告別壓庫(kù)時(shí)代？BBA下調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商目標(biāo)

2026年以來(lái)，中國(guó)車(chē)市存量競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入深水區(qū)，奔馳、寶馬、奧迪（下稱(chēng)BBA）紛紛大面積下調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售目標(biāo)與批售考核標(biāo)準(zhǔn)，成為行業(yè)焦點(diǎn)。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，BBA部分經(jīng)銷(xiāo)商任務(wù)下調(diào)幅度超20%，奧迪部分門(mén)店零售目標(biāo)按7折核算。這一舉措背后，是經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存高企、盈利承壓的現(xiàn)實(shí)，更是豪華車(chē)市場(chǎng)格局重構(gòu)的縮影。本文解析BBA“松綁”的深層邏輯，探討不同陣營(yíng)車(chē)企的應(yīng)對(duì)之道，窺見(jiàn)中國(guó)車(chē)市高質(zhì)量發(fā)展新方向。

BBA松綁，被動(dòng)止血還是主動(dòng)轉(zhuǎn)型？

作為豪華車(chē)市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)，BBA此次集體下調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商考核，并非臨時(shí)權(quán)宜之計(jì)，而是多重壓力疊加下的必然選擇，既是為渠道“止血”，也是向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的初步嘗試。

當(dāng)前BBA的渠道困境已達(dá)臨界點(diǎn)。中國(guó)汽車(chē)流通協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2026年4月高端豪華及進(jìn)口品牌庫(kù)存系數(shù)達(dá)1.99，遠(yuǎn)超0.8-1.2的合理范圍，BBA庫(kù)存壓力尤為突出。更嚴(yán)峻的是，行業(yè)內(nèi)55.7%的經(jīng)銷(xiāo)商虧損，豪華品牌也未能幸免，頭部經(jīng)銷(xiāo)集團(tuán)中升集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，其傳統(tǒng)豪華品牌單車(chē)毛利持續(xù)為負(fù)，新車(chē)銷(xiāo)售“賣(mài)一輛虧一輛”成為常態(tài)。

此前，BBA長(zhǎng)期推行“高壓考核、強(qiáng)制壓庫(kù)”模式，將銷(xiāo)量目標(biāo)與經(jīng)銷(xiāo)商返利深度綁定，未完成考核者可能面臨配額削減、授權(quán)取消等懲罰。這一模式在車(chē)市高速增長(zhǎng)期成效顯著，但存量博弈下已淪為渠道失衡的“催化劑”。2025年僅有44.3%的經(jīng)銷(xiāo)商完成年度目標(biāo)，為獲取占總利潤(rùn)30%-50%的返利，經(jīng)銷(xiāo)商被迫承接遠(yuǎn)超能力的庫(kù)存，“被動(dòng)庫(kù)存”占比達(dá)40%，形成“壓庫(kù)-虧損-再壓庫(kù)”的惡性循環(huán)。

從具體調(diào)整看，BBA策略呈現(xiàn)差異化：寶馬二季度將部分高端及新能源車(chē)型批售考核降至90%，以重點(diǎn)車(chē)型折讓緩解經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)金流；奧迪部分門(mén)店零售目標(biāo)按7折折算，調(diào)整幅度遠(yuǎn)超以往；奔馳未設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)區(qū)域、門(mén)店實(shí)際靈活下調(diào)目標(biāo)。

深層來(lái)看，BBA的“松綁”陷入雙重兩難：2026年1-4月在華銷(xiāo)量均兩位數(shù)下滑，需經(jīng)銷(xiāo)商維持終端成交量保份額；但需求疲軟、價(jià)格戰(zhàn)加劇導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商盈利收縮，高壓考核只會(huì)加速退網(wǎng)。因此，下調(diào)目標(biāo)是“兩害相權(quán)取其輕”，以短期銷(xiāo)量讓步換取渠道穩(wěn)定，為新能源轉(zhuǎn)型爭(zhēng)取時(shí)間。值得注意的是，此次調(diào)整仍為階段性減壓，未形成結(jié)構(gòu)性變革，反映出BBA在保份額與保渠道間的搖擺。

行業(yè)共振，不同陣營(yíng)車(chē)企的差異化應(yīng)對(duì)路徑

BBA的渠道調(diào)整引發(fā)行業(yè)連鎖反應(yīng)，自主、合資、新能源新勢(shì)力等不同陣營(yíng)車(chē)企，圍繞“緩解渠道壓力、重構(gòu)廠商關(guān)系”，走出了差異化應(yīng)對(duì)路徑，呈現(xiàn)不同戰(zhàn)略邏輯。

二線豪華品牌多“跟隨減壓”：林肯則推出“星火燎原”計(jì)劃，將單店建店門(mén)檻降至150萬(wàn)元，運(yùn)營(yíng)成本降低34%，以輕量化網(wǎng)點(diǎn)替代重資產(chǎn)擴(kuò)張，為行業(yè)提供樣本。

自主品牌呈現(xiàn)“主動(dòng)轉(zhuǎn)型”態(tài)勢(shì)，突破臨時(shí)下調(diào)考核的局限，深化考核與銷(xiāo)售模式變革。吉利確立“利潤(rùn)增速＞營(yíng)收增速＞銷(xiāo)量增速”邏輯，降低銷(xiāo)量指標(biāo)權(quán)重，聚焦經(jīng)銷(xiāo)商盈利與客戶(hù)滿(mǎn)意度；部分自主品牌取消剛性銷(xiāo)量考核，推行終端訂單柔性排產(chǎn)，返利與利潤(rùn)掛鉤，庫(kù)存狀況優(yōu)于行業(yè)平均。比亞迪依托直營(yíng)與經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)合模式，精準(zhǔn)管控庫(kù)存、統(tǒng)一終端價(jià)格，避免價(jià)格戰(zhàn)，其“以銷(xiāo)定產(chǎn)”成為自主品牌轉(zhuǎn)型標(biāo)桿。

新能源新勢(shì)力憑借直營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)差異化突破，徹底擺脫“批售壓庫(kù)”邏輯，考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)向零售與用戶(hù)服務(wù)，庫(kù)存壓力由廠家承擔(dān)，經(jīng)銷(xiāo)商僅負(fù)責(zé)展示、服務(wù)與交付。頭部經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)主動(dòng)向新能源轉(zhuǎn)型，中升集團(tuán)將50家豪華4S店“翻牌”為華為智選車(chē)門(mén)店，永達(dá)汽車(chē)關(guān)閉31家傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)、新開(kāi)19家新能源門(mén)店，倒逼傳統(tǒng)車(chē)企加速調(diào)整。

合資品牌呈現(xiàn)“分化應(yīng)對(duì)”：上汽大眾一年前已停止壓庫(kù)，轉(zhuǎn)型“用戶(hù)中心的服務(wù)采買(mǎi)模式”，聚焦客戶(hù)滿(mǎn)意度；部分合資品牌堅(jiān)守傳統(tǒng)考核，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商虧損擴(kuò)大、渠道流失，這背后是其新能源轉(zhuǎn)型速度的差異——轉(zhuǎn)型快者可通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)化緩解壓力，滯后者則被動(dòng)承受市場(chǎng)與渠道雙重沖擊。

百姓評(píng)車(chē)

BBA集體下調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商考核，是中國(guó)車(chē)市從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量精耕”的標(biāo)志，宣告?zhèn)鹘y(tǒng)豪華車(chē)“高壓壓庫(kù)”模式終結(jié)，推動(dòng)行業(yè)重新審視廠商關(guān)系。從BBA臨時(shí)“松綁”，到自主品牌機(jī)制變革，再到新勢(shì)力模式創(chuàng)新，本質(zhì)都是順應(yīng)“以用戶(hù)為中心”的趨勢(shì)。當(dāng)前經(jīng)銷(xiāo)商盈利模型已根本轉(zhuǎn)變，售后、二手車(chē)成為利潤(rùn)核心，車(chē)企唯有放棄規(guī)模執(zhí)念，與經(jīng)銷(xiāo)商建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的伙伴關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)渠道健康發(fā)展。未來(lái)，新能源轉(zhuǎn)型深化將加速渠道洗牌，兼顧渠道健康、用戶(hù)體驗(yàn)與品牌發(fā)展的車(chē)企，才能在存量博弈中站穩(wěn)腳跟，推動(dòng)中國(guó)車(chē)市高質(zhì)量發(fā)展。