對話ODYSS創始人 | “好學生”、數億美金估值、初衷、克制

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AING硬跡

| 采訪&撰稿 / AING硬跡

| 受訪者 / 潘宇揚（Chris），ODYSS創始人

在AI硬件創業的浪潮中，“項鏈”形態并不罕見，但真正把攝像頭、電池、芯片、藍牙、散熱系統全部塞進一個拇指大小的模塊里，還要做到全天候佩戴的，當前少之又少。

ODYSS是目前走在前列的一個。

近日，硬跡在深圳與ODYSS創始人 潘宇揚（Chris）進行了一次超過兩個半小時的深度對話。這位95后年輕創業者，幾乎沒有改過最初的BP，用大半年的時間把一個不存在的產品形態從概念推到了產品即將預售的階段。他聊產品、聊技術、聊融資、聊創業的真相，也毫不避諱地談對手、談招聘、談“造神”與“創始人IP”的陷阱。

以下為硬跡整理的深度專訪內容。

做飲食健康的第一把尺子

AING&ODYSS-INTERVIEW

硬跡：我們看到的是一個項鏈形態的脖掛設備，前端有一枚攝像頭。量產版會和現在看到的差別很大嗎？

Chris：外觀和形狀基本差不多，但攝像頭表面處理會優化，讓它幾乎看不出來。我們其實做了大量耐久實驗，發現了許多耐久性問題，所以我們更換了繩子材質。

材質也會調整，現在否決了磨砂處理，因為這個材質看起來特別像科技產品。量產版會更有光澤，側面會搭配多種顏色，第一代繩長會作為SKU的一部分，因為美國用戶體型方差很大，很難用一個方案cover所有需求。我們當時考慮過非常非常多的方案，怎么樣能在一個產品上調繩長，因為佩戴高度是有要求的，不能戴太低，會被桌子遮擋，也看不到；也不能戴太高，會容易被衣服擋住。

硬跡：佩戴體驗上，后脖頸會貼著這塊，會有發熱問題嗎？以及續航問題怎么解決？

Chris：不會。后面的是電池，電池本身發熱非常有限，它只是個供電模塊，非常小的電流往前供。真正發熱處理都在前面，那是傳感器集中的地方。我們直接用金屬外殼做散熱，外殼內壁和主板上的芯片、元器件結構完全貼合，熱量直接導到殼體上。

另外我們還要做防水，防水點膠的縫隙已經占了2毫米了，其實能放主板的位置并不大，這上面要放攝像頭，又要放麥克風、主控、藍牙、WiFi、存儲，所有東西全擠在那么小的空間，還要全天候工作，行業里沒有這么干過的。

我們產品的方案對加工精度要求極高，我們還要在極小的空間里打造內部結構，對很多工廠而言都是挑戰。

硬跡：這大概就是做“第一名”的代價？

Chris：對。第二名只要找到工廠就能抄，第一名要把所有坑都趟一遍。我們看了20多套低功耗視覺傳輸的選型，粗略看上去好像都能用，但仔細研究沒有一套是完美的。這個方案已經是唯一相對能跑通的了。

硬跡：產品迭代節奏是怎樣的？

Chris：最終量產版本還會微調。明年會推二代產品，會有不同的ID風格。第一代偏科技感，各種防水、耐用性問題都會考慮更全面。

硬跡：你們第一代產品的目標用戶是誰？

Chris：早期更偏向男性的專業用戶。后面擴展到女性的時候，會給不同的設計。

硬跡：產品功能上，和Looki這類通用AI硬件有什么本質區別？

Chris：Looki也是非常優秀的產品，但在功能上跟我們是兩個極端。我們是垂到極致，它是廣到極致。Looki可以看到你有沒有喝咖啡、吃飯，然后拍一個總結。但它很難記錄到你的每一口，它更像是手機APP拍照打卡的體驗，在一個靜態過程中獲取輸入。

硬跡：ODYSS怎么做？

Chris：我們是連續采樣，不會漏。APP里可以每天飲食的總體得分，每個營養物質的數據攝入量、健康建議。以及每個菜的宏量營養素、微量營養素、吃了多少、有沒有吃完，甚至先吃了什么后吃了什么。我們會把信息脫敏之后轉化成文字、圖表、時間軸，原圖不會給用戶。

硬跡：數據維度上你們提供了哪些APP給不了的？

Chris：百分之八九十的數據維度都是APP給不了的。APP只能拍張照片，輸出圖片中的卡路里是多少。而且沒有人會每一口都拍。

硬跡：你們的核心指標是什么？

Chris：三個大的維度：總量、質量和習慣。總量就是吃的總卡路里或總營養物質的大多與少。質量就是吃的東西到底好不好、平不平衡，比如油炸或單一碳水就不健康。習慣包括吃飯速度、順序、時間周期，每天是不是在固定點吃。然后還有飲食和運動的比例平衡。我們還有一套激勵系統，可以不斷給用戶提供階段性成果。

硬跡：比如幾點吃飯才健康？

Chris：人體有生物鐘，代謝有規律，一天就餐區間最好在8小時左右。這8小時是哪8小時？取決于你什么時候睡覺、起床，還有接受光照的時間，日照會影響你的器官代謝。我們會把這些動態規律全部納入算法。用戶不知道這把尺子，但現在我們把它擺在他面前。

硬跡：算法上不同地區飲食差異很大，中餐西餐形狀大小都不一樣，準確度會不會受影響？

Chris：最后算法大概率是歸一的，現在有側重，海外飲食數據多一點，素材大概回來三四百個小時，大部分西餐、日式餐、美國快餐，覆蓋美國人90%以上吃飯行為，10%到15%中餐數據。印度餐或小眾菜現在不會作為主要考慮，但模型本身可以識別，只是精度不如強化過的部分高。但能保證：營養師能給的我們一定能給，而且給的更好。

硬跡：所以不是醫療產品？

Chris：不是。醫療產品天生遠離大眾市場。我們定位在健康生活方式的引導者。就像十年前睡眠產品告訴大家“睡眠周期比睡眠時長更重要”，幾年前Whoop和Oura帶火了HRV。現在技術成熟，是時候讓用戶重新認識飲食了，這件事即使不是我們做，也會是別人做。

硬跡：準確度能做到多少？

Chris：可以負責任地說：我們一定是市面上最準的，比任何手機APP都準。而且用戶其實不用理解精確值，你吃一口還是兩口不會錯，趨勢不會錯。

硬跡：會接入其他運動健康產品嗎？

Chris：我們先會連到Apple Health和Google Fit。只有蘋果和谷歌把別的硬件都接進來，因為只有手機是不可或缺的。

硬跡：你們對訂閱制怎么設計？

Chris：健康穿戴和視頻網站，是海外用戶心智里唯二應該付錢的事情。本質上對比的是如果沒有這個產品要找教練，那是100倍1000倍于我們的價格。花一點錢獲得一個中級教練或營養師水平，用戶算得明白這筆帳，而且在海外單個訂單不要超過Netflix的訂閱費基本都在用戶的接受范圍內。

飲食比運動和睡眠更容易成立，因為用戶對飲食有很大的選擇權，這是一件可以調整的事。運動相對被動，比如習慣在什么時候跑步，相對更容易形成規律；睡眠就只有閉上眼睛躺著這個選項，不分什么中式睡眠、西式睡眠。飲食是每天交互頻率更高且更容易改變的事，會是一個更好切入的市場。

行業現狀與競爭者入局的看法

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硬跡：追覓也發布了類似的產品。

Chris：我覺得不能算發布了，最多算是宣布了他們要做這件事。宣布一件事距離真正的量產落地還有99%的工作要做。雖然硬件比我們想象的要難非常非常多，但硬件最終不會有壁壘，大廠復刻硬件完全可行，但我們之前以為大廠會等我們有成績再進來。早期大家一起教育市場不是壞事，大家一起做，用戶心智建立會更快。

核心是誰在中間做第一個，占據了對這個品類的定義權。而且獨立思考和創新蠻重要的，我去年六七月份路演的時候，面向整個國內的VC講了和今天一模一樣的故事。而且過去半年多我們也在大部分地區完成了專利布局。

硬跡：你們對競爭的態度是？

Chris：只要大家是善意的，我都不擔心。什么叫善意？按照節奏做產品，正常發布賣給用戶。什么叫不善意？PPT發布一個不存在的東西，然后給自己貼很多標簽。

硬跡：你們對“用戶共創”怎么看？現在很多AI硬件都在做這個事。

Chris：我們理解的共創是：給到用戶的產品基本是一個能用的MVP，用戶給我們反饋，我們接納反饋寫到PRD里，這是一種共創。另一種我不理解的共創是：做個平臺，給用戶提供一套工具讓用戶自己去寫創意，然后我作為產品經理在里面尋找有意思的case，相當于做了一套生態。那你應該把產品經理的工資發給用戶才對呀，所以目前在中國這么干的產品全在轉型。

我在coze就是從0到1干出來的，當時AI創業還沒那么火，GPT 3.5時代我們就干這個事了。用戶進來，給工具、給插件、給workflow，我把這套東西全部擺給用戶，我也不知道你能做什么。寫完之后哪個火了推到前面去，但發現大家就嘗個鮮。最后最火的是小紅書文案生成器、MBTI測試，完全沒有商業化意義。就算落地了一些很有意思的idea最后也會被正規軍重新構建，因為平臺類型產品在顧及低門檻的同時也極大程度拉低了天花板。

硬跡：你對“AI Native”這個概念怎么看？

Chris：我自己不太用AI Native這個詞。我們還是一個解決方案，解決用戶的某個問題、某個痛點，或者改變某種生活方式。過程中有AI還是沒AI，并不重要。

Oura Ring、Whoop這種可穿戴硬件獨角獸，官網從上到下找不到AI兩個字，只在Email里能搜到AI。健康硬件里AI是個不確定性的體驗，甚至有可能是減分的。以前看病上百度一搜就是癌癥，今天也沒有幾個人敢把豆包當醫生。

好的健康產品應該弱化掉這個詞。有沒有AI Native不重要。

硬跡：那如果從定義上說，把大模型拿掉你們這個產品還成立嗎？

Chris：很多人說過這個定義：把大模型拿掉還成立不成立，成立了就不是AI Native，不成立就是。這個定義沒毛病，但同時也沒有意義。我拿掉大模型了還能用，但我每年賣100萬臺，我不是AI Native，so what？這會比那些拿掉AI不能用但是沒人買的產品要厲害很多。所以它不影響現在的市場，也不影響未來的想象力。那么這個詞注定會慢慢在市場上變得不那么重要。

我們只在KS上用AI這個詞，是因為KS的人群畫像更加極客。但在此之后，我們的文案會更加強調功能、原創性和差異點。

硬跡：你們對出海策略有什么考量？

Chris：優先美國，PMF看起來更好，用戶訂閱意愿更高。從品牌角度，從海外打回來更容易建立品牌心智。至少今年還是這樣，但我覺得過兩年也許會反過來。

我們正在全球市場做用戶招募，包括中國，我們很樂意讓一小部分中國用戶先用起來，形成傳播后再發售正式版本。

硬跡：Manus事件對你們有影響嗎？

Chris：我覺得這件事要求企業在很早期就要想清楚更多不屬于當前階段的事，比如公司架構要做成什么樣比較長久？如何做海外投資？但好的一方面是，這件事也警醒了后來的創業者：不要造神，低調做產品，服務好用戶。所以我們在宣發上一直很克制。

硬跡：你提到宣發克制，具體表現在哪些方面？

Chris：一方面是公開發布內容克制，我的風格傾向于只在必要的時候講一下。我們的社媒團隊一直在建議我做創始人IP，我一直沒做。把大家對ODYSS這個品牌的認知和對Chris這個人的認知分開，對穿戴硬件非常重要。

另一方面，優秀的產品，個人的ID印記應該是很輕的。大家都知道蘋果有喬布斯，小米有雷軍，但很少有人因為喜歡喬布斯所以買蘋果。何況手機是放在兜里的東西，但穿戴是別人第一眼看得到的。

硬跡：但現在AI硬件圈很流行“創始人IP”。

Chris：現在的創業圈，不管是軟件、硬件、還是AI圈，都越來越內娛化了，大家還是想造神，好像這個人自帶光環，產品就一定會很好，公司就一定能洞察市場、穿越周期。但曾經被造出來的神，一兩年以后還是要回歸市場考驗，和無人知曉的創業者沒有區別。

創始人IP是雙刃劍。在穿戴上，我認為弊大于利。如果別人看到有人戴這個項鏈，想法是“這是一個非常重視健康的人”，那品牌很成功。如果別人會想到“這個人是Chris的粉絲”，那我們就完了。

從大廠到創業的初衷

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硬跡：創業方向是怎么確定的？

Chris：多模態入口加上垂直場景。多模態入口就是物理世界的數字化，Always-on的視覺加音頻肯定是物理世界數字化最好的方式。而飲食是每天高頻發生且低度數字化的行為，并且它承載著每個人大部分經濟開銷，又高頻又花錢又能主觀改善，是非常好的市場。

硬跡：這個方向是在字節的時候就有想法了嗎？

Chris：在字節想的是做多模態入口，項鏈是多模態入口，但字節不讓我立項項鏈，覺得項鏈太小了，沒有必要去做一個小眾形態，而且那個時候類Meta Rayban形態的眼鏡在中國市場還沒有被證偽。

硬跡：大廠的經歷具體給了你哪些幫助？

Chris：怎么理解用戶，怎么做產品設計，怎么分工研發，怎么管理團隊。這些事情上，我的表現會比一些大學畢業或輟學創業的人更加成熟。很多創業者或者投資人經常問我“做這事兒應該要幾個研發？”，我從來不會問這種問題，我讀一遍需求就知道大概需要什么人、放在什么位置、放幾個人。不管是軟件產品還是硬件產品都能做到。

硬跡：那是不是所有人都應該先去大廠上幾年班再創業？

Chris：如果你需要補那么多背景知識，我建議你去上兩年班再出來。但班不能上太長，3到5年非常合適。上班時間長了之后，你的思維模式就會一直禁錮在現有的管理體系里，但更重要的是年輕的心力會被消耗，這是不可再生之物。當然，除非你做技術創業，比如模型訓練或者某個硬件前沿方向，這需要非常深的專業儲備，更久一點也沒問題。

硬跡：大廠做創新的困境是什么？

Chris：我自己經歷過好幾段大廠里面拉BU去做創新的情況，幾乎每個大公司都有，但沒有特別成功的。初創團隊的特點是決策敏捷，不用瞻前顧后：“我想干，也能干，下一分鐘就去干了”。

如果大廠的創新業務做不到這點，那它始終是大廠的一個部門，而不是一個創業。比如我希望申請預算去做用戶調研，申請和證明這件事所耗費的人力成本可能比收益更大。這是一些非常奇怪的邏輯，所以公司到了一定平臺期就很難堅持始終創業了，不是認知不行，而是做不到。

硬跡：從大廠出來創業，最大的挑戰是什么？

Chris：角色切換。第一個角色轉變是從產品經理到CEO。CEO找人找錢找方向，如果把時間全花在寫PRD上，本職工作就干不好了。我把產品團隊獨立出來，甚至不完全匯報給我。

第二個角色轉變是不要去做完美主義者，以前在大廠我可以自豪的說，要么極致要么不做，我可以一個產品做三年，等到99%完美再發布。但我出來創業之后慢慢改掉了這個習慣，允許事情“過去”，快速根據市場反饋迭代。而且站在CEO這個位置上，就需要明確自己的角色，戴好管理者的“面具”。

硬跡：你們現在團隊多少人？

Chris：30多個人，已經超過去年的人數預期了。短期公司人數盡量控制在30到40個人，每個職責至少都有一個人，保持溝通扁平。

硬跡：招聘有什么方法論？

Chris：事前認識到這個問題很難，不要覺得招不到人很丟人。我有一個很好的朋友來創業，說“你們公司人好棒，這么優秀的一幫人，你怎么招的？我怎么招都招不到”。我說兄弟你不要急，一年之前我也招不到。

初始階段招人是最難的事，因為你啥也沒有，給50%股權也是廢紙。怎么吸引他過來？必須兩個人的使命愿景、價值觀和對產品的思考高度一致，且他的生活允許他出來參與創業，最好還得在同一個城市。

招聘的時候真誠蠻重要的。CEO為什么要招人？因為你不懂嘛，你需要他來幫你，那你不懂為什么要去評價他？所以要把架子放下來。

我們的員工大部分是90后高潛的畫像，工作3到10年，能夠hands on做事情并且有一定行業經驗。而且我們特別看中一個人的軟性，哪怕經驗沒對口，但能有思考、能學會，也可以。

硬跡：三年后你希望ODYSS成為什么樣的公司？

Chris：我希望是一個有調性的公司，AI健康穿戴的高端品牌。產品上克制，產品數量不會太多，換機周期拉長。早期推出二代三代是因為硬件發展的限制，需要等技術成熟，后面發產品會相對克制。至于要不要做別的形態可以再討論，技術變化太快，沒有人能預測一年后發生什么事，不要過于糾結未來。

融資與估值：不要沉迷“眾星捧月”

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硬跡：現在還在融資嗎？

Chris：不融了。我們現在這個階段產品還沒發布，融資已經不錯了，所以最近我們拒絕了很多融資機會，打算等有市場數據了再說。更多的錢不會增加產品成功概率，反而會增加負擔。

硬跡：招聘和融資哪個更難？

Chris：招聘比融資難。融資是速戰速決，不同的錢沒有什么本質區別，但招聘是持久戰，不同的人區別非常大。

硬跡：當時有想過估值會到現在這種程度嗎？

Chris：沒想過，我們前幾輪已經比預期超募很多了。其實在天使輪很多人看不懂，覺得戴項鏈記錄飲食反人性。后來頭部機構進來，故事突然變得非常合理了，大家都覺得這個產品是個天才般的創意。

但是當我冷靜思考，我們的人和事情都沒有變過，市場為什么會在短短兩三個月內有這么大的變化？最后慢慢發現獨立判斷其實是一個很稀缺的東西，因為你真的很難在早期預測一個項目會不會成功，所以這個時候市場情緒就變成了一個很重要的東西。當一切落幕后，我們就能更加客觀的認識這個問題：因為融多少錢，有多少估值，只代表幾個投資人對你的看法，不代表商業成績。

很多的founder是會把公司估值和商業價值劃等號，但這個邏輯很荒謬。一個公司估值100億美金，只代表有一個人愿意花10億美金買公司10%的股份，代表不了任何其他東西。很多時候大家買的還是情緒和夢想，它不等于公司的商業成績，商業成績是你交付了什么產品，創造了什么價值。

硬跡：這兩年相對于說對 AI 硬件整個行情都會比較好。

Chris：軟件經歷了從高速發展到慢慢跌落的過程，尤其是那種"全球第一個XX agent"的產品，之前有100個輕松拿到錢的case，最后發現用GPT、用豆包也能干，這些所謂的獨角獸agent也沒有通用產品干得好，也積累不到用戶數據，所以在過去一年很多產品都銷聲匿跡了。

然后大家過來看硬件。很多產品雖然沒有賣很多，但至少能交付、能賺錢，哪怕賣幾萬臺公司是有收入的。不像軟件流量全依賴投放和補貼，按照峰值數據計算ARR，燒錢一停數據立刻掉下來了。所以很多產品宣傳自己的ARR我是不相信的，因為這件事違反常識，我不相信一些產品真的有人每天用，事實證明也確實如此。

硬件從原理上能收集更多數據，哪怕現在不用存起來，未來一定會變現產生價值。從價值創造的邏輯和賺錢的邏輯上，這個生意更容易跑通，當然門檻也更高。

有人說26年下半年或27年上半年硬件會退火，我覺得不會，因為現在做硬件都是拿之前產品里的東西拆出來做新產品，不是極致的。ISP來自AR眼鏡、監控攝像頭，存儲、射頻芯片來自耳機手表手機，極致和不極致會影響產品能不能跨過PMF的坎，就像Meta Rayban的一代和二代，DJI Pocket的二代和三代，看起來硬件都差不多，但市場結果天差地別。

很多廠商在基于Always-on視覺、更低功耗的傳輸去定制芯片，把硬件需要的多個功能融合在一個小芯片里，從Tape Out到MP這需要大量時間，估計26年下半年很多芯片集中MP，27年初也有一些。再等一些時間，基于新供應鏈技術可以爆發出完全不一樣的東西，產品可能就不是現在這個樣子了，形態可以更小，功耗可以更低，就有了更多創新的機會。我們現在其實還沒到那個拐點。

硬跡：到現在其實整體還是按照第一份BP規劃在走？

Chris：對，圍繞初衷去做，不要圍繞別人怎么看你去做。創業者如果每天見的人大部分是投資人，那業務就完蛋了，融資是有窗口的，集中一兩個月做完融資，理論上這件事就結束了，除非發現了下一個需要擴張的明確需求，否則不應該浪費時間在這件事情上。

很多人把融資變成了一種生活方式，我認為這樣不好。除非做模型訓練或者芯片制造這種非常花錢的事情。但大部分創業不是這種形式，還是要花時間在產品和團隊上。

硬跡：現在投資人會給創業者分標簽，你是哪一類？

Chris：投資圈會把創業者分成“好學生”和“野孩子”，我是投資人眼里的“好學生”，雖然我有時候說話比較難聽，經常發一些非常難聽的朋友圈，但我的經歷是好學生的經歷，正兒八經技術科班出身，大廠做過幾年研發和產品出來創業。

很多投資人其實會偏好“野孩子”那個類型，覺得要找喬布斯、馬斯克，要找從靈山腳下放出來吊打世界的人，而不是通過方法論把產品堆出來的人。

但我覺得這個觀念現在越來越不work了。現在的技術和內容越來越復雜，已經不是喬布斯和沃茲尼亞克兩個人在車庫里就能打造出世界級產品的時代了。車庫里無法存放精密的生產線。

技術的發展導致人類的科技信息在迅速膨脹，以前一個本科生就能學到人類前沿，現在博士生、博士后才能勉強觸碰。但人的大腦進化速度無法與知識膨脹一樣快。所以未來做企業，一定要通過科學的方法論去達到結果。

硬跡：對現在出來的創業者有什么建議？

Chris：不要太在乎早期公司有多少估值、以及別人對你的看法。市場上大部分人沒有對行業的判斷能力，因為他們沒做過調研、沒見過用戶，都是用常識、拍腦袋下結論。所以別人怎么評價、PR有多少人轉發不重要，重要的是怎么樣快速做出來原型、推向市場驗證。

融資要適度。能干完這個事的錢乘1.5到1.8就是要融的所有錢。比如干這個事需要500萬美元，融800萬、900萬就足夠了，如果錢花完了還沒有成績就另謀出路，否則卡在一個失敗但錢沒花完的境地就很尷尬，會進入垃圾時間，所以選擇結束和選擇開始一樣重要，這點美國市場的創業者一般要更清醒一些。

早期團隊很重要，但有個誤區：很多人認為團隊重要有連續創業者、大廠高管、BU總裁。Title最大的作用是美化BP中的團隊頁，但我自己認為沒有那么大的幫助，至少占不了投資決策的10%。

創業公司需要暴力學習、不斷推翻自己。如果有成功經驗和路徑依賴，非常容易陷入循環，不斷重復自己“以前在大廠怎么做”。但這在創業公司大部分不行，雖然你無法知道在創業公司應該怎么做，但可以肯定的是和大廠的做法不一樣。這也是我們找的人第一性原理，上過幾年班、有過幾年工作經驗，但沒有那么固化。大家的思考深度、學習能力、創新精神、不斷推翻自己的態度是拉滿的，也更容易接受和公司成長綁定的激勵。所以我認為創業團隊一定是要選能做事情的人、軟性匹配的人，而不是Title更好看的人。

這些內容沒有人教過我，也對我產生過困擾。如果一年之前能想明白，很多決策會不一樣，所以希望分享給大家。

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