球兩大核心市場給出了截然不同的應對姿態——

在北美市場，本田順應當地政策與需求退坡的現實，選擇全線回撤求穩，將產能與資源大規模重新分配給自身最擅長的混合動力（HEV）車型。

而在擁有最強“內卷”生態的中國市場，本田則終于放下了昔日的技術傲慢，明確承諾將以前所未有的姿態擁抱本土化：不僅要以壓倒性的速度引入本地采購的標準零部件，更要直接采用中國本土合作伙伴提供的平臺來打造新能源汽車。

從北美的“后退防守”，到中國的“借力突圍”，本田的這份新財報與戰略大調整，無異于一次極其痛苦的“急轉彎”。看著大眾、豐田們在華的快速騰（參數丨圖片）挪，再回望本田當下的“急轉身”，人們不禁反問：在這場波濤洶涌的智電化變革中，本田為什么慢了？如今重新調整節奏，還來得及嗎？

1

基因使然：

“小而美”的本田與巨頭的轉身之困

要理解本田的“慢”，不能簡單歸結為反應遲鈍，而是要從其企業基因與發展歷史中尋找答案。

外界常說本田對電動化“不夠積極”，這種說法并不正確。事實上，本田并非沒有投入。早在2022年，本田就宣布計劃投入8萬億日元推進電動化，并提出到2030年全球推出30款純電動車的目標。它也確實在美國通過與通用合作推出了Prologue和謳歌ZDX，在資本層面還曾提前押注寧德時代，獲得了可觀收益。

問題不在于“沒下注”，而在于“下注的判斷遲了，下注的方式也不夠靈活”。

在全球化經營的慣性下，本田長期堅持一種相對穩健、偏保守的企業風格。它不像豐田那樣體量更大、騰挪空間更足，也不像后來一些中國品牌那樣能夠用極短時間完成產品、供應鏈、組織和軟件體系的同步重構。本田一直是“工程師驅動”的公司，優勢在發動機、動力總成、駕駛質感和可靠性；但在電動化和智能化時代，這些優勢不再天然成立。

這種深植于企業基因的保守，導致了日本股東方在面對中國市場這場前所未有的智能電動化風暴時，產生了致命的猶豫。

猶豫，就意味著錯失先機。中國市場的演進速度讓包括本田在內的所有外國車企猝不及防，當對手已經從電動化之戰進入“電動化+智能化”同步進化的2.0階段時，本田在底層架構的煥新上，確實慢了半拍。

當然，如果只把本田的問題歸結為“轉型不夠快”，其實也很片面。更根本的原因，是它對中國市場變化的理解仍然滯后于中國汽車產業的真實速度。

中國市場這幾年最顯著的變化，不是電動車普及，而是從“電動化”迅速進化到了“電動化+智能化+本土供應鏈+極致效率”的綜合競爭。也就是說，今天在中國賣新能源車，已經不是“有電池、有電機、有屏幕”就夠了，而是要在產品定義、軟件體驗、智駕能力、成本控制、迭代速度和用戶溝通上全面重構。

本田此前在中國的幾次嘗試，某種程度上都能說明問題。比如東風本田曾嘗試推出多個新能源品牌，試圖通過不同子品牌覆蓋不同需求，但從結果看，并沒有形成真正有效的品牌聚焦和資源協同。后來推出的燁品牌，成效并不理想，原因就在于，它仍然沒有真正做到從產品定義到供應鏈再到研發體系的深度本土化。

很多企業會說“我們也本土化了”，但在今天的中國市場，問題已經不是你有沒有本土化，而是你本土化得是否足夠深入，能否在同一坐標系中和中國品牌競爭。

如果你做一臺車，產品定義、智能座艙、軟件節奏、供應鏈成本、營銷表達，全都還沿著全球統一模板走，那它哪怕“本地生產”，也未必是“本土產品”。這正是許多跨國車企在中國市場失速的根源。

2

廣汽本田和東風本田：

一直在自救，從未放棄

在討論本田時，一個很重要的前提是：不能簡單把合資公司和股東方劃等號。廣汽本田和東風本田并不是“坐等總部決定”的被動執行者，恰恰相反，它們一直在努力尋找出路。

從現實邏輯看，合資公司比股東方更著急。因為它們面對的是在中國本土的員工、經銷商、供應鏈、稅收、地方合作關系，以及眾多員工的安身立命，以及一整套現實經營責任。

相較于廣汽本田，東風本田的轉型探索更為激進，也是合資車企中少見的多品牌新能源布局玩家。為了適配中國市場差異化需求、擺脫本田全球體系束縛，東風本田先后落地三大新能源品牌，完成了從合資混動、全球純電到本土自研的全覆蓋布局，試錯決心肉眼可見。

首先是依托本田全球技術打造的e:NS純電系列，作為早期電動化主力，承接燃油用戶置換需求，保留本田原生操控特質；其次是國內首個合資自主新能源品牌靈悉，完全依托中國本土供應鏈、本土研發團隊打造，剝離本田全球技術桎梏，主打親民家用市場，靈悉L車型更是以12.98萬的起售價切入主流緊湊級純電賽道，直白對標自主品牌；最后是本田專為中國市場打造的高端新能源品牌燁，旗下燁S7定位中端智能純電SUV，補齊品牌中高端新能源空白。

三大新能源品牌并行，足以看出東風本田想要快速突圍的迫切心態，但多重布局也暴露了其戰略混亂、定價失準的問題。最具代表性的便是東風本田燁S7，車型研發、生產均貼合中國市場，硬件配置、底盤質感并無明顯短板，卻因初期定價偏高、決策保守，錯失最佳市場窗口期。在同級自主品牌瘋狂降價、配置內卷的大環境下，偏高的定價讓這款車型開局遇冷，銷量持續低迷，成為本田本土化轉型中典型的定價失誤案例。

然而，即便試錯受挫，東風本田也從未停下自救腳步。一邊持續優化靈悉、e:NS系列車型的終端政策，貼合市場行情調整優惠力度，貼合普通家庭用戶購車需求；一邊復盤燁S7的定價弊病，總結本土化產品、市場化定價的實戰經驗。

同時依托武漢新能源專屬工廠，優化本土供應鏈體系，壓縮生產成本，為后續車型迭代鋪路。這種“大膽試水、不斷糾錯”的模式，雖伴隨虧損與陣痛，卻為本田在華電動化積累了寶貴的本土化運營、市場化定價經驗。

反觀廣汽本田，始終保持沉穩克制，精準避開了東風本田多線混亂、定價冒進的坑。親眼見證東風本田多款新能源車型定價失誤、銷量遇冷后，廣本直接吸取前車之鑒，摒棄合資車企以往的溢價思維，果斷放下品牌身段，直接推出了一波官方優惠5萬的促銷攻勢，將入門價格下探至15萬級別，相較于同級別合資純電車型，定價誠意拉滿，徹底打破本田新能源車型偏高的定價桎梏。

即便這款車型依舊沒能實現爆款熱銷，但這次直白的價格讓步，意義格外重要：這是廣汽本田乃至整個本田體系，首次正視中國市場價格內卷規則，主動拋棄外資品牌溢價思維，不再固執依托品牌情懷定價，直白向本土市場、消費者妥協。

除此之外，廣汽本田沒有盲目鋪張品牌、堆砌車型，而是選擇沉淀打磨體系能力。它持續強調品質、長期主義，沒有跟風行業無意義的參數內卷、熱度炒作，甚至把2026年定義為“蟄伏蓄力之年”。

生產端，廣汽本田堅守制造底線，成立百萬公里品質俱樂部，強化極端環境測試、全鏈路供應鏈品控；智能化方面，主動牽手華為鴻蒙、Momenta等本土頂尖企業，補齊智能座艙、智能駕駛短板；渠道端，主動為經銷商減負，優化庫存壓力，規避行業下行期的經營風險。同時敲定2027年新品爆發計劃，覆蓋燃油、混動、新能源三大賽道，穩步完善產品矩陣。

歸根結底，本田在華的困境，從來不是兩家合資企業不思進取。東風本田以激進試錯換經驗，廣汽本田以沉穩蓄力謀長遠，二者各司其職、不斷自救，為本田守住了中國市場的基本盤。

真正的癥結，在于本田的保守和戰略猶豫，拖慢了中國合資公司的轉型節奏，讓一線努力難以轉化為市場優勢。

3

本田終于開始“糾偏”

能不能來得及？

從近期本田的表態看，它已經明顯開始糾偏。

本田董事、社長兼代表執行官（全球CEO）三部敏宏社長在此次業務重建發布會上，給出了本田的最新解法：停止盲目冒進的純電燒錢游戲，重新進行資源分配。在北美市場，順應現實大力回歸混動（HEV）；而在中國市場，本田終于放下了曾經的技術傲慢，明確承諾將“在融入本土企業的壓倒性速度的同時，利用本地采購的標準零部件和本地下一代技術，以及引入基于本地合作伙伴提供的平臺打造的新能源汽車（NEV）”。

此外，本田還提出了“三個減半”（開發成本、開發周期、開發工時均減半）的目標。這些舉措雖然細節仍需細化落地，但方向已經徹底改變。本田終于意識到，想要在中國市場活下去，就必須借力打力，深度融入中國的“內卷”生態。

然而，本田當下的反思夠不夠？這依然是一個問號。

從目前的戰略來看，本田似乎認為通過精簡全球項目、依靠北美市場的混動利潤以及摩托車業務的強勢表現，就能穩住全球基本盤。短期來看，確實如此。對于本田這樣一個全球化企業來說，哪怕現階段在中國市場的銷量有所萎縮，可能并不那么致命。

但如果本田失去了中國市場，它失去的將不僅僅是銷量，而是全球最前沿的智電技術“練兵場”。

如今，中國汽車品牌的出海已經是浩浩蕩蕩、勢不可擋。中國市場早已從過去的“銷售陣地”演變成了全球汽車技術的“燈塔”。如果本田在這個擁有最完善新能源供應鏈、最嚴苛消費者、最前沿智能駕駛技術的市場中被邊緣化，那么三五年后，當帶著中國市場進化成果的自主品牌全面席卷北美、歐洲和東南亞時，本田還能守住歐美等市場嗎？

這是對本田更大的警醒。

結語

過去的慢，是股東方在巨大變革面前的猶豫；當下的痛，是為這份猶豫付出的學費。對于本田中國而言，現在需要的不再是口頭上的承諾或修修補補的改良，而是徹徹底底的“不破不立”。

只有真正放下過去的榮光，把中國市場的技術反哺視為全球生死存亡的關鍵，本田才能在這場百年未有之大變局中，迎來真正的自我救贖。

2027年的大考，全世界都在等本田“交卷”。